¿El entrenamiento en diversidad funciona de la manera que se supone?
Por Edward H. Chang, Katherine L. Milkman, Laura J. Zarrow, Kasandra Brabaw, Dena M. Gromet, Reb Rebele, Cade Massey, Angela L. Duckworth y Adam Grant
Diversidad
Harvard Business Review
Prácticamente todas las compañías de Fortune 500 ofrecen capacitación en diversidad a sus empleados. Sin embargo, sorprendentemente pocos de ellos han medido su impacto. Eso es desafortunado, considerando que la evidencia ha demostrado que la capacitación en diversidad puede ser contraproducente, provocando una actitud defensiva de las mismas personas que podrían beneficiarse más. E incluso cuando la capacitación es beneficiosa, los efectos pueden no durar después de que finalice el programa.
Esto nos hizo curiosos: ¿Qué pasaría si creamos un programa de capacitación y probamos sus efectos de manera rigurosa? Si utilizamos los hallazgos científicos más relevantes sobre el cambio de comportamiento para diseñar una intervención para aumentar la diversidad y la inclusión en el lugar de trabajo, ¿podríamos cambiar las actitudes de los empleados? ¿Podríamos incitar un comportamiento más inclusivo? Si es así, ¿se mantendrían esos cambios?
Diseñamos un experimento para medir el impacto de la capacitación en diversidad. Y los resultados, que publicamos recientemente en las Actas de la Academia Nacional de Ciencias, nos sorprendieron.
Primero, creamos tres versiones de un curso de capacitación en línea de una hora: una enfocada en abordar el sesgo de género; uno sobre el abordaje de sesgos de todo tipo (por ejemplo, género, edad, raza y orientación sexual); y un tercero, que sirvió como control, que no mencionó sesgos, sino que se centró en la importancia de cultivar la seguridad psicológica en equipos. El control nos permitió evaluar los efectos específicos de la capacitación en diversidad (a diferencia de la capacitación en general), y las dos versiones de sesgo nos permitieron probar qué enfoque tendría un mayor impacto.
Luego, invitamos a más de 10,000 empleados de una gran organización global a participar y asignamos al azar a más de 3,000 que se registraron en una de las tres versiones de la capacitación. La muestra final fue 61.5% masculina, 38.5% femenina, incluidos los empleados ubicados en 63 países diferentes, y estaba compuesta por aproximadamente 25% de gerentes.
El material del curso se basó en la investigación sobre la actitud y el cambio de comportamiento, con un enfoque particular en la prevención de la actitud defensiva. Las dos capacitaciones centradas en el sesgo se abrieron con notables expertos que explican los procesos psicológicos que subyacen a los estereotipos y cómo pueden conducir a la inequidad en el lugar de trabajo. A continuación, se realizó una prueba de asociación implícita: los participantes reflexionaron sobre sus sesgos inconscientes existentes. Luego aprendieron estrategias para superar los prejuicios y los estereotipos en las prácticas comunes en el lugar de trabajo (por ejemplo, revisar los currículos, realizar evaluaciones de desempeño y conectarse con colegas) y tuvieron la oportunidad de practicar su uso. La capacitación en la versión de control tenía la misma duración, formato y oportunidades para recibir retroalimentación y estrategias de práctica, pero carecía de contenido instructivo relacionado con el sesgo.
Para examinar los efectos de la capacitación, medimos las actitudes de los empleados hacia las mujeres y las minorías raciales inmediatamente después de completar la capacitación. También medimos su comportamiento durante las próximas 20 semanas observando a quiénes eligieron mentor informalmente, a quienes reconocieron por su excelencia y a quienes ofrecieron voluntariamente tiempo para ayudar.
¿Qué encontramos? Empecemos con la buena noticia. Las capacitaciones centradas en el sesgo tuvieron un efecto positivo en las actitudes de un grupo importante: los empleados que creemos que eran los que menos apoyaban a las mujeres antes de la capacitación. Descubrimos que después de completar la capacitación, era más probable que estos empleados reconocieran la discriminación contra las mujeres, expresaran su apoyo a las políticas diseñadas para ayudar a las mujeres y reconocieran sus propios prejuicios raciales y de género, en comparación con empleados similares en el grupo de control. Para los empleados que ya apoyaban a las mujeres, no encontramos evidencia de que la capacitación haya provocado una reacción negativa.
¿Pero cambió la conducta de entrenamiento?
Esto nos lleva a las malas noticias. Encontramos muy poca evidencia de que la capacitación en diversidad afectara el comportamiento de los hombres o los empleados blancos en general: los dos grupos que normalmente tienen el mayor poder en las organizaciones y que a menudo son los principales objetivos de estas intervenciones.
Nuestros datos contenían dos sorpresas interesantes, sin embargo. La primera fue que el mayor efecto conductual generado por la capacitación fue sobre el comportamiento de las mujeres en las oficinas de la compañía en los Estados Unidos.
Tres semanas después de que se completó la capacitación, pedimos a la organización que enviara un correo electrónico a los empleados sobre una nueva iniciativa. El correo electrónico solicitó a los empleados que nominen hasta cinco compañeros de trabajo que les gustaría reunirse para una charla informal de café para ayudar a crear una cultura más inclusiva. Nuestro objetivo era medir si los empleados estarían más dispuestos a brindar asesoría informal a mujeres y personas de color después de haber recibido la capacitación en diversidad.
Contrariamente a nuestras expectativas, la capacitación no obligó a los hombres a nominar a más mujeres, ni tampoco llevó a las mujeres mayores a nominar a más mujeres jóvenes. Pero vimos que entre las mujeres jóvenes de los EE. UU., Las que tomaron la capacitación sobre el sesgo (en comparación con las que no lo hicieron) utilizaron esta iniciativa para buscar la tutoría de colegas más importantes de la empresa, sin importar el género. Aparentemente, la capacitación llevó a estas mujeres a ser más proactivas sobre su propio avance. Si bien necesitamos más investigación para comprender por qué, puede ser que la capacitación haya hecho que las mujeres sean más conscientes de las barreras sesgadas en el lugar de trabajo, motivándolas a tomar medidas. También es posible que el esfuerzo institucional para promover la inclusión llevó a estas mujeres a confiar en que era seguro defenderse por sí mismas.
La segunda sorpresa surgió de la versión de nuestra capacitación que se enfocó completamente en el sesgo de género y los estereotipos de género. A pesar de su claro enfoque en el género, también tuvo efectos positivos en las actitudes y conductas de los empleados de los Estados Unidos hacia las minorías raciales. A pesar de que no se mencionó el sesgo racial o racial en esta capacitación, los empleados de los EE. UU. Que lo tomaron estaban más dispuestos que sus homólogos en el grupo de control a reconocer sus propios sesgos raciales, proporcionar asesoría informal a las minorías raciales y reconocer el excelente trabajo de sus pares que eran minorías raciales. Parece que ayudar a las personas a reconocer los prejuicios hacia un grupo marginado de personas puede tener efectos secundarios positivos en sus actitudes y comportamientos hacia otros grupos marginados.
Sobre la base de estos resultados, tenemos algunas sugerencias sobre cómo las organizaciones pueden aprovechar mejor el esfuerzo que ponen en la capacitación en diversidad.
Diversifica tu enfoque de entrenamiento. La ausencia de cualquier cambio observable en el comportamiento de los empleados masculinos o blancos en general sugiere que debemos dejar de tratar la capacitación en diversidad como una bala de plata. En su lugar, recomendamos invertir en un programa de diversidad e inclusión de múltiples puntos que aliente a los talentos con poca representación a unirse, quedarse, tener éxito y liderar dentro de su organización. Esto incluye una amplia gama de enfoques, desde la capacitación dirigida a diferentes audiencias, hasta la reingeniería de las prácticas de contratación, la normalización del tiempo flexible, el uso de la tecnología y la ciencia del comportamiento para reducir el sesgo en las evaluaciones de desempeño.
Obtener datos. La recopilación y revisión periódica de los datos le permitirá saber el rendimiento de sus programas y políticas, para que pueda realizar ajustes. Si bien muchas organizaciones rastrean las métricas de diversidad en torno al reclutamiento, la selección y la retención, considerablemente menos recopilan datos sobre las actitudes y comportamientos de los empleados actuales que son el objetivo de la mayoría de las capacitaciones sobre diversidad. Al hacerlo, obtendrá información sobre el impacto de cualquier intervención en particular (por ejemplo, ver una mejora entre aquellas cuyas actitudes fueron menos inclusivas para comenzar).
Experimentar. Tratar la capacitación en diversidad como un experimento (donde se prueban tratamientos contra un control) puede ayudar a las organizaciones a comprender qué es efectivo y qué no, sin reducir los beneficios de los programas de capacitación en sí mismos. Este enfoque es lo que nos permitió ver los efectos secundarios de la capacitación centrada en el género en las actitudes y conductas hacia las minorías raciales. Los costos incrementales de crear versiones sutil pero potencialmente significativas de la misma capacitación son relativamente pequeños, mientras que los beneficios podrían ser considerables.
Esperamos que las organizaciones aporten su propia curiosidad y creatividad a las nuevas preguntas que surgieron de nuestro estudio. Queda mucho por aprender acerca de cómo crear un lugar de trabajo diverso e inclusivo.
Edward H. Chang es un estudiante de doctorado en el departamento de Operaciones, Información y Decisiones de la Escuela Wharton de la Universidad de Pennsylvania.
Katherine L. Milkman es profesora adjunta de Gestión de Información y Operaciones James G. Campbell Jr. en la Escuela Wharton de la Universidad de Pennsylvania. Es coautora de "Guía del usuario para la eliminación de fallas", un capítulo del Manual de juicio y toma de decisiones de Wiley Blackwell, que se publicará en 2015.
Laura J. Zarrow es la Directora Ejecutiva de Wharton People Analytics en la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania, y la Anfitriona de Women @ Work, en SiriusXM Channel 132, Business Radio impulsada por la Wharton School.
Kasandra Brabaw es periodista independiente y asistente de libros de la profesora Katherine Milkman.
Dena M. Gromet es la Directora Ejecutiva de Behavior Change for Good Initiative de la Universidad de Pennsylvania.
Reb Rebele es investigadora de Wharton People Analytics y enseña en el programa de Maestría en Psicología Positiva Aplicada (MAPP) de la Universidad de Pennsylvania.
Cade Massey es un profesor de práctica en el departamento de Operaciones, Información y Decisiones de la Escuela Wharton de la Universidad de Pennsylvania.
Angela L. Duckworth es la distinguida profesora de psicología Christopher H. Browne en la Universidad de Pennsylvania y fundadora y directora general de Character Lab. Es autora de Grit: The Power of Passion and Perseverance (Scribner, 2016).
Adam Grant es profesor en Wharton y autor de Originals and Give and Take.
Diversidad
Harvard Business Review
Prácticamente todas las compañías de Fortune 500 ofrecen capacitación en diversidad a sus empleados. Sin embargo, sorprendentemente pocos de ellos han medido su impacto. Eso es desafortunado, considerando que la evidencia ha demostrado que la capacitación en diversidad puede ser contraproducente, provocando una actitud defensiva de las mismas personas que podrían beneficiarse más. E incluso cuando la capacitación es beneficiosa, los efectos pueden no durar después de que finalice el programa.
Esto nos hizo curiosos: ¿Qué pasaría si creamos un programa de capacitación y probamos sus efectos de manera rigurosa? Si utilizamos los hallazgos científicos más relevantes sobre el cambio de comportamiento para diseñar una intervención para aumentar la diversidad y la inclusión en el lugar de trabajo, ¿podríamos cambiar las actitudes de los empleados? ¿Podríamos incitar un comportamiento más inclusivo? Si es así, ¿se mantendrían esos cambios?
Diseñamos un experimento para medir el impacto de la capacitación en diversidad. Y los resultados, que publicamos recientemente en las Actas de la Academia Nacional de Ciencias, nos sorprendieron.
Primero, creamos tres versiones de un curso de capacitación en línea de una hora: una enfocada en abordar el sesgo de género; uno sobre el abordaje de sesgos de todo tipo (por ejemplo, género, edad, raza y orientación sexual); y un tercero, que sirvió como control, que no mencionó sesgos, sino que se centró en la importancia de cultivar la seguridad psicológica en equipos. El control nos permitió evaluar los efectos específicos de la capacitación en diversidad (a diferencia de la capacitación en general), y las dos versiones de sesgo nos permitieron probar qué enfoque tendría un mayor impacto.
Luego, invitamos a más de 10,000 empleados de una gran organización global a participar y asignamos al azar a más de 3,000 que se registraron en una de las tres versiones de la capacitación. La muestra final fue 61.5% masculina, 38.5% femenina, incluidos los empleados ubicados en 63 países diferentes, y estaba compuesta por aproximadamente 25% de gerentes.
El material del curso se basó en la investigación sobre la actitud y el cambio de comportamiento, con un enfoque particular en la prevención de la actitud defensiva. Las dos capacitaciones centradas en el sesgo se abrieron con notables expertos que explican los procesos psicológicos que subyacen a los estereotipos y cómo pueden conducir a la inequidad en el lugar de trabajo. A continuación, se realizó una prueba de asociación implícita: los participantes reflexionaron sobre sus sesgos inconscientes existentes. Luego aprendieron estrategias para superar los prejuicios y los estereotipos en las prácticas comunes en el lugar de trabajo (por ejemplo, revisar los currículos, realizar evaluaciones de desempeño y conectarse con colegas) y tuvieron la oportunidad de practicar su uso. La capacitación en la versión de control tenía la misma duración, formato y oportunidades para recibir retroalimentación y estrategias de práctica, pero carecía de contenido instructivo relacionado con el sesgo.
Para examinar los efectos de la capacitación, medimos las actitudes de los empleados hacia las mujeres y las minorías raciales inmediatamente después de completar la capacitación. También medimos su comportamiento durante las próximas 20 semanas observando a quiénes eligieron mentor informalmente, a quienes reconocieron por su excelencia y a quienes ofrecieron voluntariamente tiempo para ayudar.
¿Qué encontramos? Empecemos con la buena noticia. Las capacitaciones centradas en el sesgo tuvieron un efecto positivo en las actitudes de un grupo importante: los empleados que creemos que eran los que menos apoyaban a las mujeres antes de la capacitación. Descubrimos que después de completar la capacitación, era más probable que estos empleados reconocieran la discriminación contra las mujeres, expresaran su apoyo a las políticas diseñadas para ayudar a las mujeres y reconocieran sus propios prejuicios raciales y de género, en comparación con empleados similares en el grupo de control. Para los empleados que ya apoyaban a las mujeres, no encontramos evidencia de que la capacitación haya provocado una reacción negativa.
¿Pero cambió la conducta de entrenamiento?
Esto nos lleva a las malas noticias. Encontramos muy poca evidencia de que la capacitación en diversidad afectara el comportamiento de los hombres o los empleados blancos en general: los dos grupos que normalmente tienen el mayor poder en las organizaciones y que a menudo son los principales objetivos de estas intervenciones.
Nuestros datos contenían dos sorpresas interesantes, sin embargo. La primera fue que el mayor efecto conductual generado por la capacitación fue sobre el comportamiento de las mujeres en las oficinas de la compañía en los Estados Unidos.
Tres semanas después de que se completó la capacitación, pedimos a la organización que enviara un correo electrónico a los empleados sobre una nueva iniciativa. El correo electrónico solicitó a los empleados que nominen hasta cinco compañeros de trabajo que les gustaría reunirse para una charla informal de café para ayudar a crear una cultura más inclusiva. Nuestro objetivo era medir si los empleados estarían más dispuestos a brindar asesoría informal a mujeres y personas de color después de haber recibido la capacitación en diversidad.
Contrariamente a nuestras expectativas, la capacitación no obligó a los hombres a nominar a más mujeres, ni tampoco llevó a las mujeres mayores a nominar a más mujeres jóvenes. Pero vimos que entre las mujeres jóvenes de los EE. UU., Las que tomaron la capacitación sobre el sesgo (en comparación con las que no lo hicieron) utilizaron esta iniciativa para buscar la tutoría de colegas más importantes de la empresa, sin importar el género. Aparentemente, la capacitación llevó a estas mujeres a ser más proactivas sobre su propio avance. Si bien necesitamos más investigación para comprender por qué, puede ser que la capacitación haya hecho que las mujeres sean más conscientes de las barreras sesgadas en el lugar de trabajo, motivándolas a tomar medidas. También es posible que el esfuerzo institucional para promover la inclusión llevó a estas mujeres a confiar en que era seguro defenderse por sí mismas.
La segunda sorpresa surgió de la versión de nuestra capacitación que se enfocó completamente en el sesgo de género y los estereotipos de género. A pesar de su claro enfoque en el género, también tuvo efectos positivos en las actitudes y conductas de los empleados de los Estados Unidos hacia las minorías raciales. A pesar de que no se mencionó el sesgo racial o racial en esta capacitación, los empleados de los EE. UU. Que lo tomaron estaban más dispuestos que sus homólogos en el grupo de control a reconocer sus propios sesgos raciales, proporcionar asesoría informal a las minorías raciales y reconocer el excelente trabajo de sus pares que eran minorías raciales. Parece que ayudar a las personas a reconocer los prejuicios hacia un grupo marginado de personas puede tener efectos secundarios positivos en sus actitudes y comportamientos hacia otros grupos marginados.
Sobre la base de estos resultados, tenemos algunas sugerencias sobre cómo las organizaciones pueden aprovechar mejor el esfuerzo que ponen en la capacitación en diversidad.
Diversifica tu enfoque de entrenamiento. La ausencia de cualquier cambio observable en el comportamiento de los empleados masculinos o blancos en general sugiere que debemos dejar de tratar la capacitación en diversidad como una bala de plata. En su lugar, recomendamos invertir en un programa de diversidad e inclusión de múltiples puntos que aliente a los talentos con poca representación a unirse, quedarse, tener éxito y liderar dentro de su organización. Esto incluye una amplia gama de enfoques, desde la capacitación dirigida a diferentes audiencias, hasta la reingeniería de las prácticas de contratación, la normalización del tiempo flexible, el uso de la tecnología y la ciencia del comportamiento para reducir el sesgo en las evaluaciones de desempeño.
Obtener datos. La recopilación y revisión periódica de los datos le permitirá saber el rendimiento de sus programas y políticas, para que pueda realizar ajustes. Si bien muchas organizaciones rastrean las métricas de diversidad en torno al reclutamiento, la selección y la retención, considerablemente menos recopilan datos sobre las actitudes y comportamientos de los empleados actuales que son el objetivo de la mayoría de las capacitaciones sobre diversidad. Al hacerlo, obtendrá información sobre el impacto de cualquier intervención en particular (por ejemplo, ver una mejora entre aquellas cuyas actitudes fueron menos inclusivas para comenzar).
Experimentar. Tratar la capacitación en diversidad como un experimento (donde se prueban tratamientos contra un control) puede ayudar a las organizaciones a comprender qué es efectivo y qué no, sin reducir los beneficios de los programas de capacitación en sí mismos. Este enfoque es lo que nos permitió ver los efectos secundarios de la capacitación centrada en el género en las actitudes y conductas hacia las minorías raciales. Los costos incrementales de crear versiones sutil pero potencialmente significativas de la misma capacitación son relativamente pequeños, mientras que los beneficios podrían ser considerables.
Esperamos que las organizaciones aporten su propia curiosidad y creatividad a las nuevas preguntas que surgieron de nuestro estudio. Queda mucho por aprender acerca de cómo crear un lugar de trabajo diverso e inclusivo.
Edward H. Chang es un estudiante de doctorado en el departamento de Operaciones, Información y Decisiones de la Escuela Wharton de la Universidad de Pennsylvania.
Katherine L. Milkman es profesora adjunta de Gestión de Información y Operaciones James G. Campbell Jr. en la Escuela Wharton de la Universidad de Pennsylvania. Es coautora de "Guía del usuario para la eliminación de fallas", un capítulo del Manual de juicio y toma de decisiones de Wiley Blackwell, que se publicará en 2015.
Laura J. Zarrow es la Directora Ejecutiva de Wharton People Analytics en la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania, y la Anfitriona de Women @ Work, en SiriusXM Channel 132, Business Radio impulsada por la Wharton School.
Kasandra Brabaw es periodista independiente y asistente de libros de la profesora Katherine Milkman.
Dena M. Gromet es la Directora Ejecutiva de Behavior Change for Good Initiative de la Universidad de Pennsylvania.
Reb Rebele es investigadora de Wharton People Analytics y enseña en el programa de Maestría en Psicología Positiva Aplicada (MAPP) de la Universidad de Pennsylvania.
Cade Massey es un profesor de práctica en el departamento de Operaciones, Información y Decisiones de la Escuela Wharton de la Universidad de Pennsylvania.
Angela L. Duckworth es la distinguida profesora de psicología Christopher H. Browne en la Universidad de Pennsylvania y fundadora y directora general de Character Lab. Es autora de Grit: The Power of Passion and Perseverance (Scribner, 2016).
Adam Grant es profesor en Wharton y autor de Originals and Give and Take.
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