La ventaja de perder empleados innovadores frente a competidores
Por Stefan Wagner y Martin Goossen
Investigación y desarrollo
Harvard Business Review
Las empresas hacen todo lo posible para evitar que algunos empleados se vayan a trabajar para los rivales. Además de ofrecer beneficios, a menudo confían en no competidores, protección de secretos comerciales y otros medios legales para evitar perder talento importante y dejar que el conocimiento llegue a las manos de los competidores. Pero nuestra investigación sugiere que las empresas podrían beneficiarse de ciertos empleados que van a trabajar para otros en el mismo espacio.
En un estudio reciente, encontramos que estos empleados actúan como "puentes" y facilitan más colaboraciones entre sus empleadores pasados y presentes. Esta facilitación puede ser útil, porque aunque las asociaciones crean valor para ambas compañías, negociarlas puede ser complicado, ambas partes tienen información incompleta y capacidades, objetivos y expectativas tecnológicas diferentes. No es raro que las conversaciones se rompan, a costa de la pérdida de recursos y oportunidades.
Pero tener personas familiarizadas con ambas partes puede facilitar la toma de decisiones y conducir a mejores alianzas. Y también encontramos que las colaboraciones tienden a ser más productivas (en términos de producir más patentes) con estos empleados en el centro, haciendo que los beneficios de la colaboración superen los costos de perder talento.
Estudiamos esto en el contexto de las colaboraciones de I + D en productos farmacéuticos. Las compañías farmacéuticas a menudo forman asociaciones estratégicas con competidores, especialmente cuando se trata de grandes proyectos de innovación, ya que ayudan a disipar la carga de un desarrollo de medicamentos cada vez más costoso. Por ejemplo, en febrero, Merck (Darmstadt), una compañía líder en ciencia y tecnología con una fuerte presencia en productos farmacéuticos, y GSK, una compañía global de atención médica, anunció una alianza estratégica para desarrollar y comercializar conjuntamente un nuevo medicamento contra el cáncer llamado Bintrafusp alfa. Según el comunicado de prensa, "la asociación le permitiría a Merck llevar el tratamiento al mercado" más rápido y más lejos "gracias a las capacidades complementarias de GSK, la huella comercial global y un mayor enfoque en oncología".
Nuestra investigación incluyó la realización de entrevistas en profundidad con 15 ejecutivos farmacéuticos de alto rango. Tenían su sede en los EE. UU., El Reino Unido, Alemania y Francia, y eran responsables de las actividades de I + D y desarrollo de negocios en grandes y medianas empresas. Preguntamos sobre sus motivaciones para crear alianzas, sus barreras para identificar, seleccionar y negociar con socios potenciales, y el papel de los científicos de I + D en el proceso.
También reunimos un gran conjunto de datos sobre alianzas estratégicas formadas entre las 55 firmas farmacéuticas más grandes, responsables de más del 80% de las ventas globales en la industria, desde 1990 hasta 2005. (Estas alianzas fueron acuerdos contractuales en los que las empresas se comprometen a compartir recursos: dinero, derechos de propiedad intelectual, personal de I + D para el desarrollo y la comercialización de medicamentos. No eran acuerdos de fusiones y adquisiciones. Nuestros datos incluían datos de patentes disponibles públicamente e información sobre más de 130,000 científicos empleados por estas compañías. Pudimos identificar a todos los científicos que se movieron entre las empresas de nuestra muestra y determinar si el movimiento aumentaba las probabilidades de que las empresas involucradas formaran una alianza.
Nuestros resultados muestran que es bastante común que los científicos se muevan entre compañías farmacéuticas competidoras. Más de 8.200 científicos se mudaron, individualmente o en pequeños equipos, de una empresa a otra durante los 16 años que realizamos el seguimiento. También vimos que, en promedio, las probabilidades de formar una alianza de investigación y desarrollo son un 33% más altas cuando un científico se movió entre las dos empresas en los últimos cinco años.
Cuando profundizamos en los datos, encontramos que estos científicos móviles no solo condujeron a alianzas más frecuentes sino también a otras más fructíferas. El número de patentes presentadas dentro de los tres años, un indicador común del desempeño de la innovación, fue casi el doble en comparación con las alianzas que no involucran a científicos móviles. Y las probabilidades de que ambas empresas vuelvan a colaborar en los próximos tres años fueron un 25% más altas en comparación con otras alianzas.
Nuestros análisis empíricos sugieren que cuando los científicos se movían entre empresas competidoras, aumentaban las posibilidades de que esas empresas formaran una alianza de I + D. Basándonos en nuestras entrevistas, creemos que lo hicieron actuando como puentes entre el empleador anterior y el actual en dos formas clave: identificando oportunidades de colaboración y facilitando el proceso de negociación para formar la alianza.
Encontrar un socio adecuado para una colaboración es una tarea notoriamente difícil y que requiere mucho tiempo. Se requiere que las compañías monitoreen constantemente las tendencias tecnológicas emergentes e identifiquen socios con capacidades que respondan a sus necesidades. Los científicos móviles pueden ser un activo valioso en esta búsqueda, ya que conocen las habilidades y necesidades tecnológicas de su antiguo y nuevo empleador. Si ven una coincidencia, pueden acelerar el proceso de iniciar discusiones.
Los científicos móviles también pueden ayudar a las empresas a evaluar las capacidades de sus competidores. Esta es una de las razones por las que las empresas temen la apropiación indebida de los conocimientos y recurren a acuerdos contractuales o amenazas legales para limitar la movilidad de los empleados. Pero este enfoque demasiado cauteloso puede evitar que las empresas aprovechen las oportunidades. Puede ser beneficioso para los competidores saber qué capacidades tiene.
Como dijo un ejecutivo que entrevistamos, “Si un empleado que creó veinte patentes para usted se muda a un competidor, no puede llevarse esas patentes con él de todos modos. Por el contrario, el conocimiento protegido que transfiere puede incluso aumentar sus posibilidades de encontrar un futuro socio para alianzas de investigación ”. En otras palabras, los empleados que se van pueden seguir ayudándole a encontrar nuevas fuentes de valor, por ejemplo, encontrando socios que puedan aprovechar su Inventos de nuevas formas o que puedan ayudar a comercializarlos.
Cuando se trata de reunir estas alianzas, los empleados móviles pueden facilitar el proceso. La decisión de colaborar está determinada por los ejecutivos, los científicos y el personal de desarrollo de negocios, que necesitan una comprensión compartida del desafío científico dentro del desarrollo de fármacos y la estructura organizativa necesaria para resolverlo. Un empleado familiarizado con ambas partes puede compartir información muy necesaria sobre la cultura corporativa y las rutinas de toma de decisiones de las compañías. Como dijo un ejecutivo, “[este empleado] no solo facilita y acelera el proceso de formación de alianzas, sino que también conduce a alianzas más estables, ya que las expectativas de ambos aliados están mucho mejor alineadas [. . .] e información más detallada se intercambia desde el principio ".
Nuestro análisis también mostró que los antecedentes del empleado son importantes: los científicos que colaboraron con más colegas en su antiguo empleador fueron más eficaces en la construcción de puentes, ya que tenían una comprensión más profunda de su antigua empresa. Haber colaborado (en un invento patentado) con otros cinco colegas de la antigua compañía aumenta la probabilidad de formación de alianzas en un 20% adicional. Estas alianzas también llevaron a un mayor rendimiento de la innovación.
Y descubrimos que las alianzas formadas para el desarrollo conjunto y la comercialización de nuevas tecnologías se benefician más de los empleados móviles. Nuestras entrevistas sugieren que estas alianzas son más difíciles de forjar que aquellas para asegurar un acuerdo de licencia o para transferir tecnología, lo cual tiene sentido si lo piensas. El desarrollo es arriesgado y puede ser difícil llegar a un acuerdo sobre la dirección del trabajo conjunto de I + D, lo que hace que los inventores móviles sean más valiosos para ayudar a ambas partes a comunicar intereses e información.
Perder empleados altamente capacitados no es una razón para celebrar, pero lamentarse de ellos tampoco es un enfoque sensato. Si bien la naturaleza de nuestros datos a gran escala no nos permite hacer un análisis monetario detallado de costo-beneficio, nuestras entrevistas resaltan que los ejecutivos valoran a los inventores móviles por la forma en que mejoran la velocidad y la estabilidad de la formación de alianzas con empresas competidoras.
Los gerentes de las empresas contratantes pueden obtener los beneficios de los empleados móviles al involucrarlos activamente en las decisiones estratégicas que se beneficiarían de su experiencia única e información sobre los competidores. Por ejemplo, algunas empresas conectan a los empleados contratados de un socio potencial con el equipo responsable de llevar a cabo la diligencia debida que precede a la formación de alianzas.
Nuestros conocimientos no solo se aplican a las alianzas de I + D, sino también a muchas otras colaboraciones interorganizacionales, desde negociaciones de contratos de subcontratación hasta empresas conjuntas formales y toma de decisiones de fusiones y adquisiciones. Tener empleados móviles a bordo a menudo vale la pena.
Stefan Wagner es profesor asociado de estrategia en la ESMT de Berlín. Sus intereses de investigación de investigación cubren la intersección de la estrategia de la empresa, la innovación tecnológica y la organización industrial.
Martin Goossen es profesor asistente en el Departamento de Administración de la Universidad de Tilburg. Su investigación se centra en el papel de los empleados individuales en las actividades de I + D de las empresas de alta tecnología.
Investigación y desarrollo
Harvard Business Review
Las empresas hacen todo lo posible para evitar que algunos empleados se vayan a trabajar para los rivales. Además de ofrecer beneficios, a menudo confían en no competidores, protección de secretos comerciales y otros medios legales para evitar perder talento importante y dejar que el conocimiento llegue a las manos de los competidores. Pero nuestra investigación sugiere que las empresas podrían beneficiarse de ciertos empleados que van a trabajar para otros en el mismo espacio.
En un estudio reciente, encontramos que estos empleados actúan como "puentes" y facilitan más colaboraciones entre sus empleadores pasados y presentes. Esta facilitación puede ser útil, porque aunque las asociaciones crean valor para ambas compañías, negociarlas puede ser complicado, ambas partes tienen información incompleta y capacidades, objetivos y expectativas tecnológicas diferentes. No es raro que las conversaciones se rompan, a costa de la pérdida de recursos y oportunidades.
Pero tener personas familiarizadas con ambas partes puede facilitar la toma de decisiones y conducir a mejores alianzas. Y también encontramos que las colaboraciones tienden a ser más productivas (en términos de producir más patentes) con estos empleados en el centro, haciendo que los beneficios de la colaboración superen los costos de perder talento.
Estudiamos esto en el contexto de las colaboraciones de I + D en productos farmacéuticos. Las compañías farmacéuticas a menudo forman asociaciones estratégicas con competidores, especialmente cuando se trata de grandes proyectos de innovación, ya que ayudan a disipar la carga de un desarrollo de medicamentos cada vez más costoso. Por ejemplo, en febrero, Merck (Darmstadt), una compañía líder en ciencia y tecnología con una fuerte presencia en productos farmacéuticos, y GSK, una compañía global de atención médica, anunció una alianza estratégica para desarrollar y comercializar conjuntamente un nuevo medicamento contra el cáncer llamado Bintrafusp alfa. Según el comunicado de prensa, "la asociación le permitiría a Merck llevar el tratamiento al mercado" más rápido y más lejos "gracias a las capacidades complementarias de GSK, la huella comercial global y un mayor enfoque en oncología".
Nuestra investigación incluyó la realización de entrevistas en profundidad con 15 ejecutivos farmacéuticos de alto rango. Tenían su sede en los EE. UU., El Reino Unido, Alemania y Francia, y eran responsables de las actividades de I + D y desarrollo de negocios en grandes y medianas empresas. Preguntamos sobre sus motivaciones para crear alianzas, sus barreras para identificar, seleccionar y negociar con socios potenciales, y el papel de los científicos de I + D en el proceso.
También reunimos un gran conjunto de datos sobre alianzas estratégicas formadas entre las 55 firmas farmacéuticas más grandes, responsables de más del 80% de las ventas globales en la industria, desde 1990 hasta 2005. (Estas alianzas fueron acuerdos contractuales en los que las empresas se comprometen a compartir recursos: dinero, derechos de propiedad intelectual, personal de I + D para el desarrollo y la comercialización de medicamentos. No eran acuerdos de fusiones y adquisiciones. Nuestros datos incluían datos de patentes disponibles públicamente e información sobre más de 130,000 científicos empleados por estas compañías. Pudimos identificar a todos los científicos que se movieron entre las empresas de nuestra muestra y determinar si el movimiento aumentaba las probabilidades de que las empresas involucradas formaran una alianza.
Nuestros resultados muestran que es bastante común que los científicos se muevan entre compañías farmacéuticas competidoras. Más de 8.200 científicos se mudaron, individualmente o en pequeños equipos, de una empresa a otra durante los 16 años que realizamos el seguimiento. También vimos que, en promedio, las probabilidades de formar una alianza de investigación y desarrollo son un 33% más altas cuando un científico se movió entre las dos empresas en los últimos cinco años.
Cuando profundizamos en los datos, encontramos que estos científicos móviles no solo condujeron a alianzas más frecuentes sino también a otras más fructíferas. El número de patentes presentadas dentro de los tres años, un indicador común del desempeño de la innovación, fue casi el doble en comparación con las alianzas que no involucran a científicos móviles. Y las probabilidades de que ambas empresas vuelvan a colaborar en los próximos tres años fueron un 25% más altas en comparación con otras alianzas.
Nuestros análisis empíricos sugieren que cuando los científicos se movían entre empresas competidoras, aumentaban las posibilidades de que esas empresas formaran una alianza de I + D. Basándonos en nuestras entrevistas, creemos que lo hicieron actuando como puentes entre el empleador anterior y el actual en dos formas clave: identificando oportunidades de colaboración y facilitando el proceso de negociación para formar la alianza.
Encontrar un socio adecuado para una colaboración es una tarea notoriamente difícil y que requiere mucho tiempo. Se requiere que las compañías monitoreen constantemente las tendencias tecnológicas emergentes e identifiquen socios con capacidades que respondan a sus necesidades. Los científicos móviles pueden ser un activo valioso en esta búsqueda, ya que conocen las habilidades y necesidades tecnológicas de su antiguo y nuevo empleador. Si ven una coincidencia, pueden acelerar el proceso de iniciar discusiones.
Los científicos móviles también pueden ayudar a las empresas a evaluar las capacidades de sus competidores. Esta es una de las razones por las que las empresas temen la apropiación indebida de los conocimientos y recurren a acuerdos contractuales o amenazas legales para limitar la movilidad de los empleados. Pero este enfoque demasiado cauteloso puede evitar que las empresas aprovechen las oportunidades. Puede ser beneficioso para los competidores saber qué capacidades tiene.
Como dijo un ejecutivo que entrevistamos, “Si un empleado que creó veinte patentes para usted se muda a un competidor, no puede llevarse esas patentes con él de todos modos. Por el contrario, el conocimiento protegido que transfiere puede incluso aumentar sus posibilidades de encontrar un futuro socio para alianzas de investigación ”. En otras palabras, los empleados que se van pueden seguir ayudándole a encontrar nuevas fuentes de valor, por ejemplo, encontrando socios que puedan aprovechar su Inventos de nuevas formas o que puedan ayudar a comercializarlos.
Cuando se trata de reunir estas alianzas, los empleados móviles pueden facilitar el proceso. La decisión de colaborar está determinada por los ejecutivos, los científicos y el personal de desarrollo de negocios, que necesitan una comprensión compartida del desafío científico dentro del desarrollo de fármacos y la estructura organizativa necesaria para resolverlo. Un empleado familiarizado con ambas partes puede compartir información muy necesaria sobre la cultura corporativa y las rutinas de toma de decisiones de las compañías. Como dijo un ejecutivo, “[este empleado] no solo facilita y acelera el proceso de formación de alianzas, sino que también conduce a alianzas más estables, ya que las expectativas de ambos aliados están mucho mejor alineadas [. . .] e información más detallada se intercambia desde el principio ".
Nuestro análisis también mostró que los antecedentes del empleado son importantes: los científicos que colaboraron con más colegas en su antiguo empleador fueron más eficaces en la construcción de puentes, ya que tenían una comprensión más profunda de su antigua empresa. Haber colaborado (en un invento patentado) con otros cinco colegas de la antigua compañía aumenta la probabilidad de formación de alianzas en un 20% adicional. Estas alianzas también llevaron a un mayor rendimiento de la innovación.
Y descubrimos que las alianzas formadas para el desarrollo conjunto y la comercialización de nuevas tecnologías se benefician más de los empleados móviles. Nuestras entrevistas sugieren que estas alianzas son más difíciles de forjar que aquellas para asegurar un acuerdo de licencia o para transferir tecnología, lo cual tiene sentido si lo piensas. El desarrollo es arriesgado y puede ser difícil llegar a un acuerdo sobre la dirección del trabajo conjunto de I + D, lo que hace que los inventores móviles sean más valiosos para ayudar a ambas partes a comunicar intereses e información.
Perder empleados altamente capacitados no es una razón para celebrar, pero lamentarse de ellos tampoco es un enfoque sensato. Si bien la naturaleza de nuestros datos a gran escala no nos permite hacer un análisis monetario detallado de costo-beneficio, nuestras entrevistas resaltan que los ejecutivos valoran a los inventores móviles por la forma en que mejoran la velocidad y la estabilidad de la formación de alianzas con empresas competidoras.
Los gerentes de las empresas contratantes pueden obtener los beneficios de los empleados móviles al involucrarlos activamente en las decisiones estratégicas que se beneficiarían de su experiencia única e información sobre los competidores. Por ejemplo, algunas empresas conectan a los empleados contratados de un socio potencial con el equipo responsable de llevar a cabo la diligencia debida que precede a la formación de alianzas.
Nuestros conocimientos no solo se aplican a las alianzas de I + D, sino también a muchas otras colaboraciones interorganizacionales, desde negociaciones de contratos de subcontratación hasta empresas conjuntas formales y toma de decisiones de fusiones y adquisiciones. Tener empleados móviles a bordo a menudo vale la pena.
Stefan Wagner es profesor asociado de estrategia en la ESMT de Berlín. Sus intereses de investigación de investigación cubren la intersección de la estrategia de la empresa, la innovación tecnológica y la organización industrial.
Martin Goossen es profesor asistente en el Departamento de Administración de la Universidad de Tilburg. Su investigación se centra en el papel de los empleados individuales en las actividades de I + D de las empresas de alta tecnología.
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