6 rasgos de las empresas familiares fuertes
Por Claudio Fernández-Aráoz, Sonny Iqbal, Jörg Ritter y René Sadowski
Gobierno corporativo
Harvard Business Review
Las empresas familiares son la piedra angular de la mayoría de las economías nacionales, según un informe reciente de Credit Suisse Research. Pueden crear puestos de trabajo, estimular la innovación e impulsar rendimientos superiores.
Sin embargo, como destacamos en este artículo de 2015 de HBR, tal éxito solo puede lograrse siguiendo cuatro reglas: mantener un buen gobierno, identificar y desarrollar talentos tanto familiares como no familiares, perseguir una sucesión disciplinada y preservar la gravedad familiar. Originalmente habíamos asociado este último con tener al menos uno, pero hasta tres miembros de la familia que mantenían una fuerte presencia en la empresa. Pero los clientes nos pedían más detalles. Y así, con la Family Business Network International (FBNI), nos embarcamos en un estudio global de tres años para descubrir qué constituye la "gravedad familiar".
Nuestra investigación incluyó entrevistas con más de 50 ejecutivos de 28 empresas familiares líderes en América, Europa y Asia, una encuesta a 4,000 miembros de FBNI, que arrojó 308 estudios de caso y análisis detallados de 15 empresas familiares de una amplia variedad de sectores en todo el mundo. mundo.
Llegamos a la conclusión de que la "gravedad familiar" se compone de seis elementos.
Primero, las familias deben tener un sistema de valores, que une a los miembros y proporciona un marco común para establecer relaciones con la empresa y la comunidad. Esto le da a la organización un centro moral que ayuda a sostenerlo frente a los desafíos y decisiones difíciles y proporciona una manera poderosa de diferenciarse en el mercado.
La visión para el futuro es una visión claramente definida y comunicada que guía las acciones de la familia. Dicha visión compartida es particularmente importante en el entorno empresarial actual, cuando la ambigüedad y la complejidad pueden ser altas y las mejoras incrementales rara vez son suficientes. Permite que una familia propietaria de un negocio establezca metas y determine prioridades.
Las familias deben tener claridad sobre el nivel de su propia participación y la cantidad de intercambio de información que será necesario para garantizar que todos puedan cumplir con sus responsabilidades y ser una fuerza positiva para el negocio.
También deben demostrar cohesión e interacción: comprensión mutua, respeto y apoyo, y un intercambio saludable de ideas y discusión de temas clave y delicados. Esto determina qué tan resistente será la familia y cómo responderá al cambio.
La buena gobernanza familiar significa garantizar que las decisiones se tomen y se ejerza la autoridad de acuerdo con las mejores prácticas establecidas y aceptadas para evitar conflictos, comprometerse con el profesionalismo y atraer y retener talento superior.
Finalmente, los principios y roles de liderazgo están claramente definidos para todos los ejecutivos de cierto nivel, ya sea que operen dentro de nuestra empresa.
Encontramos una fuerte correlación entre estos elementos y el éxito financiero. Sin embargo, también descubrimos que, entre las empresas familiares medianas y grandes, con ingresos anuales que superan los $ 500 millones, un 40% no tuvo un buen rendimiento en al menos tres de las seis áreas.
Entonces, ¿qué deben hacer para mantenerse sanos y viables? El primer paso es diagnosticar dónde se encuentra en cada dimensión. Luego, tome medidas para fortalecerse en las áreas donde está más débil.
Por ejemplo, al establecer un sistema de valores, puede comenzar a identificarlos, luego conectarlos al negocio, articularlos e integrarlos. El objetivo final de la visión es incorporarlo continuamente en la vida de la empresa y de las personas. Considere la posibilidad de Henkel, fundada en 1876 y, al momento de escribir este artículo, una de las empresas familiares más grandes que cotizan en bolsa en Alemania, con ingresos de alrededor de € 20 mil millones. Con 53,000 empleados, la compañía de la industria química y de consumo aún es propiedad mayoritaria de más de 100 accionistas familiares. Pero están extremadamente bien organizados y tienen un entendimiento común y unificador del futuro de Henkel y el papel que desempeñan en él.
Cuando se trata de cohesión, las empresas familiares deben avanzar hacia un flujo de información formalizado, foros regulares y manejo profesional de conflictos. En LEGO Group, uno de los principales fabricantes de juguetes del mundo, ahora en su tercera generación, con un ingreso de € 4,8 mil millones y 15,000 empleados, los miembros de la familia han dividido conscientemente sus actividades entre varias partes del negocio. La base para esto es un fuerte vínculo de comprensión, respeto y apoyo, y de fomentar el crecimiento mutuo hacia nuevas responsabilidades.
Se deben aclarar los niveles correctos de participación basados en la experiencia y el interés. La gobernanza, incluidas las reglas sobre la creación de una junta profesional y la contratación de roles tanto familiares como no familiares, debe ser llevada a los estándares de la industria. Y los principios y roles de liderazgo deben ser definidos proactivamente. Un ejemplo proviene de la empresa familiar Dabur, que fue fundada en 1884 y es una de las principales empresas de bienes de consumo de gran consumo de la India (y las compañías de salud natural y ayurvédica más grandes del mundo) con ingresos de más de 1.000 millones de dólares y una capitalización de mercado de más de 10.000 millones de dólares. La familia fundadora (ahora en la quinta generación) tiene una junta directiva equilibrada con sus propios miembros, directores independientes y gerencia, y estuvo entre los primeros en el país en separar la propiedad de la gerencia en 1998. También tienen una constitución familiar que proporciona claridad sobre lo que roles que todos deberían jugar; muchos siguen siendo dueños, pero solo unos pocos ayudan a gobernarlo.
Aunque la mayoría de las empresas familiares no duran hasta la tercera generación, algunas son capaces de prosperar. ¿Por qué? Dominio de las seis dimensiones de la gravedad familiar. Tienen valores y visión, la participación correcta, la cohesión y la interacción, el gobierno familiar y la claridad de sus principios y roles de liderazgo.
Claudio Fernández-Aráoz es asesor senior de la firma de búsqueda de ejecutivos globales Egon Zehnder, miembro ejecutivo de la Escuela de Negocios de Harvard, y autor de No es el cómo o el qué, sino quién (Harvard Business Review Press, 2014).
Sonny Iqbal es socio de Egon Zehnder y uno de los líderes de su práctica global de negocios familiares.
Jörg Ritter es socio de Egon Zehnder y líder de su práctica global de negocios familiares.
René Sadowski es líder de compromiso en Egon Zehnder y miembro de su práctica global de negocios familiares.
Gobierno corporativo
Harvard Business Review
Las empresas familiares son la piedra angular de la mayoría de las economías nacionales, según un informe reciente de Credit Suisse Research. Pueden crear puestos de trabajo, estimular la innovación e impulsar rendimientos superiores.
Sin embargo, como destacamos en este artículo de 2015 de HBR, tal éxito solo puede lograrse siguiendo cuatro reglas: mantener un buen gobierno, identificar y desarrollar talentos tanto familiares como no familiares, perseguir una sucesión disciplinada y preservar la gravedad familiar. Originalmente habíamos asociado este último con tener al menos uno, pero hasta tres miembros de la familia que mantenían una fuerte presencia en la empresa. Pero los clientes nos pedían más detalles. Y así, con la Family Business Network International (FBNI), nos embarcamos en un estudio global de tres años para descubrir qué constituye la "gravedad familiar".
Nuestra investigación incluyó entrevistas con más de 50 ejecutivos de 28 empresas familiares líderes en América, Europa y Asia, una encuesta a 4,000 miembros de FBNI, que arrojó 308 estudios de caso y análisis detallados de 15 empresas familiares de una amplia variedad de sectores en todo el mundo. mundo.
Llegamos a la conclusión de que la "gravedad familiar" se compone de seis elementos.
Primero, las familias deben tener un sistema de valores, que une a los miembros y proporciona un marco común para establecer relaciones con la empresa y la comunidad. Esto le da a la organización un centro moral que ayuda a sostenerlo frente a los desafíos y decisiones difíciles y proporciona una manera poderosa de diferenciarse en el mercado.
La visión para el futuro es una visión claramente definida y comunicada que guía las acciones de la familia. Dicha visión compartida es particularmente importante en el entorno empresarial actual, cuando la ambigüedad y la complejidad pueden ser altas y las mejoras incrementales rara vez son suficientes. Permite que una familia propietaria de un negocio establezca metas y determine prioridades.
Las familias deben tener claridad sobre el nivel de su propia participación y la cantidad de intercambio de información que será necesario para garantizar que todos puedan cumplir con sus responsabilidades y ser una fuerza positiva para el negocio.
También deben demostrar cohesión e interacción: comprensión mutua, respeto y apoyo, y un intercambio saludable de ideas y discusión de temas clave y delicados. Esto determina qué tan resistente será la familia y cómo responderá al cambio.
La buena gobernanza familiar significa garantizar que las decisiones se tomen y se ejerza la autoridad de acuerdo con las mejores prácticas establecidas y aceptadas para evitar conflictos, comprometerse con el profesionalismo y atraer y retener talento superior.
Finalmente, los principios y roles de liderazgo están claramente definidos para todos los ejecutivos de cierto nivel, ya sea que operen dentro de nuestra empresa.
Encontramos una fuerte correlación entre estos elementos y el éxito financiero. Sin embargo, también descubrimos que, entre las empresas familiares medianas y grandes, con ingresos anuales que superan los $ 500 millones, un 40% no tuvo un buen rendimiento en al menos tres de las seis áreas.
Entonces, ¿qué deben hacer para mantenerse sanos y viables? El primer paso es diagnosticar dónde se encuentra en cada dimensión. Luego, tome medidas para fortalecerse en las áreas donde está más débil.
Por ejemplo, al establecer un sistema de valores, puede comenzar a identificarlos, luego conectarlos al negocio, articularlos e integrarlos. El objetivo final de la visión es incorporarlo continuamente en la vida de la empresa y de las personas. Considere la posibilidad de Henkel, fundada en 1876 y, al momento de escribir este artículo, una de las empresas familiares más grandes que cotizan en bolsa en Alemania, con ingresos de alrededor de € 20 mil millones. Con 53,000 empleados, la compañía de la industria química y de consumo aún es propiedad mayoritaria de más de 100 accionistas familiares. Pero están extremadamente bien organizados y tienen un entendimiento común y unificador del futuro de Henkel y el papel que desempeñan en él.
Cuando se trata de cohesión, las empresas familiares deben avanzar hacia un flujo de información formalizado, foros regulares y manejo profesional de conflictos. En LEGO Group, uno de los principales fabricantes de juguetes del mundo, ahora en su tercera generación, con un ingreso de € 4,8 mil millones y 15,000 empleados, los miembros de la familia han dividido conscientemente sus actividades entre varias partes del negocio. La base para esto es un fuerte vínculo de comprensión, respeto y apoyo, y de fomentar el crecimiento mutuo hacia nuevas responsabilidades.
Se deben aclarar los niveles correctos de participación basados en la experiencia y el interés. La gobernanza, incluidas las reglas sobre la creación de una junta profesional y la contratación de roles tanto familiares como no familiares, debe ser llevada a los estándares de la industria. Y los principios y roles de liderazgo deben ser definidos proactivamente. Un ejemplo proviene de la empresa familiar Dabur, que fue fundada en 1884 y es una de las principales empresas de bienes de consumo de gran consumo de la India (y las compañías de salud natural y ayurvédica más grandes del mundo) con ingresos de más de 1.000 millones de dólares y una capitalización de mercado de más de 10.000 millones de dólares. La familia fundadora (ahora en la quinta generación) tiene una junta directiva equilibrada con sus propios miembros, directores independientes y gerencia, y estuvo entre los primeros en el país en separar la propiedad de la gerencia en 1998. También tienen una constitución familiar que proporciona claridad sobre lo que roles que todos deberían jugar; muchos siguen siendo dueños, pero solo unos pocos ayudan a gobernarlo.
Aunque la mayoría de las empresas familiares no duran hasta la tercera generación, algunas son capaces de prosperar. ¿Por qué? Dominio de las seis dimensiones de la gravedad familiar. Tienen valores y visión, la participación correcta, la cohesión y la interacción, el gobierno familiar y la claridad de sus principios y roles de liderazgo.
Claudio Fernández-Aráoz es asesor senior de la firma de búsqueda de ejecutivos globales Egon Zehnder, miembro ejecutivo de la Escuela de Negocios de Harvard, y autor de No es el cómo o el qué, sino quién (Harvard Business Review Press, 2014).
Sonny Iqbal es socio de Egon Zehnder y uno de los líderes de su práctica global de negocios familiares.
Jörg Ritter es socio de Egon Zehnder y líder de su práctica global de negocios familiares.
René Sadowski es líder de compromiso en Egon Zehnder y miembro de su práctica global de negocios familiares.
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