Aprendes mejor cuando aprendes menos
Por Laszlo Bock
Desarrollando empleados
Harvard Business Review
El año pasado, las empresas estadounidenses gastaron aproximadamente $ 90 mil millones en esfuerzos de aprendizaje y desarrollo, una suma superior al producto interno bruto de 130 países. En 2018, el empleado estadounidense promedio recibió capacitación a un costo cercano a $ 1,000 por persona. Por sí solo, puede que no parezca mucho, pero para poner esos números en perspectiva: para compañías con más de 50,000 empleados, eso es alrededor de $ 50 millones al año.
Esta es una suma asombrosa, especialmente cuando se considera que la mayor parte de ese dinero y tiempo se desperdicia.
Los programas de capacitación y desarrollo no son necesariamente el problema. El problema es que a menudo no hay una medida de lo que se aprendió o qué comportamientos cambian como resultado de tales inversiones masivas. Una encuesta de aproximadamente 1,500 ejecutivos en industrias, regiones y compañías de diversos tamaños, muestra que una de cada cinco organizaciones no hace nada para medir el impacto de la capacitación de los empleados. De los que lo hacen, solo el 13% calcula rendimientos cuantificables. No es de extrañar que dos tercios de los empleados piensen que sus programas de capacitación no logran mejorar el rendimiento empresarial.
Lo que la mayoría de las empresas extrañan es que aprender en el trabajo no se trata de cuántas horas dedicas, sino de obtener la información correcta para las personas adecuadas en el momento adecuado.
En pocas palabras: aprendes mejor cuando aprendes menos.
Cuando cofundé Humu, después de pasar más de una década como Vicepresidente Senior de Operaciones de Personas en Google, mi objetivo era mejorar el trabajo facilitando el aprendizaje y el desarrollo. En Humu, ayudamos a las personas mediante la automatización del aprendizaje y el cambio de comportamiento a gran escala utilizando una tecnología de aprendizaje automático que llamamos Nudge Engine. Nuestros "empujones" capacitan a los empleados para experimentar, practicar y dominar las habilidades necesarias para satisfacer las demandas de un mundo en rápida evolución de una manera que los entrenamientos de la vieja guardia simplemente no pueden.
Los empujones de Humu son sugerencias y recordatorios pequeños, no intrusivos y respaldados por la investigación que se entregan a los empleados a través de correo electrónico u otras plataformas de mensajería. Nuestros algoritmos diagnostican comportamientos de alto impacto para cada individuo según su rol y experiencia, y luego los empujan con contenido personalizado que fomente estos comportamientos. La mayoría de los gerentes, por ejemplo, se beneficiarían de un recordatorio regular para agradecer a los miembros del equipo que hacen preguntas importantes, o para facilitar discusiones equitativas. Esto es lo que hacen nuestros nudges: para cada persona con la que trabajamos.
Pero la ciencia de los nudges no es nueva. En su libro Nudge de 2009, los profesores Cass Sunstein y Richard Thaler brindan una mirada reveladora del poderoso efecto que el refuerzo positivo y las sugerencias indirectas pueden tener sobre el comportamiento y la toma de decisiones.
En el contexto del lugar de trabajo, se puede emplear la teoría de empujones para ayudar a las personas a tomar acciones positivas para dominar nuevas habilidades, sin interrumpir el flujo normal de su trabajo. En lugar de gastar una gran suma de dinero en módulos de aprendizaje costosos, aplicando los fundamentos de los nudges y la filosofía de aprendizaje de Humu, las organizaciones pueden utilizar medios suaves, oportunos y relativamente simples para convertir la intención en acción. Y, al hacerlo, pueden aumentar la efectividad de los programas de desarrollo y desbloquear todo el potencial de los equipos, sin gastar millones (o miles de millones) en capacitaciones.
Aquí hay algunos consejos para comenzar.
Mantenlo pequeño. Al dividir metas más grandes en mini-hitos, es más fácil desarrollar las habilidades que necesita para alcanzar esas metas. K. Anders Ericsson, un psicólogo que ha estudiado la adquisición de habilidades de nivel experto durante décadas, encuentra que los expertos no solo segmentan sus actividades en pequeñas acciones, sino que las repiten sin descanso y observan lo que sucede cada vez. Basados en sus observaciones, hacen ajustes menores, casi imperceptibles, para mejorar.
En los entrenamientos, divida las lecciones en partes pequeñas y digeribles, y anime a los empleados a practicarlas una y otra vez en el mundo real.
Por ejemplo, si un líder quiere comunicarse mejor con su equipo, comience por darles tres preguntas simples en cada reunión individual:
Haz de la retroalimentación un hábito. La mayoría de la gente quiere mejorar. En Google, proporcionamos a nuestros gerentes un informe semestral que destacó sus puntos fuertes y sus áreas de mejora. Incluso si no asistieron a una sola capacitación, constatamos que, para el próximo período de evaluación, muchos gerentes habían mejorado en áreas en las que anteriormente tenían dificultades.
Puede aplicar esta práctica en su propia organización mediante la creación de un entorno en el que tanto los empleados como los gerentes se sientan seguros dándose comentarios mutuos, tanto positivos como constructivos. Invite preguntas durante todas las manos, fomente la discusión abierta en las reuniones del equipo y haga preguntas intencionales a su equipo (“¿Qué es una cosa que podríamos mejorar? ¿Cómo cree que va este proyecto?”). Hágale saber a las personas que está bien sugerir soluciones cuando reconocen un problema.
Proporcionar recordatorios regulares. Solo tenemos tanta capacidad cognitiva en un momento dado, y en un entorno de trabajo acelerado, donde los empleados tienen tantas tareas diarias, observar los objetivos de desarrollo a largo plazo puede ser un gran desafío. Algo tan simple como un recordatorio por correo electrónico o el registro en persona puede hacer que las personas sigan el camino. En Google, diseñamos un empujón para ayudar a las nuevas contrataciones a tener éxito en sus roles al recordarles los comportamientos que practican regularmente nuestros empleados de alto desempeño. Por ejemplo, enumeramos “¡Haga preguntas, muchas preguntas!” Y “Solicite comentarios de manera activa, no lo espere”. Al hacerlo, las nuevas contrataciones ayudaron a encontrar más oportunidades para practicar y desarrollar esas habilidades, aumentando su productividad en un 2%. o alrededor de $ 400 millones por año.
Los gerentes pueden hacer que los recordatorios se conviertan en una práctica regular estableciendo primero los objetivos de aprendizaje con sus informes directos y luego reuniéndose con ellos regularmente para verificar el progreso. Esto también les permitirá dar comentarios y ayudar a los miembros del equipo a superar los desafíos que puedan enfrentar.
Solo invierte en lo que funciona. Las organizaciones que miden regularmente la efectividad de sus programas de capacitación tienden a tener programas de capacitación más efectivos. Si continúa invirtiendo en aprendizaje y desarrollo, asegúrese de definir de antemano las medidas de éxito. Verifique regularmente si estos programas tienen un impacto medible en métricas como la productividad, la retención y la satisfacción laboral. Si no lo hacen, deséchalos.
En su lugar, cambie su enfoque a invertir en nuevas tecnologías o estrategias que tengan un historial de éxito. Pero no tenga miedo de deshacerse de ellos también si no entregan. Continúa hasta que encuentres herramientas y procesos que puedas probar que funcionan mejor para tu gente.
Cualquier lugar de trabajo puede beneficiarse de la adopción de la mentalidad de que aprendes mejor cuando aprendes menos. Estas recomendaciones pueden parecer pequeñas, o incluso simples, pero pueden desbloquear el potencial completo de sus equipos, y pueden ahorrarle millones de dólares en el camino.
Laszlo Bock es el CEO de Humu, una empresa que mejora el trabajo a través de la ciencia, el aprendizaje automático y un poco de amor. ¡Es el autor de las Reglas de trabajo del bestseller del New York Times! y fue vicepresidente senior de Operaciones de Personas y miembro del equipo de administración de Google de 2006 a 2016.
Desarrollando empleados
Harvard Business Review
El año pasado, las empresas estadounidenses gastaron aproximadamente $ 90 mil millones en esfuerzos de aprendizaje y desarrollo, una suma superior al producto interno bruto de 130 países. En 2018, el empleado estadounidense promedio recibió capacitación a un costo cercano a $ 1,000 por persona. Por sí solo, puede que no parezca mucho, pero para poner esos números en perspectiva: para compañías con más de 50,000 empleados, eso es alrededor de $ 50 millones al año.
Esta es una suma asombrosa, especialmente cuando se considera que la mayor parte de ese dinero y tiempo se desperdicia.
Los programas de capacitación y desarrollo no son necesariamente el problema. El problema es que a menudo no hay una medida de lo que se aprendió o qué comportamientos cambian como resultado de tales inversiones masivas. Una encuesta de aproximadamente 1,500 ejecutivos en industrias, regiones y compañías de diversos tamaños, muestra que una de cada cinco organizaciones no hace nada para medir el impacto de la capacitación de los empleados. De los que lo hacen, solo el 13% calcula rendimientos cuantificables. No es de extrañar que dos tercios de los empleados piensen que sus programas de capacitación no logran mejorar el rendimiento empresarial.
Lo que la mayoría de las empresas extrañan es que aprender en el trabajo no se trata de cuántas horas dedicas, sino de obtener la información correcta para las personas adecuadas en el momento adecuado.
En pocas palabras: aprendes mejor cuando aprendes menos.
Cuando cofundé Humu, después de pasar más de una década como Vicepresidente Senior de Operaciones de Personas en Google, mi objetivo era mejorar el trabajo facilitando el aprendizaje y el desarrollo. En Humu, ayudamos a las personas mediante la automatización del aprendizaje y el cambio de comportamiento a gran escala utilizando una tecnología de aprendizaje automático que llamamos Nudge Engine. Nuestros "empujones" capacitan a los empleados para experimentar, practicar y dominar las habilidades necesarias para satisfacer las demandas de un mundo en rápida evolución de una manera que los entrenamientos de la vieja guardia simplemente no pueden.
Los empujones de Humu son sugerencias y recordatorios pequeños, no intrusivos y respaldados por la investigación que se entregan a los empleados a través de correo electrónico u otras plataformas de mensajería. Nuestros algoritmos diagnostican comportamientos de alto impacto para cada individuo según su rol y experiencia, y luego los empujan con contenido personalizado que fomente estos comportamientos. La mayoría de los gerentes, por ejemplo, se beneficiarían de un recordatorio regular para agradecer a los miembros del equipo que hacen preguntas importantes, o para facilitar discusiones equitativas. Esto es lo que hacen nuestros nudges: para cada persona con la que trabajamos.
Pero la ciencia de los nudges no es nueva. En su libro Nudge de 2009, los profesores Cass Sunstein y Richard Thaler brindan una mirada reveladora del poderoso efecto que el refuerzo positivo y las sugerencias indirectas pueden tener sobre el comportamiento y la toma de decisiones.
En el contexto del lugar de trabajo, se puede emplear la teoría de empujones para ayudar a las personas a tomar acciones positivas para dominar nuevas habilidades, sin interrumpir el flujo normal de su trabajo. En lugar de gastar una gran suma de dinero en módulos de aprendizaje costosos, aplicando los fundamentos de los nudges y la filosofía de aprendizaje de Humu, las organizaciones pueden utilizar medios suaves, oportunos y relativamente simples para convertir la intención en acción. Y, al hacerlo, pueden aumentar la efectividad de los programas de desarrollo y desbloquear todo el potencial de los equipos, sin gastar millones (o miles de millones) en capacitaciones.
Aquí hay algunos consejos para comenzar.
Mantenlo pequeño. Al dividir metas más grandes en mini-hitos, es más fácil desarrollar las habilidades que necesita para alcanzar esas metas. K. Anders Ericsson, un psicólogo que ha estudiado la adquisición de habilidades de nivel experto durante décadas, encuentra que los expertos no solo segmentan sus actividades en pequeñas acciones, sino que las repiten sin descanso y observan lo que sucede cada vez. Basados en sus observaciones, hacen ajustes menores, casi imperceptibles, para mejorar.
En los entrenamientos, divida las lecciones en partes pequeñas y digeribles, y anime a los empleados a practicarlas una y otra vez en el mundo real.
Por ejemplo, si un líder quiere comunicarse mejor con su equipo, comience por darles tres preguntas simples en cada reunión individual:
- ¿Qué va bien?
- ¿Cuáles son algunos desafíos que estás enfrentando?
- ¿Cómo puedo ayudar?
Haz de la retroalimentación un hábito. La mayoría de la gente quiere mejorar. En Google, proporcionamos a nuestros gerentes un informe semestral que destacó sus puntos fuertes y sus áreas de mejora. Incluso si no asistieron a una sola capacitación, constatamos que, para el próximo período de evaluación, muchos gerentes habían mejorado en áreas en las que anteriormente tenían dificultades.
Puede aplicar esta práctica en su propia organización mediante la creación de un entorno en el que tanto los empleados como los gerentes se sientan seguros dándose comentarios mutuos, tanto positivos como constructivos. Invite preguntas durante todas las manos, fomente la discusión abierta en las reuniones del equipo y haga preguntas intencionales a su equipo (“¿Qué es una cosa que podríamos mejorar? ¿Cómo cree que va este proyecto?”). Hágale saber a las personas que está bien sugerir soluciones cuando reconocen un problema.
Proporcionar recordatorios regulares. Solo tenemos tanta capacidad cognitiva en un momento dado, y en un entorno de trabajo acelerado, donde los empleados tienen tantas tareas diarias, observar los objetivos de desarrollo a largo plazo puede ser un gran desafío. Algo tan simple como un recordatorio por correo electrónico o el registro en persona puede hacer que las personas sigan el camino. En Google, diseñamos un empujón para ayudar a las nuevas contrataciones a tener éxito en sus roles al recordarles los comportamientos que practican regularmente nuestros empleados de alto desempeño. Por ejemplo, enumeramos “¡Haga preguntas, muchas preguntas!” Y “Solicite comentarios de manera activa, no lo espere”. Al hacerlo, las nuevas contrataciones ayudaron a encontrar más oportunidades para practicar y desarrollar esas habilidades, aumentando su productividad en un 2%. o alrededor de $ 400 millones por año.
Los gerentes pueden hacer que los recordatorios se conviertan en una práctica regular estableciendo primero los objetivos de aprendizaje con sus informes directos y luego reuniéndose con ellos regularmente para verificar el progreso. Esto también les permitirá dar comentarios y ayudar a los miembros del equipo a superar los desafíos que puedan enfrentar.
Solo invierte en lo que funciona. Las organizaciones que miden regularmente la efectividad de sus programas de capacitación tienden a tener programas de capacitación más efectivos. Si continúa invirtiendo en aprendizaje y desarrollo, asegúrese de definir de antemano las medidas de éxito. Verifique regularmente si estos programas tienen un impacto medible en métricas como la productividad, la retención y la satisfacción laboral. Si no lo hacen, deséchalos.
En su lugar, cambie su enfoque a invertir en nuevas tecnologías o estrategias que tengan un historial de éxito. Pero no tenga miedo de deshacerse de ellos también si no entregan. Continúa hasta que encuentres herramientas y procesos que puedas probar que funcionan mejor para tu gente.
Cualquier lugar de trabajo puede beneficiarse de la adopción de la mentalidad de que aprendes mejor cuando aprendes menos. Estas recomendaciones pueden parecer pequeñas, o incluso simples, pero pueden desbloquear el potencial completo de sus equipos, y pueden ahorrarle millones de dólares en el camino.
Laszlo Bock es el CEO de Humu, una empresa que mejora el trabajo a través de la ciencia, el aprendizaje automático y un poco de amor. ¡Es el autor de las Reglas de trabajo del bestseller del New York Times! y fue vicepresidente senior de Operaciones de Personas y miembro del equipo de administración de Google de 2006 a 2016.
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