Por qué cada empresa necesita un director de experiencia
Por Denise Lee Yohn
Cultura organizacional
Harvard Business Review
La experiencia del cliente y la experiencia del empleado son ahora dos de las fuerzas motrices de los negocios. Independientemente, cada función lleva a relaciones valiosas, con clientes y empleados, pero cuando CX y EX se administran juntas, crean una ventaja competitiva única y sostenible. Las compañías deben considerar la integración de las dos disciplinas e instalar un Oficial Jefe de Experiencia para dirigir el esfuerzo combinado en toda la organización.
CX se ha convertido en el nuevo marketing. Influye en las percepciones de la marca e impacta el rendimiento del negocio con la misma fuerza que antes lo hacía el marketing tradicional, como la publicidad en medios y las promociones de precios. Una buena experiencia del cliente hace que una persona tenga cinco veces más probabilidades de recomendar una compañía y más probabilidades de comprar en el futuro. Forrester informa que el 76% de los ejecutivos dice que mejorar CX es una prioridad alta o crítica y que muchas compañías han establecido una posición de nivel C para supervisarla.
Pero el cliente es solo la mitad de la ecuación de experiencia. La experiencia del empleado es igualmente importante y, a menudo, puede pasarse por alto. EX: la suma de todas las interacciones que un empleado tiene con una organización, desde la contratación hasta una entrevista final, también tiene un impacto significativo en el rendimiento del negocio. EX implica mucho más que funciones de recursos humanos, incluidas instalaciones, comunicaciones internas, TI e incluso responsabilidad social corporativa. La investigación realizada por Gallup muestra que las unidades de trabajo en el cuartil superior en el compromiso de los empleados superaron a las unidades del cuartil inferior en un 10% en calificaciones de clientes, 22% en rentabilidad y 21% en productividad, y experimentaron una menor rotación de empleados, ausentismo e incidentes de seguridad. Las empresas que los investigadores del MIT clasificaron en el cuartil superior de EX desarrollaron innovaciones más exitosas, obteniendo el doble de ingresos de sus innovaciones, al igual que las del cuartil inferior. Y sus puntajes de promotor neto ajustados por la industria fueron dos veces más altos.
Este último punto ilustra el vínculo vital entre clientes y empleados y la necesidad de que las empresas asistan para experimentar de manera integral. Las compañías que hacen hincapié en EX sobre CX podrían terminar con empleados bien intencionados que no tienen idea de cómo atender a los clientes, o empleados que están contentos y satisfechos pero que no producen los resultados correctos. Y las empresas que se centran en CX sin atender a EX podrían tener dificultades con los costos laborales debido a la alta rotación de empleados y la falta de pensamiento creativo. O un líder podría despertarse para encontrar a su compañía en las noticias porque una empleada descontenta decidió publicar un video sobre las horribles condiciones de trabajo que deben soportar.
Lo que muchas empresas extrañan es que una excelente experiencia del empleado conduce a una gran experiencia del cliente. De acuerdo con el Grupo Temkin, los líderes de CX (el porcentaje de empresas que ofrecen un desempeño muy superior al promedio en su experiencia de cliente) eran cinco veces más propensos a obtener calificaciones de compromiso de los empleados "buenas" o "muy buenas" que los rezagados de CX (compañías que ofrecen calificaciones promedio o altas). por debajo de la media). Diane Gherson, la directora de recursos humanos de IBM, informa que la participación de los empleados en su compañía explica dos tercios de los puntajes de experiencia de sus clientes.
Se necesita un liderazgo hábil que integre y alinee las experiencias de los clientes y los empleados en el C-suite. Este es el caso de un Director de Experiencia (CXO), alguien responsable de CX y EX que ayuda a una organización a desarrollar y desatar el poder combinado de ambas disciplinas. Algunas compañías han instalado un CXO para impulsar la experiencia del cliente, pero un verdadero "oficial de experiencia" debería encabezar las funciones CX y EX y ser responsable de crear un vínculo mutuamente reforzado entre los dos. Por lo tanto, el rol de CXO al que se hace referencia aquí lidera el esfuerzo de experiencia para los clientes y empleados.
Si una organización separa el liderazgo de CX de EX, es probable que surjan desconexiones entre CX y EX, incluso si esos roles son parte del equipo ejecutivo. El hecho es que los empleados pueden y solo entregarán experiencias a los clientes que ellos mismos experimenten. Si una empresa desea ofrecer un CX con tecnología, sin interrupciones e intuitivo, por ejemplo, no llegará si todo lo que hace con los empleados es en papel, lento y burocrático. Sin embargo, cuando CX y EX están alineados, y los empleados experimentan de primera mano el CX deseado, aprenden cómo los hace sentir, lo valioso que puede ser y cómo pueden comenzar a hacer que suceda a través de sus propias acciones y decisiones.
Además, la separación de las funciones CX y EX conduce a la competencia entre los dos por los recursos y la atención. Ese es un resultado desafortunado, pero esperado. Integrarlos en un solo departamento, o al menos unir los dos departamentos con un solo líder, permite a las empresas aprovechar las sinergias entre los dos. Se puede aplicar una herramienta de mapeo del viaje del cliente al diseño EX; una plataforma de comunicaciones interna se puede vincular a la plataforma de atención al cliente; se puede implementar un programa de desarrollo de empleados para aumentar el conocimiento y la comprensión del cliente, lo que mejora la capacidad de la fuerza laboral y aumenta la capacidad de CX.
¿Cómo se ve esto en la práctica? Basándome en la investigación que hice para mi último libro sobre cómo las empresas integran y alinean la marca y la cultura, he observado algunos patrones. Un CXO que lleva a la compañía a centrarse más en el cliente y en el empleado es responsable de:
Morris también dirigió la implementación de un programa de compensación que vinculaba a cada empleado con el cliente. Fue un plan de incentivos en efectivo a corto plazo basado en el rendimiento de los ingresos de la empresa y las medidas y calificaciones de éxito de los clientes. El programa hizo que la contribución de los empleados a la experiencia del cliente fuera más tangible, y también produjo una alineación y sinergia de la fuerza laboral porque todos trabajaban por los mismos objetivos.
Al integrar y alinear CX y EX con un solo rol de CXO, una compañía centraliza el valor en sus funciones centradas en las personas: personas fuera de la empresa (clientes) y personas dentro (empleados).
Denise Lee Yohn es una autoridad líder en el posicionamiento de grandes marcas y en la creación de organizaciones excepcionales, y tiene 25 años de experiencia trabajando con marcas de clase mundial, como Sony y Frito-Lay. Denise es consultora, oradora y autora de Lo que hacen las grandes marcas: Los siete principios de creación de marca que separan lo mejor del descanso y el nuevo libro FUSION: Cómo la integración de la marca y la cultura potencia a las empresas más grandes del mundo.
Cultura organizacional
Harvard Business Review
La experiencia del cliente y la experiencia del empleado son ahora dos de las fuerzas motrices de los negocios. Independientemente, cada función lleva a relaciones valiosas, con clientes y empleados, pero cuando CX y EX se administran juntas, crean una ventaja competitiva única y sostenible. Las compañías deben considerar la integración de las dos disciplinas e instalar un Oficial Jefe de Experiencia para dirigir el esfuerzo combinado en toda la organización.
CX se ha convertido en el nuevo marketing. Influye en las percepciones de la marca e impacta el rendimiento del negocio con la misma fuerza que antes lo hacía el marketing tradicional, como la publicidad en medios y las promociones de precios. Una buena experiencia del cliente hace que una persona tenga cinco veces más probabilidades de recomendar una compañía y más probabilidades de comprar en el futuro. Forrester informa que el 76% de los ejecutivos dice que mejorar CX es una prioridad alta o crítica y que muchas compañías han establecido una posición de nivel C para supervisarla.
Pero el cliente es solo la mitad de la ecuación de experiencia. La experiencia del empleado es igualmente importante y, a menudo, puede pasarse por alto. EX: la suma de todas las interacciones que un empleado tiene con una organización, desde la contratación hasta una entrevista final, también tiene un impacto significativo en el rendimiento del negocio. EX implica mucho más que funciones de recursos humanos, incluidas instalaciones, comunicaciones internas, TI e incluso responsabilidad social corporativa. La investigación realizada por Gallup muestra que las unidades de trabajo en el cuartil superior en el compromiso de los empleados superaron a las unidades del cuartil inferior en un 10% en calificaciones de clientes, 22% en rentabilidad y 21% en productividad, y experimentaron una menor rotación de empleados, ausentismo e incidentes de seguridad. Las empresas que los investigadores del MIT clasificaron en el cuartil superior de EX desarrollaron innovaciones más exitosas, obteniendo el doble de ingresos de sus innovaciones, al igual que las del cuartil inferior. Y sus puntajes de promotor neto ajustados por la industria fueron dos veces más altos.
Este último punto ilustra el vínculo vital entre clientes y empleados y la necesidad de que las empresas asistan para experimentar de manera integral. Las compañías que hacen hincapié en EX sobre CX podrían terminar con empleados bien intencionados que no tienen idea de cómo atender a los clientes, o empleados que están contentos y satisfechos pero que no producen los resultados correctos. Y las empresas que se centran en CX sin atender a EX podrían tener dificultades con los costos laborales debido a la alta rotación de empleados y la falta de pensamiento creativo. O un líder podría despertarse para encontrar a su compañía en las noticias porque una empleada descontenta decidió publicar un video sobre las horribles condiciones de trabajo que deben soportar.
Lo que muchas empresas extrañan es que una excelente experiencia del empleado conduce a una gran experiencia del cliente. De acuerdo con el Grupo Temkin, los líderes de CX (el porcentaje de empresas que ofrecen un desempeño muy superior al promedio en su experiencia de cliente) eran cinco veces más propensos a obtener calificaciones de compromiso de los empleados "buenas" o "muy buenas" que los rezagados de CX (compañías que ofrecen calificaciones promedio o altas). por debajo de la media). Diane Gherson, la directora de recursos humanos de IBM, informa que la participación de los empleados en su compañía explica dos tercios de los puntajes de experiencia de sus clientes.
Se necesita un liderazgo hábil que integre y alinee las experiencias de los clientes y los empleados en el C-suite. Este es el caso de un Director de Experiencia (CXO), alguien responsable de CX y EX que ayuda a una organización a desarrollar y desatar el poder combinado de ambas disciplinas. Algunas compañías han instalado un CXO para impulsar la experiencia del cliente, pero un verdadero "oficial de experiencia" debería encabezar las funciones CX y EX y ser responsable de crear un vínculo mutuamente reforzado entre los dos. Por lo tanto, el rol de CXO al que se hace referencia aquí lidera el esfuerzo de experiencia para los clientes y empleados.
Si una organización separa el liderazgo de CX de EX, es probable que surjan desconexiones entre CX y EX, incluso si esos roles son parte del equipo ejecutivo. El hecho es que los empleados pueden y solo entregarán experiencias a los clientes que ellos mismos experimenten. Si una empresa desea ofrecer un CX con tecnología, sin interrupciones e intuitivo, por ejemplo, no llegará si todo lo que hace con los empleados es en papel, lento y burocrático. Sin embargo, cuando CX y EX están alineados, y los empleados experimentan de primera mano el CX deseado, aprenden cómo los hace sentir, lo valioso que puede ser y cómo pueden comenzar a hacer que suceda a través de sus propias acciones y decisiones.
Además, la separación de las funciones CX y EX conduce a la competencia entre los dos por los recursos y la atención. Ese es un resultado desafortunado, pero esperado. Integrarlos en un solo departamento, o al menos unir los dos departamentos con un solo líder, permite a las empresas aprovechar las sinergias entre los dos. Se puede aplicar una herramienta de mapeo del viaje del cliente al diseño EX; una plataforma de comunicaciones interna se puede vincular a la plataforma de atención al cliente; se puede implementar un programa de desarrollo de empleados para aumentar el conocimiento y la comprensión del cliente, lo que mejora la capacidad de la fuerza laboral y aumenta la capacidad de CX.
¿Cómo se ve esto en la práctica? Basándome en la investigación que hice para mi último libro sobre cómo las empresas integran y alinean la marca y la cultura, he observado algunos patrones. Un CXO que lleva a la compañía a centrarse más en el cliente y en el empleado es responsable de:
- Aumentar la comprensión de los clientes entre todos los empleados.
- Aumentar la comprensión de los empleados entre los líderes de la empresa.
- Impulsar el diseño deliberado y disciplinado y la entrega de experiencias a clientes y empleados.
- Crear conexiones entre CX y EX, y abogar por la integración que requieren, ya sea técnica o de otro tipo.
- Defender las perspectivas de los clientes y empleados en la toma de decisiones estratégicas de la empresa.
- Medir el impacto de CX en los empleados, el impacto de EX en los clientes y el impacto de ambos en los KPI de la empresa
Morris también dirigió la implementación de un programa de compensación que vinculaba a cada empleado con el cliente. Fue un plan de incentivos en efectivo a corto plazo basado en el rendimiento de los ingresos de la empresa y las medidas y calificaciones de éxito de los clientes. El programa hizo que la contribución de los empleados a la experiencia del cliente fuera más tangible, y también produjo una alineación y sinergia de la fuerza laboral porque todos trabajaban por los mismos objetivos.
Al integrar y alinear CX y EX con un solo rol de CXO, una compañía centraliza el valor en sus funciones centradas en las personas: personas fuera de la empresa (clientes) y personas dentro (empleados).
Denise Lee Yohn es una autoridad líder en el posicionamiento de grandes marcas y en la creación de organizaciones excepcionales, y tiene 25 años de experiencia trabajando con marcas de clase mundial, como Sony y Frito-Lay. Denise es consultora, oradora y autora de Lo que hacen las grandes marcas: Los siete principios de creación de marca que separan lo mejor del descanso y el nuevo libro FUSION: Cómo la integración de la marca y la cultura potencia a las empresas más grandes del mundo.
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