Cómo diseñar una organización ética
Por Nicholas Epley y Amit Kumar
Ética
Harvard Business Review
Desde el fracaso de las emisiones de Volkswagen hasta las prácticas de venta engañosas de Wells Fargo y las intrusiones de privacidad de Uber, las irregularidades corporativas son una realidad continua en los negocios globales. El comportamiento no ético tiene un costo significativo en las organizaciones al dañar la reputación, dañar la moral de los empleados y aumentar los costos regulatorios, por no mencionar el mayor daño a la confianza general de la sociedad en los negocios. Pocos ejecutivos se dispusieron a lograr ventajas al romper las reglas, y la mayoría de las compañías tienen programas implementados para prevenir el mal comportamiento en todos los niveles. Sin embargo, los escándalos recurrentes muestran que podríamos hacerlo mejor.
Las intervenciones para fomentar el comportamiento ético a menudo se basan en percepciones erróneas de cómo ocurren las transgresiones y, por lo tanto, no son tan efectivas como podrían ser. Los programas de cumplimiento adoptan cada vez más un enfoque legalista de la ética que se centra en la responsabilidad individual. Están diseñados para educar a los empleados y luego castigar las malas acciones entre las "malas manzanas" que se portan mal. Sin embargo, un gran cuerpo de investigaciones sobre ciencia del comportamiento sugiere que incluso las personas bien intencionadas y bien informadas son más éticamente maleables de lo que uno podría adivinar. Por ejemplo, cuando se observa un desarrollo de una emergencia potencial, es mucho más probable que las personas intervengan si están solas que si hay otras personas presentes, porque piensan que los demás se ocuparán de la situación, creen que otros están más capacitados para ayudar o no pueden hacerlo. Reconocer una emergencia porque los demás no parecen alarmados. Pequeños cambios en el contexto pueden tener un efecto significativo en el comportamiento de una persona. Sin embargo, las personas en medio de estas situaciones tienden a no reconocer la influencia del contexto. En los famosos experimentos de obediencia de Stanley Milgram, los participantes a quienes una figura de autoridad les dijo que administraran descargas eléctricas cada vez más poderosas a otra persona progresaron a un voltaje mucho más alto que el que otras personas predijeron que ellos mismos entregarían. El contexto no solo es poderoso, los investigadores han aprendido; Es sorprendentemente potente.
Pilares de una cultura ética
Por lo tanto, crear una cultura ética requiere pensar en la ética, no solo como un problema de creencias, sino también como un problema de diseño. Hemos identificado cuatro características críticas que deben abordarse al diseñar una cultura ética: valores explícitos, pensamientos durante el juicio, incentivos y normas culturales.
Valores explícitos.
Las estrategias y prácticas deben estar ancladas a principios claramente establecidos que puedan ser compartidos ampliamente dentro de la organización. Una declaración de misión bien elaborada puede ayudar a lograr esto, siempre y cuando se use correctamente. Los líderes pueden referirse a él para guiar la creación de cualquier nueva estrategia o iniciativa y señalar su conexión con los principios de la compañía al dirigirse a los empleados, reforzando así el sistema ético más amplio. Los empleados deben poder ver fácilmente cómo los principios éticos influyen en las prácticas de una empresa. Es probable que se comporten de manera diferente si piensan que la organización está siendo guiada por el espíritu del Sr. Rogers, el implacablemente amable presentador de PBS, en comparación con Gordon Gekko, el banquero implacablemente codicioso en la película Wall Street. De hecho, en un experimento, el 70% de los participantes que jugaban un juego económico con un compañero cooperaron para obtener beneficios mutuos cuando se llamó el Juego de la Comunidad, pero solo el 30% cooperó cuando se llamó el Juego de Wall Street. Este efecto dramático ocurrió a pesar de que los incentivos financieros eran idénticos.
Pensamientos durante el juicio.
La mayoría de las personas tienen menos dificultades para saber qué es correcto o incorrecto que tener en cuenta las consideraciones éticas al tomar decisiones. Por lo tanto, los lapsos éticos pueden reducirse en una cultura donde la ética es el centro de atención. Es posible que sepa que está mal herir las posibilidades de que alguien más sea contratado, pero no piensa en el daño que causa a solicitantes desconocidos cuando trata de ayudar a un amigo, un familiar o un compañero de clase de una escuela de negocios a conseguir un trabajo. El comportamiento tiende a ser guiado por lo que viene a la mente inmediatamente antes de involucrarse en una acción, y esos pensamientos pueden verse significativamente afectados por el contexto. Si alguien le recuerda que ayudar a un amigo perjudica necesariamente las posibilidades de que las personas que usted no conoce, podría pensar dos veces si sus esfuerzos de defensa son apropiados.
Como contraejemplo, Enron era notorio por su constante enfoque en el precio de las acciones, incluso publicándolo en los ascensores. Reflexionando sobre sus propias faltas, su ex Oficial Principal de Finanzas Andy Fastow dijo: "Sabía que estaba mal .... Pero no pensé que fuera ilegal ... La pregunta que debería haber formulado no es cuál es la regla, sino cuál es el principio. "Las personas que trabajan en una cultura ética se activan rutinariamente para pensar, ¿es correcto? en lugar de es legal?
Incentivos.
Es una verdad aburrida que las personas hagan lo que están incentivadas a hacer, lo que significa que alinear las recompensas con los resultados éticos es una solución obvia para muchos problemas éticos. Esto puede parecer simple (solo pagar a las personas por actuar éticamente), pero el dinero solo llega hasta el momento, y los programas de incentivos deben proporcionar una variedad de recompensas para que sean efectivos.
Además de obtener un ingreso, a los empleados les importa hacer un trabajo significativo, tener un impacto positivo y ser respetados o apreciados por sus esfuerzos. En un experimento, los miembros del personal del hospital tenían más probabilidades de seguir los procedimientos correctos de lavado de manos cuando un letrero sobre el fregadero les recordaba las consecuencias para los demás ("la higiene de las manos evita que los pacientes contraigan enfermedades") que cuando les recordaba las consecuencias personales. Sin embargo, los gerentes pueden fácilmente pasar por alto la importancia de los incentivos no financieros. Cuando se les preguntó qué tan importantes eran tales incentivos para los empleados, los gerentes de servicio al cliente en una empresa de Fortune 500 tendían a subestimar dramáticamente lo que significaban para sus informes.
Además de alinear los incentivos financieros con los resultados deseados, las culturas éticas brindan oportunidades explícitas para beneficiar a otros y recompensar a las personas que lo hacen con reconocimiento, elogios y validación. Si, por ejemplo, sus empleados están mejorando significativamente la vida de las personas de alguna manera, señalando que fomentará el comportamiento ético futuro. Incluso puede mejorar el rendimiento, porque la recompensa está alineada con la motivación ética. En un experimento, los vendedores de una gran compañía farmacéutica tuvieron un desempeño dramáticamente mejor después de participar en un sistema de bonos prosocial, lo que los alentó a gastar un pequeño premio en sus compañeros de equipo, en comparación con un sistema de bonos típico "proself", en el que gastaron el premio en sí mismos.
Este enfoque de incentivos puede tener beneficios de recursos humanos auxiliares. Las personas tienden a subestimar lo positivo que se sentirán al conectarse con los demás de manera prosocial y el impacto positivo que su comportamiento tendrá en los demás. En un experimento de campo con pilotos de Virgin Atlantic, se estructuró un sistema de bonificación para aumentar la economía de combustible de modo que la bonificación fuera a una organización benéfica de su elección. El aumento resultante en su satisfacción con el trabajo fue similar en magnitud al efecto de pasar de una mala salud a una buena salud. Es probable que las compañías que usan incentivos prosociales produzcan empleados más felices, más satisfechos y más leales. Una cultura ética no solo hace el bien; También se siente bien.
Normas culturales.
La mayoría de los líderes reconocen intuitivamente la importancia del "tono en la parte superior" para establecer estándares éticos en una organización. Se pasa por alto fácilmente el "tono en el medio", que en realidad puede ser un factor más importante en el comportamiento de los empleados. Los buenos líderes producen buenos seguidores; pero si los empleados en medio de la organización están rodeados de compañeros de trabajo que están mintiendo, haciendo trampa o robando, lo más probable es que hagan lo mismo, independientemente de lo que digan sus jefes. Las llamadas normas descriptivas, cómo se comportan realmente los pares, tienden a ejercer la mayor influencia social. En un experimento de campo realizado por una agencia gubernamental del Reino Unido, se enviaron 13 versiones de una carta a los contribuyentes morosos, incluidas las versiones que hacen referencia a los principios morales, la facilidad de pago de impuestos o sanciones económicas. La carta más efectiva comparó el comportamiento del receptor con el de sus conciudadanos: "Nueve de cada diez personas en el Reino Unido pagan sus impuestos a tiempo. Actualmente se encuentra en una pequeña minoría de personas que aún no nos han pagado".
Las personas a menudo no aprecian el poder de las normas sociales. Cuando los investigadores se interesaron en determinar la mejor manera de fomentar la eficiencia energética entre un grupo de californianos, por ejemplo, primero pidieron a un grupo de casi 1,000 residentes que predijeran la efectividad de varios enfoques, incluidos los llamamientos a la protección ambiental, los beneficios financieros personales y los beneficios sociales. y las normas sociales (qué porcentaje de vecinos conservan la energía utilizando ventiladores). Estos residentes esperaban que el atractivo ambiental fuera más persuasivo y que el atractivo de la norma social fuera menos convincente. Pero cuando los investigadores enviaron a otros 1,000 residentes uno de los cuatro llamamientos, la norma social tuvo por mucho el mayor efecto en la reducción del uso de energía.
Los líderes pueden fomentar una cultura ética al resaltar las cosas buenas que hacen los empleados. Aunque la tendencia natural es centrarse en los cuentos de precaución o los "agujeros negros éticos", hacerlo puede hacer que las acciones indeseables parezcan más comunes de lo que realmente son, lo que podría aumentar el comportamiento poco ético. Para crear normas más éticas, concéntrese en las "balizas éticas" en su organización: las personas que ponen en práctica la declaración de la misión o se comportan de manera ejemplar.
Poner en práctica el diseño ético
Un líder que diseña una cultura ética debe tratar de crear contextos que tengan en mente los principios éticos, recompensar la ética a través de incentivos y oportunidades formales e informales, y unir la ética en el comportamiento cotidiano. Precisamente, cómo se logre esto variará entre las organizaciones, pero aquí hay algunos ejemplos.
Contratacion
Las primeras impresiones son excesivamente poderosas. Para muchos empleados, los valores de una organización se revelaron durante el proceso de contratación. Si bien las entrevistas generalmente se consideran oportunidades para identificar al mejor candidato, también comienzan el proceso de aculturación. En una firma de Fortune 100, por ejemplo, las preguntas de la entrevista están diseñadas en torno a un valor central, como poner en primer lugar las necesidades del cliente. En un guión de entrevista, a los candidatos se les informa de este valor y luego se les pregunta: "Hábleme de un momento en el que descubrió una necesidad no satisfecha de un cliente al que pudo atender". No sabemos si esta pregunta identificó a las personas que están Es bueno tratar a los clientes con respeto, pero ese no es necesariamente el punto. Destacar valores en la entrevista revela su importancia para la organización. Es una pieza de un sistema más amplio que llama la atención sobre la ética.
Evaluación.
La ética también puede integrarse en el diseño de evaluaciones de desempeño para resaltar su importancia para una organización, así como para recompensar y alentar el buen comportamiento. En Johnson & Johnson, por ejemplo, la evaluación de 360 grados de cada ejecutivo se basa en los cuatro componentes del famoso credo de la compañía, que expresa compromiso con los clientes, empleados, comunidades y partes interesadas. En una versión de la evaluación que vimos, cada ejecutivo fue calificado en ítems como "fomenta el compromiso con nuestro Credo", "confronta acciones que son, o limita con, lo no ético" y "establece un entorno en el que la integridad inquebrantable es el norma."
Compensación.
Alinear los incentivos financieros con los resultados éticos puede parecer fácil en principio, pero es complicado en la práctica. Aquí es donde una declaración de misión puede ayudar. Southwest Airlines ha utilizado un cuadro de mando ejecutivo para vincular la compensación a sus cuatro valores fundamentales: todos los empleados son importantes, todos los vuelos son importantes, todos los clientes son importantes y todos los accionistas son importantes. Cada valor se demuestra mediante una medición objetiva: "todos los empleados son importantes" mediante una rotación voluntaria; "Cada vuelo importa" por el rendimiento en tiempo. Este cuadro de mando destaca cómo los valores éticos centrales se alinean con el éxito del negocio, ayuda a mantener la atención de los empleados en ellos y sugiere los comportamientos necesarios para realizarlos.
Los líderes pueden recompensar las acciones éticas mostrando a los empleados el impacto positivo de su trabajo en los demás y reconociendo sus acciones en presentaciones y publicaciones. También pueden crear oportunidades dentro de la organización para comportarse éticamente hacia los colegas. En un experimento de campo reciente, los gerentes fueron asignados al azar para realizar cinco actos de bondad para ciertos compañeros de trabajo durante un período de cuatro semanas. Esto no solo incrementó el número de actos amables observados dentro de la organización, sino que los receptores fueron más propensos que los controles a hacer cosas amables con otros empleados, lo que demuestra que el comportamiento ético puede ser contagioso. Estos actos de amabilidad mejoraron el bienestar de quienes los realizan, así como para los destinatarios. Quizás lo más importante, los síntomas depresivos disminuyeron drásticamente entre ambos grupos en comparación con la condición de control, un resultado que continuó durante al menos tres meses después de la intervención inicial de un mes.
Ética, por diseño
Ninguna compañía será perfecta, porque ningún ser humano es perfecto. De hecho, algunas empresas que hemos utilizado como ejemplos han tenido graves fallas éticas. Las personas reales no son puramente buenas o puramente malas, sino que son capaces de hacer el bien y el mal. Las organizaciones deben apuntar a diseñar un sistema que haga que ser bueno sea lo más fácil posible. Eso significa prestar atención a los contextos en los que se encuentran las personas, hacer que los principios éticos se basen en estrategias y políticas, mantener la ética en mente, recompensar el comportamiento ético a través de una variedad de incentivos y alentar las normas éticas en las prácticas cotidianas. Hacerlo nunca convertirá a una organización llena de humanos en una gran cantidad de ángeles, pero puede ayudarlos a ser tan éticos como sean capaces de ser.
Una versión de este artículo apareció en la edición de mayo-junio de 2019 (pp.144–150) de Harvard Business Review.
Nicholas Epley es el profesor de ciencias del comportamiento John Templeton Keller en la Escuela de Negocios Booth de la Universidad de Chicago. Estudia la cognición social para comprender por qué las personas inteligentes se malinterpretan entre sí.
Amit Kumar es profesor asistente de mercadeo y psicología en la Universidad de Texas en Austin.
Ética
Harvard Business Review
Desde el fracaso de las emisiones de Volkswagen hasta las prácticas de venta engañosas de Wells Fargo y las intrusiones de privacidad de Uber, las irregularidades corporativas son una realidad continua en los negocios globales. El comportamiento no ético tiene un costo significativo en las organizaciones al dañar la reputación, dañar la moral de los empleados y aumentar los costos regulatorios, por no mencionar el mayor daño a la confianza general de la sociedad en los negocios. Pocos ejecutivos se dispusieron a lograr ventajas al romper las reglas, y la mayoría de las compañías tienen programas implementados para prevenir el mal comportamiento en todos los niveles. Sin embargo, los escándalos recurrentes muestran que podríamos hacerlo mejor.
Las intervenciones para fomentar el comportamiento ético a menudo se basan en percepciones erróneas de cómo ocurren las transgresiones y, por lo tanto, no son tan efectivas como podrían ser. Los programas de cumplimiento adoptan cada vez más un enfoque legalista de la ética que se centra en la responsabilidad individual. Están diseñados para educar a los empleados y luego castigar las malas acciones entre las "malas manzanas" que se portan mal. Sin embargo, un gran cuerpo de investigaciones sobre ciencia del comportamiento sugiere que incluso las personas bien intencionadas y bien informadas son más éticamente maleables de lo que uno podría adivinar. Por ejemplo, cuando se observa un desarrollo de una emergencia potencial, es mucho más probable que las personas intervengan si están solas que si hay otras personas presentes, porque piensan que los demás se ocuparán de la situación, creen que otros están más capacitados para ayudar o no pueden hacerlo. Reconocer una emergencia porque los demás no parecen alarmados. Pequeños cambios en el contexto pueden tener un efecto significativo en el comportamiento de una persona. Sin embargo, las personas en medio de estas situaciones tienden a no reconocer la influencia del contexto. En los famosos experimentos de obediencia de Stanley Milgram, los participantes a quienes una figura de autoridad les dijo que administraran descargas eléctricas cada vez más poderosas a otra persona progresaron a un voltaje mucho más alto que el que otras personas predijeron que ellos mismos entregarían. El contexto no solo es poderoso, los investigadores han aprendido; Es sorprendentemente potente.
Pilares de una cultura ética
Por lo tanto, crear una cultura ética requiere pensar en la ética, no solo como un problema de creencias, sino también como un problema de diseño. Hemos identificado cuatro características críticas que deben abordarse al diseñar una cultura ética: valores explícitos, pensamientos durante el juicio, incentivos y normas culturales.
Valores explícitos.
Las estrategias y prácticas deben estar ancladas a principios claramente establecidos que puedan ser compartidos ampliamente dentro de la organización. Una declaración de misión bien elaborada puede ayudar a lograr esto, siempre y cuando se use correctamente. Los líderes pueden referirse a él para guiar la creación de cualquier nueva estrategia o iniciativa y señalar su conexión con los principios de la compañía al dirigirse a los empleados, reforzando así el sistema ético más amplio. Los empleados deben poder ver fácilmente cómo los principios éticos influyen en las prácticas de una empresa. Es probable que se comporten de manera diferente si piensan que la organización está siendo guiada por el espíritu del Sr. Rogers, el implacablemente amable presentador de PBS, en comparación con Gordon Gekko, el banquero implacablemente codicioso en la película Wall Street. De hecho, en un experimento, el 70% de los participantes que jugaban un juego económico con un compañero cooperaron para obtener beneficios mutuos cuando se llamó el Juego de la Comunidad, pero solo el 30% cooperó cuando se llamó el Juego de Wall Street. Este efecto dramático ocurrió a pesar de que los incentivos financieros eran idénticos.
- Incluso las personas bien intencionadas son más éticamente maleables de lo que uno podría imaginar.
Pensamientos durante el juicio.
La mayoría de las personas tienen menos dificultades para saber qué es correcto o incorrecto que tener en cuenta las consideraciones éticas al tomar decisiones. Por lo tanto, los lapsos éticos pueden reducirse en una cultura donde la ética es el centro de atención. Es posible que sepa que está mal herir las posibilidades de que alguien más sea contratado, pero no piensa en el daño que causa a solicitantes desconocidos cuando trata de ayudar a un amigo, un familiar o un compañero de clase de una escuela de negocios a conseguir un trabajo. El comportamiento tiende a ser guiado por lo que viene a la mente inmediatamente antes de involucrarse en una acción, y esos pensamientos pueden verse significativamente afectados por el contexto. Si alguien le recuerda que ayudar a un amigo perjudica necesariamente las posibilidades de que las personas que usted no conoce, podría pensar dos veces si sus esfuerzos de defensa son apropiados.
- Los programas de incentivos deben proporcionar una variedad de recompensas para que sean efectivos.
Como contraejemplo, Enron era notorio por su constante enfoque en el precio de las acciones, incluso publicándolo en los ascensores. Reflexionando sobre sus propias faltas, su ex Oficial Principal de Finanzas Andy Fastow dijo: "Sabía que estaba mal .... Pero no pensé que fuera ilegal ... La pregunta que debería haber formulado no es cuál es la regla, sino cuál es el principio. "Las personas que trabajan en una cultura ética se activan rutinariamente para pensar, ¿es correcto? en lugar de es legal?
Incentivos.
Es una verdad aburrida que las personas hagan lo que están incentivadas a hacer, lo que significa que alinear las recompensas con los resultados éticos es una solución obvia para muchos problemas éticos. Esto puede parecer simple (solo pagar a las personas por actuar éticamente), pero el dinero solo llega hasta el momento, y los programas de incentivos deben proporcionar una variedad de recompensas para que sean efectivos.
Además de obtener un ingreso, a los empleados les importa hacer un trabajo significativo, tener un impacto positivo y ser respetados o apreciados por sus esfuerzos. En un experimento, los miembros del personal del hospital tenían más probabilidades de seguir los procedimientos correctos de lavado de manos cuando un letrero sobre el fregadero les recordaba las consecuencias para los demás ("la higiene de las manos evita que los pacientes contraigan enfermedades") que cuando les recordaba las consecuencias personales. Sin embargo, los gerentes pueden fácilmente pasar por alto la importancia de los incentivos no financieros. Cuando se les preguntó qué tan importantes eran tales incentivos para los empleados, los gerentes de servicio al cliente en una empresa de Fortune 500 tendían a subestimar dramáticamente lo que significaban para sus informes.
Además de alinear los incentivos financieros con los resultados deseados, las culturas éticas brindan oportunidades explícitas para beneficiar a otros y recompensar a las personas que lo hacen con reconocimiento, elogios y validación. Si, por ejemplo, sus empleados están mejorando significativamente la vida de las personas de alguna manera, señalando que fomentará el comportamiento ético futuro. Incluso puede mejorar el rendimiento, porque la recompensa está alineada con la motivación ética. En un experimento, los vendedores de una gran compañía farmacéutica tuvieron un desempeño dramáticamente mejor después de participar en un sistema de bonos prosocial, lo que los alentó a gastar un pequeño premio en sus compañeros de equipo, en comparación con un sistema de bonos típico "proself", en el que gastaron el premio en sí mismos.
Este enfoque de incentivos puede tener beneficios de recursos humanos auxiliares. Las personas tienden a subestimar lo positivo que se sentirán al conectarse con los demás de manera prosocial y el impacto positivo que su comportamiento tendrá en los demás. En un experimento de campo con pilotos de Virgin Atlantic, se estructuró un sistema de bonificación para aumentar la economía de combustible de modo que la bonificación fuera a una organización benéfica de su elección. El aumento resultante en su satisfacción con el trabajo fue similar en magnitud al efecto de pasar de una mala salud a una buena salud. Es probable que las compañías que usan incentivos prosociales produzcan empleados más felices, más satisfechos y más leales. Una cultura ética no solo hace el bien; También se siente bien.
Normas culturales.
La mayoría de los líderes reconocen intuitivamente la importancia del "tono en la parte superior" para establecer estándares éticos en una organización. Se pasa por alto fácilmente el "tono en el medio", que en realidad puede ser un factor más importante en el comportamiento de los empleados. Los buenos líderes producen buenos seguidores; pero si los empleados en medio de la organización están rodeados de compañeros de trabajo que están mintiendo, haciendo trampa o robando, lo más probable es que hagan lo mismo, independientemente de lo que digan sus jefes. Las llamadas normas descriptivas, cómo se comportan realmente los pares, tienden a ejercer la mayor influencia social. En un experimento de campo realizado por una agencia gubernamental del Reino Unido, se enviaron 13 versiones de una carta a los contribuyentes morosos, incluidas las versiones que hacen referencia a los principios morales, la facilidad de pago de impuestos o sanciones económicas. La carta más efectiva comparó el comportamiento del receptor con el de sus conciudadanos: "Nueve de cada diez personas en el Reino Unido pagan sus impuestos a tiempo. Actualmente se encuentra en una pequeña minoría de personas que aún no nos han pagado".
Las personas a menudo no aprecian el poder de las normas sociales. Cuando los investigadores se interesaron en determinar la mejor manera de fomentar la eficiencia energética entre un grupo de californianos, por ejemplo, primero pidieron a un grupo de casi 1,000 residentes que predijeran la efectividad de varios enfoques, incluidos los llamamientos a la protección ambiental, los beneficios financieros personales y los beneficios sociales. y las normas sociales (qué porcentaje de vecinos conservan la energía utilizando ventiladores). Estos residentes esperaban que el atractivo ambiental fuera más persuasivo y que el atractivo de la norma social fuera menos convincente. Pero cuando los investigadores enviaron a otros 1,000 residentes uno de los cuatro llamamientos, la norma social tuvo por mucho el mayor efecto en la reducción del uso de energía.
Los líderes pueden fomentar una cultura ética al resaltar las cosas buenas que hacen los empleados. Aunque la tendencia natural es centrarse en los cuentos de precaución o los "agujeros negros éticos", hacerlo puede hacer que las acciones indeseables parezcan más comunes de lo que realmente son, lo que podría aumentar el comportamiento poco ético. Para crear normas más éticas, concéntrese en las "balizas éticas" en su organización: las personas que ponen en práctica la declaración de la misión o se comportan de manera ejemplar.
Poner en práctica el diseño ético
Un líder que diseña una cultura ética debe tratar de crear contextos que tengan en mente los principios éticos, recompensar la ética a través de incentivos y oportunidades formales e informales, y unir la ética en el comportamiento cotidiano. Precisamente, cómo se logre esto variará entre las organizaciones, pero aquí hay algunos ejemplos.
Contratacion
Las primeras impresiones son excesivamente poderosas. Para muchos empleados, los valores de una organización se revelaron durante el proceso de contratación. Si bien las entrevistas generalmente se consideran oportunidades para identificar al mejor candidato, también comienzan el proceso de aculturación. En una firma de Fortune 100, por ejemplo, las preguntas de la entrevista están diseñadas en torno a un valor central, como poner en primer lugar las necesidades del cliente. En un guión de entrevista, a los candidatos se les informa de este valor y luego se les pregunta: "Hábleme de un momento en el que descubrió una necesidad no satisfecha de un cliente al que pudo atender". No sabemos si esta pregunta identificó a las personas que están Es bueno tratar a los clientes con respeto, pero ese no es necesariamente el punto. Destacar valores en la entrevista revela su importancia para la organización. Es una pieza de un sistema más amplio que llama la atención sobre la ética.
Evaluación.
La ética también puede integrarse en el diseño de evaluaciones de desempeño para resaltar su importancia para una organización, así como para recompensar y alentar el buen comportamiento. En Johnson & Johnson, por ejemplo, la evaluación de 360 grados de cada ejecutivo se basa en los cuatro componentes del famoso credo de la compañía, que expresa compromiso con los clientes, empleados, comunidades y partes interesadas. En una versión de la evaluación que vimos, cada ejecutivo fue calificado en ítems como "fomenta el compromiso con nuestro Credo", "confronta acciones que son, o limita con, lo no ético" y "establece un entorno en el que la integridad inquebrantable es el norma."
Compensación.
Alinear los incentivos financieros con los resultados éticos puede parecer fácil en principio, pero es complicado en la práctica. Aquí es donde una declaración de misión puede ayudar. Southwest Airlines ha utilizado un cuadro de mando ejecutivo para vincular la compensación a sus cuatro valores fundamentales: todos los empleados son importantes, todos los vuelos son importantes, todos los clientes son importantes y todos los accionistas son importantes. Cada valor se demuestra mediante una medición objetiva: "todos los empleados son importantes" mediante una rotación voluntaria; "Cada vuelo importa" por el rendimiento en tiempo. Este cuadro de mando destaca cómo los valores éticos centrales se alinean con el éxito del negocio, ayuda a mantener la atención de los empleados en ellos y sugiere los comportamientos necesarios para realizarlos.
Los líderes pueden recompensar las acciones éticas mostrando a los empleados el impacto positivo de su trabajo en los demás y reconociendo sus acciones en presentaciones y publicaciones. También pueden crear oportunidades dentro de la organización para comportarse éticamente hacia los colegas. En un experimento de campo reciente, los gerentes fueron asignados al azar para realizar cinco actos de bondad para ciertos compañeros de trabajo durante un período de cuatro semanas. Esto no solo incrementó el número de actos amables observados dentro de la organización, sino que los receptores fueron más propensos que los controles a hacer cosas amables con otros empleados, lo que demuestra que el comportamiento ético puede ser contagioso. Estos actos de amabilidad mejoraron el bienestar de quienes los realizan, así como para los destinatarios. Quizás lo más importante, los síntomas depresivos disminuyeron drásticamente entre ambos grupos en comparación con la condición de control, un resultado que continuó durante al menos tres meses después de la intervención inicial de un mes.
Ética, por diseño
Ninguna compañía será perfecta, porque ningún ser humano es perfecto. De hecho, algunas empresas que hemos utilizado como ejemplos han tenido graves fallas éticas. Las personas reales no son puramente buenas o puramente malas, sino que son capaces de hacer el bien y el mal. Las organizaciones deben apuntar a diseñar un sistema que haga que ser bueno sea lo más fácil posible. Eso significa prestar atención a los contextos en los que se encuentran las personas, hacer que los principios éticos se basen en estrategias y políticas, mantener la ética en mente, recompensar el comportamiento ético a través de una variedad de incentivos y alentar las normas éticas en las prácticas cotidianas. Hacerlo nunca convertirá a una organización llena de humanos en una gran cantidad de ángeles, pero puede ayudarlos a ser tan éticos como sean capaces de ser.
Una versión de este artículo apareció en la edición de mayo-junio de 2019 (pp.144–150) de Harvard Business Review.
Nicholas Epley es el profesor de ciencias del comportamiento John Templeton Keller en la Escuela de Negocios Booth de la Universidad de Chicago. Estudia la cognición social para comprender por qué las personas inteligentes se malinterpretan entre sí.
Amit Kumar es profesor asistente de mercadeo y psicología en la Universidad de Texas en Austin.
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