Aumentar los salarios es lo correcto, y no tiene que ser malo para su línea de fondo
Por Zeynep Ton
Gestión de recursos humanos
Harvard Business Review
Los "trabajadores pobres" son un problema creciente en los Estados Unidos, uno de los cuales es cada vez más embarazoso para la élite corporativa. Los líderes empresariales que están moralmente inclinados a hacer lo correcto deben y pueden desempeñar un papel más importante en la solución de este problema al elevar los salarios a un nivel en el que las ganancias de sus empleados cubran el costo de la vida.
Jamie Dimon, director ejecutivo de JPMorgan Chase, se quedó perplejo en una audiencia en el Comité de Servicios Financieros de la Cámara de Representantes de los Estados Unidos cuando la congresista de California Katie Porter le preguntó qué consejo podía darle a un constituyente, uno de los cajeros de su propio banco, que gana $ 2,425 al mes y vive con su hija en un apartamento de una habitación con un alquiler de $ 1,600 en Irvine. La comida, los servicios públicos, el cuidado de los niños y los viajes diarios cuestan alrededor de otros $ 1,400, lo que la deja con $ 567 cortos cada mes. Dimon no tuvo una buena respuesta.
Sin embargo, Dimon es uno de varios líderes corporativos, entre los que se encuentran Warren Buffett, Ray Dalio y Paul Tudor Jones, quienes expresaron su preocupación pública de que la versión del capitalismo que les ha permitido tener tanto éxito no sea sostenible para nuestra sociedad. Los datos son desalentadores. Entre 1980 y 2014, mientras que los ingresos antes de impuestos se duplicaron para el 1% superior y se triplicaron para el 0,1% superior, hubo pocos cambios para el 50% inferior. En 2017, más de 45 millones de estadounidenses trabajaron en ocupaciones cuyo salario promedio era inferior a $ 15 por hora. Si bien los aumentos de salarios finalmente se han acelerado, el 40% de los estadounidenses viven tan cerca del límite que no pueden absorber un gasto inesperado de $ 400, no mucho, como lo hacen las reparaciones de automóviles o el trabajo dental.
Para los líderes de negocios que operan en entornos como el de JPMorgan Chase, donde los márgenes de ganancia son altos y los empleados de bajos salarios son un pequeño impulsor de los costos generales, hacer lo correcto moralmente no es tan arriesgado. Algunos aumentos salariales se pagarían a sí mismos incrementando la productividad y reduciendo la rotación: los empleados estarían más motivados, menos distraídos con los problemas de la vida y menos dispuestos a encontrar un mejor trabajo. Para aquellos líderes obligados por el mismo argumento moral pero que operan en negocios con bajos márgenes de ganancia y un alto porcentaje de empleados de bajos salarios, hacer lo correcto moralmente todavía es posible. Pero requiere mucho más trabajo.
Cuando hacer lo correcto tiene poco riesgo comercial
Durante los últimos años, varios líderes empresariales han aumentado sustancialmente el salario mínimo para sus empleados, citando un imperativo moral y un "caso de negocio". En 2015, Mark Bertolini, CEO de Aetna Insurance, anunció un aumento de salario mínimo de $ 12 a hora a $ 16 la hora. No estaba bien, dijo, para una próspera compañía de Fortune 100 tener empleados en asistencia pública con sus hijos en Medicaid. Además, podría justificar "hacer lo correcto" económicamente: "Veamos todos los beneficios potenciales que podemos generar, duros y blandos, como resultado de esta inversión, ponemos algunos números en ellos y retrocedamos y digamos: '¿Es esto? ¿Un riesgo que estamos dispuestos a asumir? '' Él pensó que sí.
Y en 2016, el propio Jamie Dimon anunció que JPMorgan Chase aumentaría el salario mínimo para 16,000 de sus empleados de $ 10.15 por hora a cualquier lugar de $ 12 a $ 16 por hora, según el lugar donde trabajaban. "Es lo correcto", dijo, y también beneficiaría a la compañía al atraer y retener talento. El aumento salarial fue significativo, aunque claramente no elevó a todos, incluido el constituyente del Representante Porter, a un salario digno.
Lo que estos ejemplos tienen en común, sin embargo, es que la compañía ya podría pagar el aumento. El aumento de JPMorgan Chase afectó solo alrededor del 7% de sus empleados y la compañía tenía un margen de ganancia más que suficiente para costearlo. Aetna también.
Cuando hacer lo correcto puede eliminar beneficios
Pero, ¿qué sucede cuando la empresa no puede pagar fácilmente un aumento salarial significativo? Para algunas empresas, un aumento del 30% para sus empleados con salarios más bajos, como el de Aetna, podría eliminar la rentabilidad, al menos en el corto plazo. Por ejemplo, el minorista, el mayor empleador en los Estados Unidos, donde los costos laborales son alrededor del 10% de las ventas y los márgenes de ganancia pueden ser de un solo dígito. Las condiciones de negocios como esta (alta intensidad laboral y bajos márgenes de ganancia) son donde la mayoría de los trabajadores pobres están; el salario medio de 2017 para los 8.7 millones de trabajadores de ventas minoristas de EE. UU. fue de $ 10.77 por hora.
A algunos líderes minoristas les gustaría hacerlo mejor con sus empleados de bajos salarios. También se los está empujando desde una perspectiva competitiva: los salarios mínimos aumentan, los mercados laborales son ajustados y la creación de una experiencia de cliente convincente requiere una fuerza laboral motivada, capaz y estable. De hecho, varios minoristas, incluidos Amazon, Walmart, CVS y Target, han anunciado aumentos salariales desde principios de 2018.
Pero cuando la intensidad de la mano de obra y el margen de ganancia parecen prohibir salarios más altos, ¿cómo pueden hacer que el caso moral y competitivo funcione financieramente? La forma de salir de esta trampa es diseñar trabajos de manera que aumente la productividad de los trabajadores y les permita impulsar las ventas y reducir los costos. En resumen, hace posible pagar más a los trabajadores haciéndolos más valiosos para su negocio. Eso, como puede suponer, requiere un enfoque de liderazgo diferente: una visión diferente de cuáles son los activos más valiosos de la empresa y qué inversiones requieren.
Costco, por ejemplo, puede ofrecer un salario mínimo de $ 15 por hora y pagar a los empleados de la tienda un promedio de aproximadamente $ 22 por hora con beneficios generosos porque ha hecho elecciones de diseño de sistemas operativos específicos, como ofrecer menos productos y promociones, establecer estándares claros y empoderar a los empleados para que tomen decisiones, lo que les permite ser altamente productivos y contribuir significativamente al valor del cliente.
El sistema operativo de Costco también requiere liderazgo con las siguientes características clave:
Humildad: una aceptación de que uno no puede diseñar todo desde la cima y que las mejores ideas para mejorar el trabajo provienen de personas que hacen el trabajo.
Fe en las personas: una profunda creencia de que la mayoría de las personas quieren hacer un buen trabajo y sentirse orgullosas de su trabajo.
Una pasión por la excelencia operativa: hacer todas las cosas mundanas pero importantes realmente bien. "Si usted es un chico del panorama, no está en la foto", dijo el cofundador de Costco, Jim Sinegal, a mis alumnos. "El comercio minorista es un detalle". Cuando dirigía Costco, pasaba unos 200 días al año visitando tiendas. Se centró en los detalles: cómo se exhibían los productos, cómo se valoraban, siempre a través de los ojos de los clientes.
Los líderes empresariales en entornos difíciles como el comercio minorista que prefieren ofrecer salarios dignos a los salarios del nivel de pobreza deben saber que pueden hacerlo al rediseñar sus operaciones de una manera que les permita pagar esos salarios sin aumentar los precios. Esto es un trabajo duro y tendrás que tomar decisiones difíciles. ¿Es usted el tipo de líder que está dispuesto a asumir eso y defender lo que está haciendo, ante su junta directiva y sus analistas, financiera, competitiva y moralmente?
En cuanto a Jamie Dimon, espero que evalúe más los salarios en su empresa y haga lo correcto, incluso si tiene que hacerlo de la manera más difícil con trabajos mejor diseñados.
Zeynep Ton es un profesor asociado adjunto en el grupo de administración de operaciones en la Sloan School of Management del MIT y cofundador y presidente del Instituto Good Jobs, una organización sin fines de lucro. Es autora de The Good Jobs Strategy: cómo las empresas más inteligentes invierten en empleados para reducir costos y aumentar las ganancias. Síguela en Twitter en @zeynepton.
Gestión de recursos humanos
Harvard Business Review
Los "trabajadores pobres" son un problema creciente en los Estados Unidos, uno de los cuales es cada vez más embarazoso para la élite corporativa. Los líderes empresariales que están moralmente inclinados a hacer lo correcto deben y pueden desempeñar un papel más importante en la solución de este problema al elevar los salarios a un nivel en el que las ganancias de sus empleados cubran el costo de la vida.
Jamie Dimon, director ejecutivo de JPMorgan Chase, se quedó perplejo en una audiencia en el Comité de Servicios Financieros de la Cámara de Representantes de los Estados Unidos cuando la congresista de California Katie Porter le preguntó qué consejo podía darle a un constituyente, uno de los cajeros de su propio banco, que gana $ 2,425 al mes y vive con su hija en un apartamento de una habitación con un alquiler de $ 1,600 en Irvine. La comida, los servicios públicos, el cuidado de los niños y los viajes diarios cuestan alrededor de otros $ 1,400, lo que la deja con $ 567 cortos cada mes. Dimon no tuvo una buena respuesta.
Sin embargo, Dimon es uno de varios líderes corporativos, entre los que se encuentran Warren Buffett, Ray Dalio y Paul Tudor Jones, quienes expresaron su preocupación pública de que la versión del capitalismo que les ha permitido tener tanto éxito no sea sostenible para nuestra sociedad. Los datos son desalentadores. Entre 1980 y 2014, mientras que los ingresos antes de impuestos se duplicaron para el 1% superior y se triplicaron para el 0,1% superior, hubo pocos cambios para el 50% inferior. En 2017, más de 45 millones de estadounidenses trabajaron en ocupaciones cuyo salario promedio era inferior a $ 15 por hora. Si bien los aumentos de salarios finalmente se han acelerado, el 40% de los estadounidenses viven tan cerca del límite que no pueden absorber un gasto inesperado de $ 400, no mucho, como lo hacen las reparaciones de automóviles o el trabajo dental.
Para los líderes de negocios que operan en entornos como el de JPMorgan Chase, donde los márgenes de ganancia son altos y los empleados de bajos salarios son un pequeño impulsor de los costos generales, hacer lo correcto moralmente no es tan arriesgado. Algunos aumentos salariales se pagarían a sí mismos incrementando la productividad y reduciendo la rotación: los empleados estarían más motivados, menos distraídos con los problemas de la vida y menos dispuestos a encontrar un mejor trabajo. Para aquellos líderes obligados por el mismo argumento moral pero que operan en negocios con bajos márgenes de ganancia y un alto porcentaje de empleados de bajos salarios, hacer lo correcto moralmente todavía es posible. Pero requiere mucho más trabajo.
Cuando hacer lo correcto tiene poco riesgo comercial
Durante los últimos años, varios líderes empresariales han aumentado sustancialmente el salario mínimo para sus empleados, citando un imperativo moral y un "caso de negocio". En 2015, Mark Bertolini, CEO de Aetna Insurance, anunció un aumento de salario mínimo de $ 12 a hora a $ 16 la hora. No estaba bien, dijo, para una próspera compañía de Fortune 100 tener empleados en asistencia pública con sus hijos en Medicaid. Además, podría justificar "hacer lo correcto" económicamente: "Veamos todos los beneficios potenciales que podemos generar, duros y blandos, como resultado de esta inversión, ponemos algunos números en ellos y retrocedamos y digamos: '¿Es esto? ¿Un riesgo que estamos dispuestos a asumir? '' Él pensó que sí.
Y en 2016, el propio Jamie Dimon anunció que JPMorgan Chase aumentaría el salario mínimo para 16,000 de sus empleados de $ 10.15 por hora a cualquier lugar de $ 12 a $ 16 por hora, según el lugar donde trabajaban. "Es lo correcto", dijo, y también beneficiaría a la compañía al atraer y retener talento. El aumento salarial fue significativo, aunque claramente no elevó a todos, incluido el constituyente del Representante Porter, a un salario digno.
Lo que estos ejemplos tienen en común, sin embargo, es que la compañía ya podría pagar el aumento. El aumento de JPMorgan Chase afectó solo alrededor del 7% de sus empleados y la compañía tenía un margen de ganancia más que suficiente para costearlo. Aetna también.
Cuando hacer lo correcto puede eliminar beneficios
Pero, ¿qué sucede cuando la empresa no puede pagar fácilmente un aumento salarial significativo? Para algunas empresas, un aumento del 30% para sus empleados con salarios más bajos, como el de Aetna, podría eliminar la rentabilidad, al menos en el corto plazo. Por ejemplo, el minorista, el mayor empleador en los Estados Unidos, donde los costos laborales son alrededor del 10% de las ventas y los márgenes de ganancia pueden ser de un solo dígito. Las condiciones de negocios como esta (alta intensidad laboral y bajos márgenes de ganancia) son donde la mayoría de los trabajadores pobres están; el salario medio de 2017 para los 8.7 millones de trabajadores de ventas minoristas de EE. UU. fue de $ 10.77 por hora.
A algunos líderes minoristas les gustaría hacerlo mejor con sus empleados de bajos salarios. También se los está empujando desde una perspectiva competitiva: los salarios mínimos aumentan, los mercados laborales son ajustados y la creación de una experiencia de cliente convincente requiere una fuerza laboral motivada, capaz y estable. De hecho, varios minoristas, incluidos Amazon, Walmart, CVS y Target, han anunciado aumentos salariales desde principios de 2018.
Pero cuando la intensidad de la mano de obra y el margen de ganancia parecen prohibir salarios más altos, ¿cómo pueden hacer que el caso moral y competitivo funcione financieramente? La forma de salir de esta trampa es diseñar trabajos de manera que aumente la productividad de los trabajadores y les permita impulsar las ventas y reducir los costos. En resumen, hace posible pagar más a los trabajadores haciéndolos más valiosos para su negocio. Eso, como puede suponer, requiere un enfoque de liderazgo diferente: una visión diferente de cuáles son los activos más valiosos de la empresa y qué inversiones requieren.
Costco, por ejemplo, puede ofrecer un salario mínimo de $ 15 por hora y pagar a los empleados de la tienda un promedio de aproximadamente $ 22 por hora con beneficios generosos porque ha hecho elecciones de diseño de sistemas operativos específicos, como ofrecer menos productos y promociones, establecer estándares claros y empoderar a los empleados para que tomen decisiones, lo que les permite ser altamente productivos y contribuir significativamente al valor del cliente.
El sistema operativo de Costco también requiere liderazgo con las siguientes características clave:
Humildad: una aceptación de que uno no puede diseñar todo desde la cima y que las mejores ideas para mejorar el trabajo provienen de personas que hacen el trabajo.
Fe en las personas: una profunda creencia de que la mayoría de las personas quieren hacer un buen trabajo y sentirse orgullosas de su trabajo.
Una pasión por la excelencia operativa: hacer todas las cosas mundanas pero importantes realmente bien. "Si usted es un chico del panorama, no está en la foto", dijo el cofundador de Costco, Jim Sinegal, a mis alumnos. "El comercio minorista es un detalle". Cuando dirigía Costco, pasaba unos 200 días al año visitando tiendas. Se centró en los detalles: cómo se exhibían los productos, cómo se valoraban, siempre a través de los ojos de los clientes.
Los líderes empresariales en entornos difíciles como el comercio minorista que prefieren ofrecer salarios dignos a los salarios del nivel de pobreza deben saber que pueden hacerlo al rediseñar sus operaciones de una manera que les permita pagar esos salarios sin aumentar los precios. Esto es un trabajo duro y tendrás que tomar decisiones difíciles. ¿Es usted el tipo de líder que está dispuesto a asumir eso y defender lo que está haciendo, ante su junta directiva y sus analistas, financiera, competitiva y moralmente?
En cuanto a Jamie Dimon, espero que evalúe más los salarios en su empresa y haga lo correcto, incluso si tiene que hacerlo de la manera más difícil con trabajos mejor diseñados.
Zeynep Ton es un profesor asociado adjunto en el grupo de administración de operaciones en la Sloan School of Management del MIT y cofundador y presidente del Instituto Good Jobs, una organización sin fines de lucro. Es autora de The Good Jobs Strategy: cómo las empresas más inteligentes invierten en empleados para reducir costos y aumentar las ganancias. Síguela en Twitter en @zeynepton.
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