La psicología detrás del comportamiento no ético
Por Merete Wedell-Wedellsborg
Ética
Harvard Business Review
En una cálida noche después de una estrategia fuera del sitio, un equipo de ejecutivos llega a un conocido restaurante local. El grupo espera poder cenar juntos, pero el CEO no está contento con la mesa y exige un cambio. "Esta no es la que mi asistente generalmente se reserva para mí", dice. Un joven camarero encuentra rápidamente al gerente, quien le explica que no hay otras mesas disponibles.
El grupo intenta seguir adelante, pero es nuevamente interrumpido por el CEO. "¿Soy el único molesto por la vista? ¿Por qué está ocurriendo la construcción hoy? ”, Exige saber. El camarero trata de explicar, pero en vano. "Realmente necesitas mejorar tu juego aquí", responde el CEO. El aire está cargado de tensión. Después de que el camarero se aleja, alguien hace una broma sobre la competencia del hombre. Esto parece complacer al CEO, que responde con su propia burla despectiva. El grupo se ríe.
Si estuvieras presente en esa cena, ¿le harías saber al CEO que desapruebas su lenguaje y comportamiento? ¿Intentarías mejorar un mejor ejemplo? ¿O permanecer en silencio?
Esta escena resume tres dinámicas psicológicas que conducen a cruzar líneas éticas. Primero, hay omnipotencia: cuando alguien se siente tan engrandecido y con derecho a hacerlo, cree que las reglas del comportamiento decente no se aplican a ellos. En segundo lugar, tenemos un adormecimiento cultural: cuando otros juegan y comienzan a aceptar y encarnar gradualmente normas desviadas. Finalmente, vemos una negligencia justificada: cuando las personas no hablan de violaciones éticas porque están pensando en recompensas más inmediatas, como mantenerse en buena posición con los poderosos.
La misma dinámica entra en juego cuando se cruzan líneas mucho más grandes en el ámbito corporativo: acusaciones de corrupción en Nissan, cargos de acoso sexual en el sector de los medios de comunicación, violaciones a la privacidad en Facebook, lavado de dinero en el sector financiero y el papel de los productos farmacéuticos en el opioide. crisis.
Si bien es difícil, si no imposible, encontrar evidencia de que los líderes en general se han vuelto menos éticos a lo largo de los años, algunos están dando la alarma. Warren Buffett, explicando las prácticas de Berkshire Hathaway en los accionistas anuales de la carta, señala que él y el vicepresidente Charlie Munger
Entonces, ¿cómo sabe cuándo usted o su equipo están en el camino hacia un error ético? Aquí encontrará más información sobre cómo identificar la omnipotencia, el adormecimiento cultural y la negligencia justificada en usted y en su equipo, y algunos consejos para luchar contra cada dinámica:
Omnipotencia. Muchos lapsos morales se remontan a este sentimiento de que eres invencible, intocable e hipercapaz, lo que puede energizar y crear una sensación de euforia. Para el líder omnipotente, las reglas y normas están destinadas a todos menos a ellos. Cruzar una línea se siente menos como una transgresión y más como lo que se les debe. Sienten que tienen el derecho de saltar o volver a dibujar las líneas. En el ejemplo de la cena anterior, no es una coincidencia que el comportamiento condescendiente y del CEO se produzca después de un día de estrategia y de planificación mental de los próximos grandes movimientos.
La omnipotencia no es del todo mala. A veces, la prisa que obtiene de una acción audaz es lo que se requiere para lograr avances o progresos reales. Pero, mientras más alto subes en la escalera, más puede convertirse en una responsabilidad. Esto es especialmente cierto si cada vez menos personas de su entorno desean y pueden mantenerlo conectado a tierra. Si nadie te dice "no", tienes un problema. Una forma de evaluar si ha alcanzado la "máxima omnipotencia" es si sus decisiones se cumplen solo con aplausos, deferencia y silencio.
El contrapeso psicológico a la omnipotencia es poseer tus defectos. Es una capacidad madura para mirar en el espejo y reconocer que no estás por encima de todo. Especialmente si estás en una posición de liderazgo, asume que tienes debilidades y piensa en ellas con regularidad.
A veces, necesitarás ayuda con esto. Los ejecutivos con mejor desempeño que veo tienen colegas cercanos, amigos, entrenadores o mentores que se atreven a decirles la verdad sobre su desempeño y juicio. Debes cultivar un grupo similar de compañeros de confianza que te digan la verdad incluso cuando sea desagradable. Además, asegúrese de alentar una "obligación de disentir" entre su equipo central.
Entumecimiento cultural. Independientemente de los principios que tenga, debe reconocer que, con el tiempo, los rumbos de su brújula moral cambiarán hacia la cultura de su organización o equipo.
De mi trabajo con la policía y las unidades militares que se infiltran en grupos criminales, he visto ejemplos de cómo el entumecimiento cultural hace que los líderes crucen las líneas. Por lo general, comienza sutilmente. Los oficiales necesitan conocer e infiltrarse en una nueva cultura. Necesitan encajar hablando el idioma, actuando de acuerdo con el código y vistiéndose para encajar. Pero, al hacerlo, se arriesgan a ir demasiado lejos, imitando la cultura de los miembros de la pandilla que quieren detener y quedando atrapados. Sistema de valores de un grupo.
El mismo tipo de "captura moral" tiene lugar en las empresas, no de la noche a la mañana, sino gradualmente. Psicológicamente, estás haciendo una compensación entre adaptarse a la cultura y permanecer fiel a lo que valoras.
Al principio, el entumecimiento cultural puede tomar la forma de una distancia irónica o de una resignación desilusionada cuando hay una discrepancia entre los dos, o entre los ideales que su empresa defiende y lo que ve demostrado y recompensado. Pero la mente necesita resolución. Entonces, con el tiempo, dejas de notar cuando el lenguaje ofensivo se convierte en la norma o empiezas a comportarte de una manera que nunca hubieras esperado que fuera parte de tu repertorio.
El entumecimiento cultural es donde he visto las fallas más severas en el liderazgo ético porque es muy difícil de detectar. Los líderes que han cruzado una línea nunca describen esto como una opción clara en ese camino, sino como vagando por un camino embarrado, donde allí perdieron el rastro de lo que era correcto e incorrecto. Describen un proceso en el que se adormecieron con el lenguaje y el comportamiento de los demás y luego con el suyo y perdieron su sentido de objetividad. En esencia, sus campanas de advertencia simplemente dejaron de sonar.
Entonces, comience a buscar signos de captura moral: esos breves momentos en los que no se reconoce a sí mismo ni a ninguna otra indicación de que está sometiendo su propia agencia personal a las normas desviadas del colectivo. Otro control de rutina que puede usar implica preguntarle si se sentirá cómodo al hablar con un periodista o con un juez sobre lo que está sucediendo.
Al mismo tiempo, no siempre puedes confiar en ti mismo en estas situaciones. Al igual que con la omnipotencia, puede ayudar a obtener una perspectiva externa, recurriendo a un amigo o familiar de confianza, que podría detectar cambios en usted que no puede ver. Asimismo, recuerde que debe extraerse regularmente de su organización para comparar y contrastar su cultura con los demás y recuerde que el resto del mundo puede no funcionar de la misma manera.
La negligencia justificada. La mente humana está capacitada para justificar incursiones menores cuando hay una recompensa tangible en juego, y cuando el riesgo de ser atrapado es bajo.
En la línea de producción de una compañía farmacéutica, por ejemplo, un asistente de laboratorio apresurado se olvida de eliminar todo su maquillaje. Una mancha de rímel cae accidentalmente en un lote de medicamento lo suficientemente grande como para servir a un país de tamaño mediano durante un año. Por un breve momento, la minúscula impureza dibuja un rastro delgado de color amarillento, pero luego desaparece, es imposible de detectar. El medicamento salva vidas y es muy valioso, con solo un toque de maquillaje que probablemente sea inofensivo.
¿Informarías del incidente? Si fuera un gerente a quien se le preguntara qué hacer, ¿destruiría el lote? ¿Cambiaría de opinión sabiendo que los pacientes podrían sufrir o incluso morir a causa de un retraso de producción grave? ¿Su presupuesto de producción en globo y la tenue situación financiera de su empresa se incluirán en su decisión? ¿Presentarías el problema a tus superiores sabiendo que aquellos con un mayor interés en el resultado podrían cerrar el ojo ante el incidente?
Muchos líderes han enfrentado la elección entre obtener la recompensa o hacer lo correcto. La pendiente resbaladiza comienza justo cuando empiezas a racionalizar las acciones y te dices a ti mismo ya los demás: "Esta es una situación excepcional" o "Tenemos que doblar un poco las reglas para hacer las cosas aquí", o "Estamos aquí para ganar dinero". , no hacer caridad ".
Estos resbalones iniciales se convierten en más, que se convierten en hábitos que usted sabe que son malos, pero que comienzan a sentirse excusables e incluso aceptables, dadas las circunstancias y, eventualmente, se convierten en parte de su estructura moral. Es difícil determinar exactamente cuándo se cruza una línea importante, pero es mucho más fácil corregir el rumbo al comienzo de la pendiente resbaladiza que cuando se desliza a toda velocidad de lo que es correcto.
Recuerde que el poder corroe más de lo que corrompe, a menudo como resultado de justificaciones inteligentes de negligencia ética. Puede combatir esta dinámica psicológica creando contratos formales y sociales que obligan a usted y sus colegas a hacer lo correcto; comportamiento ético gratificante; y definiendo y compartiendo tus límites. Lo último podría ser tan simple como hacer una lista de cosas que no hará por fines de lucro o placer, guardándolas en un lugar conveniente para leer con regularidad y, ocasionalmente, mostrándolas a su equipo como un recordatorio.
****
La realidad es que, para muchos líderes, no hay un verdadero camino recto y estrecho que seguir. Bate el camino a medida que avanza. Por lo tanto, el liderazgo ético depende mucho de su juicio personal. Debido a esto, los dilemas morales o éticos que experimenta pueden sentirse solitarios o ser un tabú: luchas que no quiere que sus compañeros conozcan. A veces puede sentirse vergonzoso admitir que se siente desgarrado o inseguro acerca de cómo proceder. Pero hay que reconocer que esto es parte de la vida laboral y que debe abordarse de manera directa y abierta.
Aunque la mayoría de las empresas tienen algunos controles y equilibrios culturales y estructurales, incluidas declaraciones de valores, pautas de RSE e incluso funciones de denunciantes, los líderes también deben tener en cuenta las condiciones psicológicas que empujan a las personas, incluso a ellas mismas, a cruzar las líneas éticas. Comprender los peligros de la omnipotencia, el entumecimiento cultural y la negligencia justificada son como instalar los primeros signos de advertencia en el largo camino de su carrera. Inevitablemente golpeará algunos baches, pero mientras más preparado esté para manejarlos, más probabilidades tendrá de mantener intacta su integridad.
Merete Wedell-Wedellsborg trabaja como asesora ejecutiva de líderes y equipos de alto nivel. Ella ha practicado psicología clínica y ha trabajado extensivamente con el sector financiero. Ella es la autora de Battle Mind: Performing Under Pressure y tiene un Ph.D. en Economía de la Empresa y un Máster en Psicología Organizacional.
Ética
Harvard Business Review
En una cálida noche después de una estrategia fuera del sitio, un equipo de ejecutivos llega a un conocido restaurante local. El grupo espera poder cenar juntos, pero el CEO no está contento con la mesa y exige un cambio. "Esta no es la que mi asistente generalmente se reserva para mí", dice. Un joven camarero encuentra rápidamente al gerente, quien le explica que no hay otras mesas disponibles.
El grupo intenta seguir adelante, pero es nuevamente interrumpido por el CEO. "¿Soy el único molesto por la vista? ¿Por qué está ocurriendo la construcción hoy? ”, Exige saber. El camarero trata de explicar, pero en vano. "Realmente necesitas mejorar tu juego aquí", responde el CEO. El aire está cargado de tensión. Después de que el camarero se aleja, alguien hace una broma sobre la competencia del hombre. Esto parece complacer al CEO, que responde con su propia burla despectiva. El grupo se ríe.
Si estuvieras presente en esa cena, ¿le harías saber al CEO que desapruebas su lenguaje y comportamiento? ¿Intentarías mejorar un mejor ejemplo? ¿O permanecer en silencio?
Esta escena resume tres dinámicas psicológicas que conducen a cruzar líneas éticas. Primero, hay omnipotencia: cuando alguien se siente tan engrandecido y con derecho a hacerlo, cree que las reglas del comportamiento decente no se aplican a ellos. En segundo lugar, tenemos un adormecimiento cultural: cuando otros juegan y comienzan a aceptar y encarnar gradualmente normas desviadas. Finalmente, vemos una negligencia justificada: cuando las personas no hablan de violaciones éticas porque están pensando en recompensas más inmediatas, como mantenerse en buena posición con los poderosos.
La misma dinámica entra en juego cuando se cruzan líneas mucho más grandes en el ámbito corporativo: acusaciones de corrupción en Nissan, cargos de acoso sexual en el sector de los medios de comunicación, violaciones a la privacidad en Facebook, lavado de dinero en el sector financiero y el papel de los productos farmacéuticos en el opioide. crisis.
Si bien es difícil, si no imposible, encontrar evidencia de que los líderes en general se han vuelto menos éticos a lo largo de los años, algunos están dando la alarma. Warren Buffett, explicando las prácticas de Berkshire Hathaway en los accionistas anuales de la carta, señala que él y el vicepresidente Charlie Munger
- “... he visto todo tipo de mal comportamiento corporativo, tanto contable como operativo, inducido por el deseo de la gerencia de cumplir con las expectativas de Wall Street. Lo que comienza como un fudge "inocente" para no decepcionar a "la calle" (por ejemplo, la carga comercial al final del trimestre, hacer la vista gorda ante el aumento de las pérdidas de seguros o retirar una reserva de "galletas") puede convertirse en El primer paso hacia el fraude en toda regla".
Entonces, ¿cómo sabe cuándo usted o su equipo están en el camino hacia un error ético? Aquí encontrará más información sobre cómo identificar la omnipotencia, el adormecimiento cultural y la negligencia justificada en usted y en su equipo, y algunos consejos para luchar contra cada dinámica:
Omnipotencia. Muchos lapsos morales se remontan a este sentimiento de que eres invencible, intocable e hipercapaz, lo que puede energizar y crear una sensación de euforia. Para el líder omnipotente, las reglas y normas están destinadas a todos menos a ellos. Cruzar una línea se siente menos como una transgresión y más como lo que se les debe. Sienten que tienen el derecho de saltar o volver a dibujar las líneas. En el ejemplo de la cena anterior, no es una coincidencia que el comportamiento condescendiente y del CEO se produzca después de un día de estrategia y de planificación mental de los próximos grandes movimientos.
La omnipotencia no es del todo mala. A veces, la prisa que obtiene de una acción audaz es lo que se requiere para lograr avances o progresos reales. Pero, mientras más alto subes en la escalera, más puede convertirse en una responsabilidad. Esto es especialmente cierto si cada vez menos personas de su entorno desean y pueden mantenerlo conectado a tierra. Si nadie te dice "no", tienes un problema. Una forma de evaluar si ha alcanzado la "máxima omnipotencia" es si sus decisiones se cumplen solo con aplausos, deferencia y silencio.
El contrapeso psicológico a la omnipotencia es poseer tus defectos. Es una capacidad madura para mirar en el espejo y reconocer que no estás por encima de todo. Especialmente si estás en una posición de liderazgo, asume que tienes debilidades y piensa en ellas con regularidad.
A veces, necesitarás ayuda con esto. Los ejecutivos con mejor desempeño que veo tienen colegas cercanos, amigos, entrenadores o mentores que se atreven a decirles la verdad sobre su desempeño y juicio. Debes cultivar un grupo similar de compañeros de confianza que te digan la verdad incluso cuando sea desagradable. Además, asegúrese de alentar una "obligación de disentir" entre su equipo central.
Entumecimiento cultural. Independientemente de los principios que tenga, debe reconocer que, con el tiempo, los rumbos de su brújula moral cambiarán hacia la cultura de su organización o equipo.
De mi trabajo con la policía y las unidades militares que se infiltran en grupos criminales, he visto ejemplos de cómo el entumecimiento cultural hace que los líderes crucen las líneas. Por lo general, comienza sutilmente. Los oficiales necesitan conocer e infiltrarse en una nueva cultura. Necesitan encajar hablando el idioma, actuando de acuerdo con el código y vistiéndose para encajar. Pero, al hacerlo, se arriesgan a ir demasiado lejos, imitando la cultura de los miembros de la pandilla que quieren detener y quedando atrapados. Sistema de valores de un grupo.
El mismo tipo de "captura moral" tiene lugar en las empresas, no de la noche a la mañana, sino gradualmente. Psicológicamente, estás haciendo una compensación entre adaptarse a la cultura y permanecer fiel a lo que valoras.
Al principio, el entumecimiento cultural puede tomar la forma de una distancia irónica o de una resignación desilusionada cuando hay una discrepancia entre los dos, o entre los ideales que su empresa defiende y lo que ve demostrado y recompensado. Pero la mente necesita resolución. Entonces, con el tiempo, dejas de notar cuando el lenguaje ofensivo se convierte en la norma o empiezas a comportarte de una manera que nunca hubieras esperado que fuera parte de tu repertorio.
El entumecimiento cultural es donde he visto las fallas más severas en el liderazgo ético porque es muy difícil de detectar. Los líderes que han cruzado una línea nunca describen esto como una opción clara en ese camino, sino como vagando por un camino embarrado, donde allí perdieron el rastro de lo que era correcto e incorrecto. Describen un proceso en el que se adormecieron con el lenguaje y el comportamiento de los demás y luego con el suyo y perdieron su sentido de objetividad. En esencia, sus campanas de advertencia simplemente dejaron de sonar.
Entonces, comience a buscar signos de captura moral: esos breves momentos en los que no se reconoce a sí mismo ni a ninguna otra indicación de que está sometiendo su propia agencia personal a las normas desviadas del colectivo. Otro control de rutina que puede usar implica preguntarle si se sentirá cómodo al hablar con un periodista o con un juez sobre lo que está sucediendo.
Al mismo tiempo, no siempre puedes confiar en ti mismo en estas situaciones. Al igual que con la omnipotencia, puede ayudar a obtener una perspectiva externa, recurriendo a un amigo o familiar de confianza, que podría detectar cambios en usted que no puede ver. Asimismo, recuerde que debe extraerse regularmente de su organización para comparar y contrastar su cultura con los demás y recuerde que el resto del mundo puede no funcionar de la misma manera.
La negligencia justificada. La mente humana está capacitada para justificar incursiones menores cuando hay una recompensa tangible en juego, y cuando el riesgo de ser atrapado es bajo.
En la línea de producción de una compañía farmacéutica, por ejemplo, un asistente de laboratorio apresurado se olvida de eliminar todo su maquillaje. Una mancha de rímel cae accidentalmente en un lote de medicamento lo suficientemente grande como para servir a un país de tamaño mediano durante un año. Por un breve momento, la minúscula impureza dibuja un rastro delgado de color amarillento, pero luego desaparece, es imposible de detectar. El medicamento salva vidas y es muy valioso, con solo un toque de maquillaje que probablemente sea inofensivo.
¿Informarías del incidente? Si fuera un gerente a quien se le preguntara qué hacer, ¿destruiría el lote? ¿Cambiaría de opinión sabiendo que los pacientes podrían sufrir o incluso morir a causa de un retraso de producción grave? ¿Su presupuesto de producción en globo y la tenue situación financiera de su empresa se incluirán en su decisión? ¿Presentarías el problema a tus superiores sabiendo que aquellos con un mayor interés en el resultado podrían cerrar el ojo ante el incidente?
Muchos líderes han enfrentado la elección entre obtener la recompensa o hacer lo correcto. La pendiente resbaladiza comienza justo cuando empiezas a racionalizar las acciones y te dices a ti mismo ya los demás: "Esta es una situación excepcional" o "Tenemos que doblar un poco las reglas para hacer las cosas aquí", o "Estamos aquí para ganar dinero". , no hacer caridad ".
Estos resbalones iniciales se convierten en más, que se convierten en hábitos que usted sabe que son malos, pero que comienzan a sentirse excusables e incluso aceptables, dadas las circunstancias y, eventualmente, se convierten en parte de su estructura moral. Es difícil determinar exactamente cuándo se cruza una línea importante, pero es mucho más fácil corregir el rumbo al comienzo de la pendiente resbaladiza que cuando se desliza a toda velocidad de lo que es correcto.
Recuerde que el poder corroe más de lo que corrompe, a menudo como resultado de justificaciones inteligentes de negligencia ética. Puede combatir esta dinámica psicológica creando contratos formales y sociales que obligan a usted y sus colegas a hacer lo correcto; comportamiento ético gratificante; y definiendo y compartiendo tus límites. Lo último podría ser tan simple como hacer una lista de cosas que no hará por fines de lucro o placer, guardándolas en un lugar conveniente para leer con regularidad y, ocasionalmente, mostrándolas a su equipo como un recordatorio.
****
La realidad es que, para muchos líderes, no hay un verdadero camino recto y estrecho que seguir. Bate el camino a medida que avanza. Por lo tanto, el liderazgo ético depende mucho de su juicio personal. Debido a esto, los dilemas morales o éticos que experimenta pueden sentirse solitarios o ser un tabú: luchas que no quiere que sus compañeros conozcan. A veces puede sentirse vergonzoso admitir que se siente desgarrado o inseguro acerca de cómo proceder. Pero hay que reconocer que esto es parte de la vida laboral y que debe abordarse de manera directa y abierta.
Aunque la mayoría de las empresas tienen algunos controles y equilibrios culturales y estructurales, incluidas declaraciones de valores, pautas de RSE e incluso funciones de denunciantes, los líderes también deben tener en cuenta las condiciones psicológicas que empujan a las personas, incluso a ellas mismas, a cruzar las líneas éticas. Comprender los peligros de la omnipotencia, el entumecimiento cultural y la negligencia justificada son como instalar los primeros signos de advertencia en el largo camino de su carrera. Inevitablemente golpeará algunos baches, pero mientras más preparado esté para manejarlos, más probabilidades tendrá de mantener intacta su integridad.
Merete Wedell-Wedellsborg trabaja como asesora ejecutiva de líderes y equipos de alto nivel. Ella ha practicado psicología clínica y ha trabajado extensivamente con el sector financiero. Ella es la autora de Battle Mind: Performing Under Pressure y tiene un Ph.D. en Economía de la Empresa y un Máster en Psicología Organizacional.
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