Investigación: por qué los gerentes ignoran las ideas de los empleados
Por Elad N. Sherf, Subra Tangirala y Vijaya Venkataramani
Conocimiento administrativo
Harvard Business Review
Cuando los empleados comparten ideas novedosas y plantean inquietudes o problemas, las organizaciones innovan y se desempeñan mejor. Los empleados son a menudo los primeros en ver los problemas en la línea del frente, por lo que su aporte puede realmente ayudar a la toma de decisiones gerenciales.
Sin embargo, los gerentes no siempre promueven las ideas de los empleados. De hecho, incluso pueden ignorar activamente las preocupaciones de los empleados y actuar de manera que desanime a los empleados a no hablar en absoluto.
Esto presenta una paradoja: ¿por qué los gerentes no alientan la voz y las ideas desde abajo cuando es beneficioso para ellos y sus organizaciones?
Gran parte de la investigación actual sobre el tema sugiere que los gerentes a menudo están estancados en sus propias formas de trabajar y se identifican con tanta fuerza con el status quo que temen escuchar comentarios contrarios de abajo. En un artículo reciente, publicado en Organization Science, ofrecemos una perspectiva alternativa: demostramos que los gerentes a menudo no crean culturas de conversación, no porque se centren en sí mismos o se preocupen solo por sus propios egos e ideas, sino porque sus organizaciones ponen En posiciones imposibles.
Descubrimos que los gerentes enfrentan dos obstáculos distintos: no están facultados para actuar en base a los comentarios de abajo, y se sienten obligados a adoptar una perspectiva de corto plazo para trabajar.
Tomemos el ejemplo hipotético de Jane, una gerente de producción, que está comprometida con la organización y quiere hacerlo bien. Jane sabe que algunos de sus empleados, que están más cerca de las líneas de producción que ella, probablemente tengan buenas ideas que puedan mejorar el flujo de trabajo en el taller. Pero, en la organización de Jane, los gerentes no están facultados para realizar ningún cambio sin pasar por un tedioso proceso de aprobación central en la sede. También se siente desincentivada para tomarse el tiempo de buscar mejoras, ya que solo es recompensada con los éxitos a corto plazo, como cumplir con el próximo plazo o objetivo.
Ahora, Jane ciertamente puede alentar a sus empleados a que expresen sus ideas. Pero ella sabe que si lo hace, esperan que actúe rápidamente sobre esas ideas, que es algo que no puede hacer. También reconoce que la implementación de nuevas prácticas o cambios, aunque son útiles a largo plazo, conducirían a interrupciones en el flujo de producción a corto plazo. Con los objetivos de producción al final del trimestre que se avecinan, a Jane le costaría encontrar el momento para iniciar conversaciones sobre el cambio.
En nuestros datos, encontramos muchos gerentes que enfrentaron una situación similar a la de Jane. A menudo trabajan en entornos que no les brindan autonomía para cambiar las cosas. Experimentan estructuras de decisión centralizadas, en las que la autoridad se encuentra en la parte superior de la jerarquía, y son simplemente "intermediarios". E incluso cuando están facultados para actuar, aún enfrentan demandas para mostrar éxito a corto plazo en lugar de Esté atento a la sostenibilidad a largo plazo. Bajo tales circunstancias, incluso los gerentes mejor intencionados probablemente eviten solicitar ideas de los empleados e incluso podrían reprimirlos.
Nuestros estudios
Realizamos cuatro estudios. Primero, tuvimos 160 estudiantes que actuaron como gerentes en un experimento de comportamiento, donde tuvieron que supervisar a un empleado para completar una tarea virtualmente. Manipulamos su sentido de empoderamiento en la tarea, ya sea proporcionándoles instrucciones de la tarea muy rígidas o con autonomía en cómo podrían completar la tarea. Los estudiantes, actuando como gerentes, tuvieron la oportunidad de pedir ideas u opiniones a sus empleados. Probamos si el grado de autonomía en su rol afectó la disposición de los estudiantes-gerentes a buscar aportes desde abajo. Como era de esperar, los estudiantes-gerentes en la condición de baja autonomía tenían menos probabilidades de alentar a sus empleados a hablar y dar su opinión. De hecho, estos participantes indicaron que asignarían un 25% menos de tiempo para discutir los problemas de trabajo con sus empleados en comparación con aquellos en la condición de alta autonomía.
Para el siguiente estudio, reclutamos a 424 adultos que trabajaban en línea para otro experimento de comportamiento. A través de un estudio de caso de viñetas, les pedimos a los participantes que se imaginaran a sí mismos como un gerente que tiene la oportunidad de buscar opiniones de los empleados para mejorar los procesos de trabajo en el equipo. Manipulamos el sentido de empoderamiento de los participantes al describir su situación laboral como una en la que tenían amplia autonomía e influencia o una en la que estaban limitados por la rígida burocracia organizativa. Aquí, encontramos que los gerentes en la condición de baja habilitación tenían un 30% menos de probabilidades de obtener retroalimentación de sus empleados que aquellos en la condición de alta habilitación.
También medimos la orientación a largo plazo de los gerentes, o su tendencia a dar mayor peso a los resultados a largo plazo en lugar de a corto plazo al tomar decisiones. Descubrimos que incluso los gerentes que se sentían empoderados en el experimento, pero carecían de orientación a largo plazo, no eran diferentes de su contraparte sin poder; también tenían menos probabilidades de crear oportunidades para que sus empleados hablaran. Los gerentes buscaron aportes desde abajo solo cuando estaban facultados simultáneamente y favorecían el éxito a largo plazo de su equipo.
Replicamos nuestros resultados en dos encuestas independientes de parejas reales de empleados y gerentes de una amplia variedad de organizaciones en los EE. UU. (145 parejas) e India (200 parejas). Los gerentes informaron sobre sus niveles de empoderamiento en sus organizaciones, así como su orientación a largo plazo. Los empleados informaron sobre cuánta voz se alentaba en sus equipos. Los resultados fueron consistentes y comparables en los dos países.
Por ejemplo, en los EE. UU., Los empleados informaron que los gerentes sin poderes solicitaron sus ideas aproximadamente un 15% menos que los gerentes con poder. Además, en ambos estudios, los gerentes buscaron más ideas y aportes desde abajo cuando no solo estaban facultados, sino que también tenían una orientación a largo plazo; un solo factor no era suficiente.
Las comidas para llevar
Tendemos a culpar a los gerentes cuando no crean culturas que hablan. Decimos que su ego o miedo al cambio les impide alentar la voz de los empleados. Pero nuestros hallazgos indican que no es razonable pedirles a los gerentes que soliciten y alienten ideas y aportes de los empleados cuando no tienen poder y se les pide que se centren en los resultados a corto plazo.
Es importante que las organizaciones examinen hasta qué punto sus prácticas (por ejemplo, la microgestión por parte de la alta gerencia) afectan el sentido de autonomía de los gerentes en el trabajo. También es crucial comprender cómo el desenfrenamiento a corto plazo puede reducir la medida en que las ideas se filtran hacia abajo y se implementan. Fomentar puntos de vista a largo plazo y abrir oportunidades para que los gerentes se alejen de las demandas inmediatas del trabajo puede ayudar a asegurar que los gerentes promuevan la creatividad y la innovación dentro de sus equipos. Asignar más recursos e influencia a aquellos gerentes que muestran una orientación a largo plazo puede obtener mayores beneficios.
Elad N. Sherf es profesor asistente en el área de Comportamiento Organizacional de la Escuela de Negocios Kenan-Flagler, Universidad de Carolina del Norte, Chapel Hill. Su investigación explora por qué los empleados con frecuencia permanecen en silencio (en lugar de hablar) sobre temas, ideas y preocupaciones, y cómo las actitudes y comportamientos de gestión contribuyen a estas tendencias.
Subra Tangirala es el Profesor de Gestión y Organización de Dean en la Escuela de Negocios Robert H. Smith de la Universidad de Maryland. En su investigación, explora por qué los empleados pueden no hablar cuando tienen inquietudes, opiniones o ideas para compartir, y las consecuencias para las organizaciones cuando los empleados permanecen en silencio.
Vijaya Venkataramani es profesora asociada de administración y organización en Smith School of Business, University of Maryland. Sus intereses de investigación incluyen redes sociales organizacionales, creatividad de los empleados y liderazgo.
Conocimiento administrativo
Harvard Business Review
Cuando los empleados comparten ideas novedosas y plantean inquietudes o problemas, las organizaciones innovan y se desempeñan mejor. Los empleados son a menudo los primeros en ver los problemas en la línea del frente, por lo que su aporte puede realmente ayudar a la toma de decisiones gerenciales.
Sin embargo, los gerentes no siempre promueven las ideas de los empleados. De hecho, incluso pueden ignorar activamente las preocupaciones de los empleados y actuar de manera que desanime a los empleados a no hablar en absoluto.
Esto presenta una paradoja: ¿por qué los gerentes no alientan la voz y las ideas desde abajo cuando es beneficioso para ellos y sus organizaciones?
Gran parte de la investigación actual sobre el tema sugiere que los gerentes a menudo están estancados en sus propias formas de trabajar y se identifican con tanta fuerza con el status quo que temen escuchar comentarios contrarios de abajo. En un artículo reciente, publicado en Organization Science, ofrecemos una perspectiva alternativa: demostramos que los gerentes a menudo no crean culturas de conversación, no porque se centren en sí mismos o se preocupen solo por sus propios egos e ideas, sino porque sus organizaciones ponen En posiciones imposibles.
Descubrimos que los gerentes enfrentan dos obstáculos distintos: no están facultados para actuar en base a los comentarios de abajo, y se sienten obligados a adoptar una perspectiva de corto plazo para trabajar.
Tomemos el ejemplo hipotético de Jane, una gerente de producción, que está comprometida con la organización y quiere hacerlo bien. Jane sabe que algunos de sus empleados, que están más cerca de las líneas de producción que ella, probablemente tengan buenas ideas que puedan mejorar el flujo de trabajo en el taller. Pero, en la organización de Jane, los gerentes no están facultados para realizar ningún cambio sin pasar por un tedioso proceso de aprobación central en la sede. También se siente desincentivada para tomarse el tiempo de buscar mejoras, ya que solo es recompensada con los éxitos a corto plazo, como cumplir con el próximo plazo o objetivo.
Ahora, Jane ciertamente puede alentar a sus empleados a que expresen sus ideas. Pero ella sabe que si lo hace, esperan que actúe rápidamente sobre esas ideas, que es algo que no puede hacer. También reconoce que la implementación de nuevas prácticas o cambios, aunque son útiles a largo plazo, conducirían a interrupciones en el flujo de producción a corto plazo. Con los objetivos de producción al final del trimestre que se avecinan, a Jane le costaría encontrar el momento para iniciar conversaciones sobre el cambio.
En nuestros datos, encontramos muchos gerentes que enfrentaron una situación similar a la de Jane. A menudo trabajan en entornos que no les brindan autonomía para cambiar las cosas. Experimentan estructuras de decisión centralizadas, en las que la autoridad se encuentra en la parte superior de la jerarquía, y son simplemente "intermediarios". E incluso cuando están facultados para actuar, aún enfrentan demandas para mostrar éxito a corto plazo en lugar de Esté atento a la sostenibilidad a largo plazo. Bajo tales circunstancias, incluso los gerentes mejor intencionados probablemente eviten solicitar ideas de los empleados e incluso podrían reprimirlos.
Nuestros estudios
Realizamos cuatro estudios. Primero, tuvimos 160 estudiantes que actuaron como gerentes en un experimento de comportamiento, donde tuvieron que supervisar a un empleado para completar una tarea virtualmente. Manipulamos su sentido de empoderamiento en la tarea, ya sea proporcionándoles instrucciones de la tarea muy rígidas o con autonomía en cómo podrían completar la tarea. Los estudiantes, actuando como gerentes, tuvieron la oportunidad de pedir ideas u opiniones a sus empleados. Probamos si el grado de autonomía en su rol afectó la disposición de los estudiantes-gerentes a buscar aportes desde abajo. Como era de esperar, los estudiantes-gerentes en la condición de baja autonomía tenían menos probabilidades de alentar a sus empleados a hablar y dar su opinión. De hecho, estos participantes indicaron que asignarían un 25% menos de tiempo para discutir los problemas de trabajo con sus empleados en comparación con aquellos en la condición de alta autonomía.
Para el siguiente estudio, reclutamos a 424 adultos que trabajaban en línea para otro experimento de comportamiento. A través de un estudio de caso de viñetas, les pedimos a los participantes que se imaginaran a sí mismos como un gerente que tiene la oportunidad de buscar opiniones de los empleados para mejorar los procesos de trabajo en el equipo. Manipulamos el sentido de empoderamiento de los participantes al describir su situación laboral como una en la que tenían amplia autonomía e influencia o una en la que estaban limitados por la rígida burocracia organizativa. Aquí, encontramos que los gerentes en la condición de baja habilitación tenían un 30% menos de probabilidades de obtener retroalimentación de sus empleados que aquellos en la condición de alta habilitación.
También medimos la orientación a largo plazo de los gerentes, o su tendencia a dar mayor peso a los resultados a largo plazo en lugar de a corto plazo al tomar decisiones. Descubrimos que incluso los gerentes que se sentían empoderados en el experimento, pero carecían de orientación a largo plazo, no eran diferentes de su contraparte sin poder; también tenían menos probabilidades de crear oportunidades para que sus empleados hablaran. Los gerentes buscaron aportes desde abajo solo cuando estaban facultados simultáneamente y favorecían el éxito a largo plazo de su equipo.
Replicamos nuestros resultados en dos encuestas independientes de parejas reales de empleados y gerentes de una amplia variedad de organizaciones en los EE. UU. (145 parejas) e India (200 parejas). Los gerentes informaron sobre sus niveles de empoderamiento en sus organizaciones, así como su orientación a largo plazo. Los empleados informaron sobre cuánta voz se alentaba en sus equipos. Los resultados fueron consistentes y comparables en los dos países.
Por ejemplo, en los EE. UU., Los empleados informaron que los gerentes sin poderes solicitaron sus ideas aproximadamente un 15% menos que los gerentes con poder. Además, en ambos estudios, los gerentes buscaron más ideas y aportes desde abajo cuando no solo estaban facultados, sino que también tenían una orientación a largo plazo; un solo factor no era suficiente.
Las comidas para llevar
Tendemos a culpar a los gerentes cuando no crean culturas que hablan. Decimos que su ego o miedo al cambio les impide alentar la voz de los empleados. Pero nuestros hallazgos indican que no es razonable pedirles a los gerentes que soliciten y alienten ideas y aportes de los empleados cuando no tienen poder y se les pide que se centren en los resultados a corto plazo.
Es importante que las organizaciones examinen hasta qué punto sus prácticas (por ejemplo, la microgestión por parte de la alta gerencia) afectan el sentido de autonomía de los gerentes en el trabajo. También es crucial comprender cómo el desenfrenamiento a corto plazo puede reducir la medida en que las ideas se filtran hacia abajo y se implementan. Fomentar puntos de vista a largo plazo y abrir oportunidades para que los gerentes se alejen de las demandas inmediatas del trabajo puede ayudar a asegurar que los gerentes promuevan la creatividad y la innovación dentro de sus equipos. Asignar más recursos e influencia a aquellos gerentes que muestran una orientación a largo plazo puede obtener mayores beneficios.
Elad N. Sherf es profesor asistente en el área de Comportamiento Organizacional de la Escuela de Negocios Kenan-Flagler, Universidad de Carolina del Norte, Chapel Hill. Su investigación explora por qué los empleados con frecuencia permanecen en silencio (en lugar de hablar) sobre temas, ideas y preocupaciones, y cómo las actitudes y comportamientos de gestión contribuyen a estas tendencias.
Subra Tangirala es el Profesor de Gestión y Organización de Dean en la Escuela de Negocios Robert H. Smith de la Universidad de Maryland. En su investigación, explora por qué los empleados pueden no hablar cuando tienen inquietudes, opiniones o ideas para compartir, y las consecuencias para las organizaciones cuando los empleados permanecen en silencio.
Vijaya Venkataramani es profesora asociada de administración y organización en Smith School of Business, University of Maryland. Sus intereses de investigación incluyen redes sociales organizacionales, creatividad de los empleados y liderazgo.
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