No tienes que ser CEO para ser un líder visionario
Por Ron Ashkenas y Brook Manville
Liderazgo
Harvard Business Review
Crear una visión unificadora para una organización es una habilidad fundamental para los líderes. Una visión simple, audaz e inspiradora puede ser casi mágica: reúne a las personas de la compañía en torno a un objetivo común y proporciona un punto focal para desarrollar estrategias para lograr un futuro mejor. Desafortunadamente, sin embargo, construir una visión se ha asociado más con el liderazgo de alto nivel de una empresa que con los gerentes del resto de la organización. ¿Con qué frecuencia ha escuchado algo como: “los líderes establecen una dirección de aspiración, mientras que los gerentes simplemente se aseguran de que las operaciones diarias se sigan en consecuencia”?
Sin embargo, incluso como gerente (y aspirante a líder), tiene una serie de oportunidades para adquirir experiencia práctica en la configuración de la visión. En nuestra investigación para el Manual del líder de HBR, identificamos tres oportunidades de creación de visión críticas que puede captar, incluso si no es el CEO: contribuye al trabajo de la visión de los líderes principales, traduce la visión de la compañía para su equipo y desarrolla una nueva Visión de equipo de primera línea que se puede conectar en cascada a través de la empresa. Cada uno de estos puede impulsar su desarrollo profesional, lo que lleva a mayores responsabilidades con el tiempo. Los analizaremos más detenidamente antes de concluir con consejos prácticos sobre cómo aprovechar al máximo estas oportunidades.
Ayudando al CEO a moldear la visión de la compañía
La elaboración de una visión requiere un cierto elemento de visión hacia el futuro. Pero los buenos líderes senior saben que les falta información crítica: están muy alejados de las experiencias de los clientes, las realidades operativas y las esperanzas y los sueños de las personas que trabajan para ellos. Aprovechar las ideas y experiencias de otros que se sentirán conmovidos por el trabajo puede ayudar a los ejecutivos sénior a lograr ese sentido de conexión, y muchos institucionalizan la recopilación de este tipo de ideas: atestigüe, por ejemplo, la idea de Sam Palmisano en IBM en 2003 en la que contrató a miles de empleados y otras partes interesadas; o el proceso de Global Service Jam que muchos líderes de la ciudad han usado en los últimos años para involucrar a sus ciudadanos en la identificación de oportunidades para mejoras ambiciosas de la comunidad. Levante la mano para ofrecer su propia perspectiva en este tipo de solución colectiva de problemas, y no solo comenzará a desarrollar sus habilidades de creación de visión, sino que también aprenderá de otros que están resolviendo algunos de los mismos problemas que usted. .
El Banco Mundial ofrece un ejemplo histórico clásico de visión más allá de la suite C. En 1995, cuando el presidente James Wolfensohn vio la necesidad de reinventar la institución de su función de reconstrucción posterior a la Segunda Guerra Mundial, desde el principio imaginó una nueva dirección más filantrópica, algo generalmente sobre la reducción de la pobreza. Pero para concretar esta vaga noción, convocó varias sesiones de trabajo con clientes, miembros del gobierno y muchos otros ejecutivos y personal junior en todo el banco. A lo largo del proceso, un equipo más amplio de partes interesadas articuló progresivamente una visión más completa de la institución: "perseguir el sueño de un mundo sin pobreza", pero se logró específicamente a través de un mayor profesionalismo para la organización, un mayor aprendizaje y creación de conocimiento, y una mayor Estándar de talento para ser atraído y desarrollado. Esta versión final más pragmática y motivadora para el Banco se benefició de las manos de muchos colaboradores que no son CEO.
Traducir la visión de la empresa para que sea relevante para su equipo
Incluso si no tiene la oportunidad de ayudar a dar forma a los "borradores iniciales" de la visión de su empresa, si es un líder en cualquier nivel de la organización, probablemente se le pedirá que trabaje con su equipo para traducir esa visión para su particular. Unidad o función. Esto en sí mismo es una creación de la visión, aunque a menor escala.
En el Banco Mundial, por ejemplo, Dennis Whittle, el jefe de un pequeño equipo de estrategia, hizo una lluvia de ideas con sus colegas sobre cómo traducir el concepto de "mundo libre de pobreza" de la organización en algo tangible y práctico para su equipo. Se les ocurrió la visión de que las nuevas estrategias de reducción de la pobreza podrían provenir de cualquier parte del mundo, no solo de los expertos del Banco. Esta idea condujo a una serie de "mercados de desarrollo" donde miles de personas en todo el mundo podrían mostrar ideas nuevas e innovadoras para el desarrollo económico y competir por fondos.
Imagine que dirige un equipo de logística en Amazon, cuya visión es "ser la compañía más centrada en el cliente de la tierra ... un lugar donde la gente puede encontrar y descubrir cualquier cosa que quieran comprar". unidad al imaginar cómo la precisión de cumplimiento y la velocidad de entrega del producto cumplen con los deseos de los clientes de "encontrar lo que quisieran comprar". Del mismo modo, si liderara un equipo de operaciones local para Lyft, que tiene la visión de "reinventar ciudades alrededor de la gente , no los autos ", puede configurar una visión para su equipo en torno al servicio para cerrar las brechas en el transporte público en su ciudad.
Este tipo de creación de visión a pequeña escala se beneficiará del mismo tipo de perspectiva más amplia que los líderes de mayor jerarquía desearán buscar. Incluso si simplemente está "traduciendo" la visión desde la parte superior de la organización, tómese un tiempo para solicitar ideas de otras partes de la compañía que también tienen interés en las aspiraciones de rendimiento de su unidad; y, por supuesto, asegúrese de verificar su "traducción" con los líderes superiores que guían la visión general de la empresa.
Catalizando tu propia visión
A veces, una nueva visión de la empresa no comienza con un CEO y en su lugar surge de las visiones que los líderes de nivel inferior utilizan para impulsar la innovación y el cambio en sus propias unidades. Cuando Broadcaster PBS desarrolló y lanzó un exitoso nuevo canal para niños (PBS Kids 24/7), la visión inicial vino de Leslie Rotenberg, SVP de Children's Media para la red. Rotenberg convenció a una CEO escéptica, Paula Kerger, de que tal oferta era coherente con la visión educativa general de la red y podía desarrollarse de manera rentable para satisfacer las necesidades reales de la audiencia que no se estaban abordando.
La transformación de United Way a principios de la década de 2000 brinda otro ejemplo de visión de abajo hacia arriba. Después de una década marcada por un escándalo de liderazgo nacional y la disminución del interés de los donantes, la organización benéfica federada comenzó a recuperarse gracias a varias innovaciones locales que luego engendrarían una nueva visión para la organización en general: pasar de ser principalmente una entidad corporativa de recaudación de fondos (medida en dólares) elevado) hacia una red más estratégica dedicada al impacto en la comunidad, medido en su lugar por un conjunto más disciplinado de indicadores locales de bienestar humano. La visión de impacto en la comunidad finalmente adoptada por la junta nacional fue la culminación de experimentos con más visiones y estrategias de servicio humano en diferentes ciudades medianas de todo el país. A lo largo de varios años, estos se consolidaron, refinaron e institucionalizaron (en forma de un nuevo conjunto de “estándares de excelencia” para lograr un impacto en la salud, la educación y los ingresos para las comunidades de la amplia membresía) y el El proceso fue elogiado por su aceptación de la innovación y el conocimiento locales en lugar del mandato de arriba hacia abajo.
Es posible que su organización no esté preparada para el desarrollo de la visión de abajo hacia arriba, o incluso simpatice con ella. Pero la implacable necesidad de una innovación continua en el clima operativo de hoy puede brindarle la oportunidad de promover nuevas ideas a partir de sus propias experiencias locales que pueden demostrar el potencial de un mayor crecimiento e incluso una reinvención en su empresa. Cuando Dominic Barton visitó una amplia gama de socios menores en todo el mundo como nuevo Director Gerente de McKinsey en 2009, se dio cuenta de que la visión de un nuevo McKinsey no se encontraría en la oficina corporativa, sino en unir los experimentos más exitosos de un mosaico de innovadores empresariales que ya estaban transformando la forma en que la empresa servía a sus clientes. Muchos de los socios que contribuyeron con su pensamiento a ese esfuerzo se convirtieron en líderes superiores en los años posteriores.
Conseguir en el juego de la visión
Entonces, ¿cómo puede posicionarse para este tipo de momentos de construcción de visión y fortalecer el “músculo de visión” en su caja de herramientas de liderazgo? Cada situación será diferente, pero aquí hay algunos consejos para mejorar sus posibilidades de participar y hacer algo de desarrollo de la visión.
Ron Ashkenas es coautor del Manual del líder de Harvard Business Review y socio emérito de Schaffer Consulting. Sus libros anteriores incluyen The Boundaryless Organization, The GE Work-Out y Simply Effective.
Brook Manville es coautor del Manual del líder de Harvard Business Review y Director de Brook Manville LLC, una consultora en estrategia, organización y desarrollo de liderazgo. Sus libros anteriores de Harvard Business Review Press son Judgment Calls y A Company of Citizens. También escribe sobre el liderazgo en Forbes.com.
Liderazgo
Harvard Business Review
Crear una visión unificadora para una organización es una habilidad fundamental para los líderes. Una visión simple, audaz e inspiradora puede ser casi mágica: reúne a las personas de la compañía en torno a un objetivo común y proporciona un punto focal para desarrollar estrategias para lograr un futuro mejor. Desafortunadamente, sin embargo, construir una visión se ha asociado más con el liderazgo de alto nivel de una empresa que con los gerentes del resto de la organización. ¿Con qué frecuencia ha escuchado algo como: “los líderes establecen una dirección de aspiración, mientras que los gerentes simplemente se aseguran de que las operaciones diarias se sigan en consecuencia”?
Sin embargo, incluso como gerente (y aspirante a líder), tiene una serie de oportunidades para adquirir experiencia práctica en la configuración de la visión. En nuestra investigación para el Manual del líder de HBR, identificamos tres oportunidades de creación de visión críticas que puede captar, incluso si no es el CEO: contribuye al trabajo de la visión de los líderes principales, traduce la visión de la compañía para su equipo y desarrolla una nueva Visión de equipo de primera línea que se puede conectar en cascada a través de la empresa. Cada uno de estos puede impulsar su desarrollo profesional, lo que lleva a mayores responsabilidades con el tiempo. Los analizaremos más detenidamente antes de concluir con consejos prácticos sobre cómo aprovechar al máximo estas oportunidades.
Ayudando al CEO a moldear la visión de la compañía
La elaboración de una visión requiere un cierto elemento de visión hacia el futuro. Pero los buenos líderes senior saben que les falta información crítica: están muy alejados de las experiencias de los clientes, las realidades operativas y las esperanzas y los sueños de las personas que trabajan para ellos. Aprovechar las ideas y experiencias de otros que se sentirán conmovidos por el trabajo puede ayudar a los ejecutivos sénior a lograr ese sentido de conexión, y muchos institucionalizan la recopilación de este tipo de ideas: atestigüe, por ejemplo, la idea de Sam Palmisano en IBM en 2003 en la que contrató a miles de empleados y otras partes interesadas; o el proceso de Global Service Jam que muchos líderes de la ciudad han usado en los últimos años para involucrar a sus ciudadanos en la identificación de oportunidades para mejoras ambiciosas de la comunidad. Levante la mano para ofrecer su propia perspectiva en este tipo de solución colectiva de problemas, y no solo comenzará a desarrollar sus habilidades de creación de visión, sino que también aprenderá de otros que están resolviendo algunos de los mismos problemas que usted. .
El Banco Mundial ofrece un ejemplo histórico clásico de visión más allá de la suite C. En 1995, cuando el presidente James Wolfensohn vio la necesidad de reinventar la institución de su función de reconstrucción posterior a la Segunda Guerra Mundial, desde el principio imaginó una nueva dirección más filantrópica, algo generalmente sobre la reducción de la pobreza. Pero para concretar esta vaga noción, convocó varias sesiones de trabajo con clientes, miembros del gobierno y muchos otros ejecutivos y personal junior en todo el banco. A lo largo del proceso, un equipo más amplio de partes interesadas articuló progresivamente una visión más completa de la institución: "perseguir el sueño de un mundo sin pobreza", pero se logró específicamente a través de un mayor profesionalismo para la organización, un mayor aprendizaje y creación de conocimiento, y una mayor Estándar de talento para ser atraído y desarrollado. Esta versión final más pragmática y motivadora para el Banco se benefició de las manos de muchos colaboradores que no son CEO.
Traducir la visión de la empresa para que sea relevante para su equipo
Incluso si no tiene la oportunidad de ayudar a dar forma a los "borradores iniciales" de la visión de su empresa, si es un líder en cualquier nivel de la organización, probablemente se le pedirá que trabaje con su equipo para traducir esa visión para su particular. Unidad o función. Esto en sí mismo es una creación de la visión, aunque a menor escala.
En el Banco Mundial, por ejemplo, Dennis Whittle, el jefe de un pequeño equipo de estrategia, hizo una lluvia de ideas con sus colegas sobre cómo traducir el concepto de "mundo libre de pobreza" de la organización en algo tangible y práctico para su equipo. Se les ocurrió la visión de que las nuevas estrategias de reducción de la pobreza podrían provenir de cualquier parte del mundo, no solo de los expertos del Banco. Esta idea condujo a una serie de "mercados de desarrollo" donde miles de personas en todo el mundo podrían mostrar ideas nuevas e innovadoras para el desarrollo económico y competir por fondos.
Imagine que dirige un equipo de logística en Amazon, cuya visión es "ser la compañía más centrada en el cliente de la tierra ... un lugar donde la gente puede encontrar y descubrir cualquier cosa que quieran comprar". unidad al imaginar cómo la precisión de cumplimiento y la velocidad de entrega del producto cumplen con los deseos de los clientes de "encontrar lo que quisieran comprar". Del mismo modo, si liderara un equipo de operaciones local para Lyft, que tiene la visión de "reinventar ciudades alrededor de la gente , no los autos ", puede configurar una visión para su equipo en torno al servicio para cerrar las brechas en el transporte público en su ciudad.
Este tipo de creación de visión a pequeña escala se beneficiará del mismo tipo de perspectiva más amplia que los líderes de mayor jerarquía desearán buscar. Incluso si simplemente está "traduciendo" la visión desde la parte superior de la organización, tómese un tiempo para solicitar ideas de otras partes de la compañía que también tienen interés en las aspiraciones de rendimiento de su unidad; y, por supuesto, asegúrese de verificar su "traducción" con los líderes superiores que guían la visión general de la empresa.
Catalizando tu propia visión
A veces, una nueva visión de la empresa no comienza con un CEO y en su lugar surge de las visiones que los líderes de nivel inferior utilizan para impulsar la innovación y el cambio en sus propias unidades. Cuando Broadcaster PBS desarrolló y lanzó un exitoso nuevo canal para niños (PBS Kids 24/7), la visión inicial vino de Leslie Rotenberg, SVP de Children's Media para la red. Rotenberg convenció a una CEO escéptica, Paula Kerger, de que tal oferta era coherente con la visión educativa general de la red y podía desarrollarse de manera rentable para satisfacer las necesidades reales de la audiencia que no se estaban abordando.
La transformación de United Way a principios de la década de 2000 brinda otro ejemplo de visión de abajo hacia arriba. Después de una década marcada por un escándalo de liderazgo nacional y la disminución del interés de los donantes, la organización benéfica federada comenzó a recuperarse gracias a varias innovaciones locales que luego engendrarían una nueva visión para la organización en general: pasar de ser principalmente una entidad corporativa de recaudación de fondos (medida en dólares) elevado) hacia una red más estratégica dedicada al impacto en la comunidad, medido en su lugar por un conjunto más disciplinado de indicadores locales de bienestar humano. La visión de impacto en la comunidad finalmente adoptada por la junta nacional fue la culminación de experimentos con más visiones y estrategias de servicio humano en diferentes ciudades medianas de todo el país. A lo largo de varios años, estos se consolidaron, refinaron e institucionalizaron (en forma de un nuevo conjunto de “estándares de excelencia” para lograr un impacto en la salud, la educación y los ingresos para las comunidades de la amplia membresía) y el El proceso fue elogiado por su aceptación de la innovación y el conocimiento locales en lugar del mandato de arriba hacia abajo.
Es posible que su organización no esté preparada para el desarrollo de la visión de abajo hacia arriba, o incluso simpatice con ella. Pero la implacable necesidad de una innovación continua en el clima operativo de hoy puede brindarle la oportunidad de promover nuevas ideas a partir de sus propias experiencias locales que pueden demostrar el potencial de un mayor crecimiento e incluso una reinvención en su empresa. Cuando Dominic Barton visitó una amplia gama de socios menores en todo el mundo como nuevo Director Gerente de McKinsey en 2009, se dio cuenta de que la visión de un nuevo McKinsey no se encontraría en la oficina corporativa, sino en unir los experimentos más exitosos de un mosaico de innovadores empresariales que ya estaban transformando la forma en que la empresa servía a sus clientes. Muchos de los socios que contribuyeron con su pensamiento a ese esfuerzo se convirtieron en líderes superiores en los años posteriores.
Conseguir en el juego de la visión
Entonces, ¿cómo puede posicionarse para este tipo de momentos de construcción de visión y fortalecer el “músculo de visión” en su caja de herramientas de liderazgo? Cada situación será diferente, pero aquí hay algunos consejos para mejorar sus posibilidades de participar y hacer algo de desarrollo de la visión.
- Primero, aclarar qué es una visión y por qué es importante. No confunda “visión” (una imagen de aspiración de éxito futuro) con “misión” (por qué existe una organización), “valores” (los principios y creencias morales por los cuales la organización elige operar), o estrategia (las decisiones sobre ¿Dónde y cómo competir que dan vida a una visión? Las organizaciones renuevan sus visiones con más frecuencia que su misión, como una forma de motivarse a nuevos niveles de desempeño.
- Esté atento a los diferentes tipos de oportunidades para contribuir. Contribuir a la visión-trabajo en curso por otros líderes. Transfiera una visión empresarial ya acordada a la unidad que está liderando, o enfoque el trabajo de su equipo en una visión local o regional. Catalice el cambio innovador para la organización basado en alguna innovación de primera línea en la que esté involucrado. Encuentre oportunidades fuera de su empresa: forme o cree una visión en su organización basada en la fe, una asociación de vecinos o alguna otra organización comunitaria de la que sea miembro. voluntario. Puedes aprender de muchas oportunidades diferentes, incluso de menor escala.
- Si encuentra una oportunidad para construir una visión, no tome todas las decisiones solo. Del mismo modo que un líder sénior podría beneficiarse de su participación y contribución a una visión corporativa importante, comparta el proceso con otras personas que trabajen con usted en cualquiera de sus propios puntos de vista. También agudizará sus habilidades de colaboración.
- Aprende observando o estudiando otro tipo de visión. Incluso si no está involucrado activamente en un proceso de visión, puede aprender mucho observando activamente cómo lo hacen los demás. Hable con otros líderes sobre las visiones que han desarrollado, y entienda cómo y por qué esas visiones salieron de la manera en que lo hicieron. Estudie visiones de compañías documentadas en la prensa de negocios o aprenda de socios o clientes sobre las visiones que tienen para sus organizaciones. A medida que vea y comprenda las visiones organizativas de otras compañías, divisiones o equipos, comprenderá mejor qué hace que sea exitosa, lo que luego puede brindar a la próxima oportunidad en su propia organización.
Ron Ashkenas es coautor del Manual del líder de Harvard Business Review y socio emérito de Schaffer Consulting. Sus libros anteriores incluyen The Boundaryless Organization, The GE Work-Out y Simply Effective.
Brook Manville es coautor del Manual del líder de Harvard Business Review y Director de Brook Manville LLC, una consultora en estrategia, organización y desarrollo de liderazgo. Sus libros anteriores de Harvard Business Review Press son Judgment Calls y A Company of Citizens. También escribe sobre el liderazgo en Forbes.com.
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