El libro de jugadas de doble propósito
Por Julie Battilana, Anne-Claire Pache, Metin Sengul y Marissa Kimsey
Responsabilidad social
Harvard Business Review
Se está presionando a las corporaciones para que cambien, para que reduzcan su búsqueda decidida de obtener ganancias financieras y presten más atención a su impacto en los empleados, los clientes, las comunidades y el medio ambiente. La responsabilidad social corporativa desde un lado ya no es suficiente, y la presión proviene de varias direcciones: niveles de desigualdad crecientes e insostenibles, evidencia creciente de que los efectos del cambio climático serán devastadores, la comprensión de los inversores de que la rentabilidad a corto plazo y la rentabilidad a largo plazo La sostenibilidad a veces está en conflicto. Por razones como estas, un número creciente de líderes empresariales ahora entienden que deben abarcar objetivos tanto financieros como sociales.
Sin embargo, cambiar el ADN de una organización es extraordinariamente difícil. ¿Cómo puede una empresa que siempre se ha centrado en el beneficio equilibrar los dos objetivos? Lleva puesta al día el modelo de negocio existente. No es sorprendente que los investigadores hayan encontrado constantemente que las empresas abandonan rápidamente los objetivos sociales en la búsqueda de rentabilidad.
Las metas sociales y financieras de Grameen Veolia Water inevitablemente entraron en conflicto.
Sin embargo, algunas empresas persiguen con éxito ambos La compañía estadounidense de ropa para exteriores Patagonia, por ejemplo, que inicialmente priorizó los objetivos financieros, ha venido a perseguir el bien social con mayor seriedad a lo largo del tiempo. Otros comenzaron con objetivos sociales, pero deben obtener ingresos para sobrevivir. Grameen Bank, el microcrédito ganador del Premio Nobel en Bangladesh, es un ejemplo icónico. Hemos pasado una década estudiando cómo triunfan las empresas socialmente impulsadas, y lo que hemos aprendido de los estudios cualitativos en profundidad y los análisis cuantitativos puede resultar útil para las empresas tradicionales que desean adoptar un doble propósito.
Nuestra investigación revela que las empresas exitosas de doble propósito tienen esto en común: adoptan un enfoque que denominamos organización híbrida, que involucra cuatro palancas: establecer y monitorear los objetivos sociales junto con los financieros; estructurar la organización para apoyar actividades de orientación social y financiera; contratar y socializar empleados para abrazar a ambos; y practicando el liderazgo de mente dual. En conjunto, estas palancas pueden ayudar a las compañías a cultivar y mantener una cultura híbrida mientras les dan a los líderes las herramientas para manejar de manera productiva los conflictos entre los objetivos sociales y financieros cuando surgen, haciendo que el esfuerzo sea más probable que tenga éxito.
Estableciendo metas, monitoreando el progreso
Las empresas de doble propósito deben establecer objetivos a lo largo de las dimensiones tanto financieras como sociales y monitorear el desempeño de manera continua.
Establecer metas.
Los objetivos bien construidos son una herramienta de gestión esencial. Comunican lo que importa y pueden resaltar lo que funciona y lo que no. Estos objetivos deben ir más allá de las meras aspiraciones de aclarar el doble propósito de una empresa para los empleados, clientes, proveedores, inversores y reguladores. Es posible que las empresas deban experimentar su camino hacia un modelo de establecimiento de objetivos que funcione para ellos, algo que Grameen Veolia Water ha logrado al recalibrar continuamente sus actividades en torno a objetivos explícitos.
La compañía, que proporciona agua potable en Bangladesh, comenzó en 2008 como una empresa conjunta entre Grameen Bank y el proveedor de servicios de agua Veolia. Veolia, que tradicionalmente trabaja bajo contratos gubernamentales, reconoció que ninguna autoridad local era responsable de proporcionar agua potable a las áreas rurales en ese momento. La asociación tuvo como objetivo llenar este vacío. Su junta estableció dos objetivos para el nuevo negocio desde el principio: proporcionar agua potable segura y asequible a los habitantes de las aldeas rurales de Goalmari y Padua a largo plazo, y mantener las operaciones de ventas sin depender de subvenciones.
Estos dos objetivos entraron en conflicto. Cuando los administradores se dieron cuenta de lo difícil que sería obtener una compensación incluso si vendieran agua a hogares rurales pobres a un precio muy bajo, diseñaron una nueva actividad generadora de ingresos: la venta de agua en frascos a escuelas y empresas en áreas urbanas cercanas. En este punto, podría haber sido tentador centrar la atención y los recursos en el nuevo segmento de mercado rentable a expensas del segmento original. Pero el liderazgo no se desvió. El objetivo social claramente establecido de la empresa recordó a los miembros de la junta y a los gerentes que las ventas urbanas estaban destinadas a subsidiar las ventas de las aldeas. En última instancia, el primero representó la mitad de los ingresos de la empresa, lo que ayudó a Grameen Veolia Water a lograr su objetivo social.
No existe un solo libro de jugadas para establecer objetivos sociales. Pero nuestros estudios apuntan a dos reglas básicas. En primer lugar, hacer la investigación. A menudo, los líderes intentan establecer metas sin desarrollar una comprensión profunda de las necesidades sociales específicas que tratan de abordar, o de cómo pueden haber contribuido en el pasado a la acumulación de problemas. Al igual que realizan una investigación de mercado para identificar oportunidades de lucro, deben estudiar esas necesidades sociales. Su investigación debe involucrar a los beneficiarios previstos junto con otras partes interesadas y expertos.
Antes de iniciar las operaciones, Grameen Veolia Water realizó una importante investigación para comprender los problemas del agua en Bangladesh, entrevistando a funcionarios públicos y expertos en salud y agua junto con organizaciones comunitarias. Los gerentes descubrieron que algunas poblaciones rurales sufrían no solo por beber agua de superficie contaminada con bacterias (la suposición inicial de los investigadores) sino también por beber agua de pozos construidos en la década de 1980. Un poco de agua de pozo, aunque clara y sin sabor, estaba naturalmente contaminada por arsénico y era una fuente importante de cáncer en adultos y deterioro cognitivo en niños. Esta información llevó a la empresa a enfocar su actividad en Goalmari y Padua, que sufrieron ambas fuentes de contaminación. Por lo tanto, la empresa definió su objetivo como proporcionar acceso permanente a agua limpia para todos en esos pueblos.
Segundo, establezca metas que sean explícitas y duraderas (aunque es posible que deban actualizarse a la luz de un entorno cambiante). El impacto sería limitado si los residentes del pueblo consumieran agua limpia por unos pocos años; para lograr un cambio positivo significativo en su salud, necesitarían tener acceso a agua limpia durante décadas.
Seguimiento del progreso.
Tan importante como establecer objetivos es identificar y adaptar los indicadores clave de rendimiento (KPI) para medir el logro de objetivos específicos, ya sean financieros o sociales. Si bien sabemos cómo medir las ventas, el crecimiento de los ingresos y el rendimiento de los activos, actualmente no existen métricas ampliamente aceptadas para muchos objetivos sociales (aunque se ha avanzado más en la medición del impacto ambiental). No obstante, es posible establecer KPI financieros y sociales con éxito. Nuestra investigación ha encontrado que las compañías tienen éxito al dedicar un tiempo y un esfuerzo sustanciales al desarrollo de un número manejable de métricas rastreables durante el proceso de establecimiento de objetivos y revisándolas periódicamente para evaluar su relevancia y adecuación continua.
En Grameen Veolia Water, los gerentes consultaron con los miembros de las comunidades rurales a los que intentaron servir y con expertos académicos antes de formalizar cuatro KPI: el índice de autofinanciamiento de la compañía (su capacidad para financiar inversiones planificadas con sus propios recursos), el número de aldeanos con el acceso a sus servicios, la tasa de penetración rural y la tasa de consumo regular rural (que captura el desempeño financiero y social). Los cuatro números se actualizan mensualmente para monitorear las operaciones, y la junta los analiza trimestralmente para guiar la toma de decisiones estratégicas.
Una mentalidad de aprendizaje es esencial para desarrollar y usar KPIs. La voluntad de experimentar y cambiar sobre la base de la experiencia, ya sea propia o de otros, ayuda a las empresas a comprender mejor los problemas sociales y cómo abordarlos. El enfoque de Dimagi para establecer métricas de desempeño social ejemplifica esta mentalidad. Fundada en 2002 y dirigida por Jonathan Jackson, uno de sus cofundadores, Dimagi proporciona un software que las ONG y los gobiernos pueden usar para desarrollar aplicaciones móviles para los trabajadores de atención de salud de primera línea en los países en desarrollo. Al principio, la principal métrica social de Dimagi era la cantidad de usuarios activos, cuyo objetivo era indicar a cuántas personas la tecnología había afectado positivamente. Jackson esperaba mejorar esta métrica, porque no distinguió entre aquellos que realmente utilizaron los datos para mejorar la prestación de servicios a los pacientes y los que recopilaron pero no hicieron nada con ellos.
La compañía formó un equipo de impacto dedicado para refinar el KPI social. Después de la exploración, el equipo creó una métrica, “meses de actividad del trabajador”, para medir la cantidad de proveedores de atención médica que en realidad estaban aplicando la tecnología de Dimagi, e implementó sistemas de datos internos para rastrear la métrica en todos los proyectos. Pero Jackson pronto se dio cuenta de que esto también era defectuoso, porque el resultado estaba más allá del control de Dimagi: la forma en que los trabajadores usaban el software dependía más de las acciones de los clientes de Dimagi, las ONG y los gobiernos, que de su propia cuenta.
Después de pedir asesoramiento a otras empresas sociales, Jackson volvió a la cantidad de usuarios activos como el principal barómetro social de la compañía, pero lo combinó con una nueva entidad, un equipo de revisión de impacto, que se centró en análisis y discusiones trimestrales cualitativas sobre el impacto de todos los proyectos. Estas revisiones aseguran que un equipo no se centre excesivamente en los aspectos cuantificables de un proyecto (ingresos, costos, fechas de finalización) sino que también explora la efectividad de su prestación de servicios y cómo podría mejorarse para apoyar mejor a los trabajadores de atención de salud de primera línea. El equipo también analiza formas indirectas de impacto, como ayudar a las organizaciones a evaluar su preparación para la digitalización.
Cada comida que Revolution Foods vende a una escuela crea ambos tipos de valor.
Otras empresas exitosas también complementan los KPI con evaluaciones cualitativas en profundidad de su desempeño social. Por ejemplo, la firma de inversión de impacto brasileña Vox Capital contrató a Jéssica Silva Rios, una ejecutiva dedicada a comprender y medir su impacto, y recientemente la convirtió en socia completa. Algunas compañías también incorporan indicadores sociales externos desarrollados por ONG independientes como Global Reporting Initiative, el Consejo de Normas de Contabilidad de Sostenibilidad y B Lab. Por ejemplo, Vox Capital monitorea si su calificación del Sistema de calificación de inversión de impacto global está por encima del promedio en comparación con otros fondos en mercados en desarrollo y ajusta las tarifas que cobra a los inversores en consecuencia.
Estructurando la organización
Es prácticamente imposible tener éxito en los frentes financiero y social a largo plazo si la empresa no está diseñada para respaldar a ambos. Lograr un diseño efectivo requiere que piense qué actividades organizacionales crean valor económico y qué valor social, cómo se relacionan esas actividades entre sí y cómo tratará de equilibrarlas.
Alineación de actividades y estructura.
Algunas actividades crean valor social y económico al mismo tiempo. Otros crean predominantemente un tipo de valor. Para las actividades que crean ambos tipos, una estructura organizativa integrada generalmente tiene sentido. De lo contrario, las actividades a menudo se manejan mejor por separado.
Revolution Foods, fundada en 2006 por Kristin Richmond y Kirsten Tobey, ofrece almuerzos nutritivos a estudiantes de bajos ingresos en los Estados Unidos. Richmond y Tobey crearon la empresa para un propósito social, ya que habían sido testigos de cómo las malas opciones de comida hacen que los niños regresen a las escuelas con fondos insuficientes. Cada vez que venden una comida saludable a la escuela, suceden dos cosas: mejoran la salud de un niño y ganan dinero. Su actividad central crea así ambos tipos de valor. Como resultado, optaron por una estructura integrada, con un solo administrador a cargo de la eficiencia operativa, el crecimiento del negocio y la promoción del bienestar infantil. Los gerentes de cuentas a menudo involucran a los estudiantes en educación sobre nutrición (ya sea directamente oa través de organizaciones comunitarias), presentándoles nuevos alimentos y recogiendo sus comentarios sobre el gusto. La exposición a alimentos saludables mejora el bienestar a largo plazo de los estudiantes y apoya las ventas al mismo tiempo.
En contraste, la compañía francesa ENVIE aprendió con el tiempo que necesitaba separar los dos tipos de actividades. Lanzado en 1984, tenía el objetivo de reintegrar a las personas desempleadas de larga duración en el mercado laboral contratándolos en contratos de dos años para recolectar y reparar electrodomésticos usados para la venta en tiendas de segunda mano. La compañía también brinda asistencia y capacitación sobre cómo reparar los electrodomésticos, cómo buscar un empleo, cómo escribir en un CV y cómo entrevistar. La reventa de electrodomésticos es lo que crea valor económico. La capacitación para mejorar la capacidad de los individuos para encontrar empleos fuera de ENVIE crea valor social, pero no hace que la empresa sea más rentable; de hecho, aumenta los costos.
En los primeros años, se pidió a los miembros del personal que realizaran dos trabajos: brindar orientación técnica a los beneficiarios sobre cómo reparar o desmontar los aparatos (valor económico) y brindarles apoyo social (valor social). Sin embargo, era difícil encontrar supervisores con experiencia tanto técnica como social. Incluso cuando tenían ambos, los supervisores luchaban por equilibrar las dos dimensiones de sus trabajos. En consecuencia, los fundadores de ENVIE decidieron establecer unidades organizativas separadas, una para el apoyo social y otra para la reparación, que serán supervisadas por los trabajadores sociales y los expertos técnicos, respectivamente. Esto incrementó la efectividad de la compañía en la generación de ambos tipos de valor.
Creando espacios de negociación.
El problema es que inevitablemente surgen tensiones, particularmente en estructuras diferenciadas. Si se les deja desatendidos, pueden detener una organización. El micro prestamista boliviano Banco Solidario brinda un ejemplo de advertencia. En la década de 1990, el resentimiento y la lucha constantes entre banqueros (preocupados por las comisiones y la eficiencia) y trabajadores sociales (preocupados por la asequibilidad de los préstamos y los medios de vida de los microempresarios) congelaron la empresa. Los oficiales de crédito renunciaron a la izquierda y a la derecha, el número de prestatarios activos se desplomó y el margen de ganancia se redujo. Hemos encontrado que las empresas exitosas de doble propósito evitan tal parálisis al complementar las estructuras organizativas tradicionales con mecanismos para emerger y trabajar a través de las tensiones. Estos mecanismos no hacen que las tensiones desaparezcan, sino que las ponen de manifiesto al permitir que los empleados discutan activamente las compensaciones entre la creación de valor económico y la creación de valor social. Tal deliberación proporciona una válvula de seguridad potente y puede acelerar la resolución efectiva.
Consider Vivractif, otra compañía francesa de integración laboral. Fundada en 1993, contrata y capacita a desempleados de larga duración en instalaciones de reciclaje. Los responsables de lograr un tipo de objetivo u otro en la empresa a menudo no estaban de acuerdo. Mientras que los supervisores de producción lograron que los trabajadores cumplieran los objetivos de reciclaje, los trabajadores sociales estaban ansiosos por sacarlos del piso para capacitarlos como mentores y para buscar trabajo. La compañía organizó reuniones trimestrales entre los dos grupos para que pudieran discutir el progreso de cada beneficiario y plantear problemas de coordinación. La planificación conjunta del trabajo permitió compartir importantes fechas límite (por ejemplo, entregas comerciales o capacitaciones sociales) y encontrar soluciones conjuntas para la programación de conflictos. Esto mejoró la productividad y fomentó los objetivos sociales de la empresa.
Los espacios de negociación también pueden ser exitosos en grandes empresas. En un banco cooperativo multinacional con sede en Europa, los tomadores de decisiones que representan a cada una de las sucursales locales toman decisiones estratégicas colectivamente solo después del debate iterativo, durante el cual diferentes grupos de empleados son responsables de defender los objetivos sociales o financieros de la organización. Cuando las personas hablan sobre temas, sus roles asignados evitan que las tensiones se vuelvan personales.
Contratación y socialización de empleados.
Incrustar un enfoque de doble propósito en el ADN de una organización requiere una fuerza laboral con valores, comportamientos y procesos compartidos. La contratación y la socialización son cruciales para conseguir ese derecho.
Contratacion
Los empleados de una empresa que persiguen objetivos duales tienden a ser exitosos cuando entienden y se conectan tanto con el negocio como con la misión social. Hemos visto a las empresas movilizar a estas personas mediante el reclutamiento de tres tipos de perfiles: híbrido, especializado y "pizarra en blanco".
Los individuos híbridos llegan equipados con capacitación o experiencia en campos tanto empresariales como de valor social, como ciencias ambientales, medicina, trabajo social, etc. Estas personas pueden comprender los problemas en ambos campos y pueden conectarse con los empleados y otras partes interesadas de cualquiera de las dos orientaciones.
Jean-François Connan es un buen ejemplo. Fue reclutado a fines de la década de 1980 por Adecco, uno de los grupos de trabajo más grandes del mundo, porque tenía capacitación en mantenimiento industrial y recursos humanos y experiencia como maestro y mentor para jóvenes en riesgo. La compañía lo contrató para ayudar a resolver un problema de larga data: un gran número de trabajadores temporales carecían de calificaciones sólidas. Connan desempeñó un papel de liderazgo en la construcción de una subsidiaria de doble propósito para Adecco que ayuda a los desempleados de larga duración a volver al mercado laboral contratándolos para empleos temporales. Su experiencia le permite interactuar a la perfección con los líderes de Adecco y los clientes corporativos, así como con los socios locales (como organizaciones sin fines de lucro dedicadas a la mentoría de jóvenes) y aquellos a quienes buscan servir. Ahora él es el jefe de responsabilidad e innovación social de la empresa.
Pero los empleados híbridos no siempre están disponibles y puede que no siempre sean los más adecuados. Las corporaciones de doble propósito a menudo contratan talento especializado, lo que les permite aprovechar la experiencia profunda y las redes en cada área. La principal debilidad de este enfoque es que es más probable que resulte en un conflicto entre grupos, lo que puede no comprender las normas, los vocabularios y las limitaciones de los demás, especialmente si la organización separa las actividades económicas de las sociales. Como resultado, las tensiones y el volumen de negocios en estas compañías tienden a ser más altos que en aquellos con una estructura integrada, lo que produce un efecto negativo en el resultado final.
Para mitigar esto en Dimagi, Jackson explica la primacía del propósito social de la organización en su primera llamada de reclutamiento con un experto técnico (como un desarrollador de software). Después de la contratación, crea oportunidades para que el experto aprenda sobre el negocio social a través de charlas formales, interacciones informales con la oficina e incluso trabajo de campo cara a cara en las comunidades marginadas con las que trabaja Dimagi. Vox Capital, también, ha contratado gerentes con capacidades técnicas (como la gestión de fondos) y sin experiencia en un entorno impulsado por la misión social. Sin embargo, evalúa sistemáticamente a los solicitantes por su capacidad de acogerse y, por lo tanto, adaptarse a la cultura híbrida de la empresa.
Cuando las empresas reclutan personas de la pizarra en blanco, que no tienen experiencia en negocios ni en el sector social, les asignan puestos de trabajo de nivel de entrada y les ayudan a adquirir valores y habilidades duales. El prestamista boliviano de microcrédito, Los Andes, SA, Caja de Ahorro y Préstamo, fundado en 1995, adoptó este enfoque y contrató a graduados universitarios con poca experiencia profesional para convertirse en oficiales de crédito. La sensación era que abrazarían una cultura de organización híbrida más fácilmente que los empleados experimentados. Por supuesto, este enfoque tiene limitaciones. Llevar a personal sin experiencia a una organización puede disminuir la productividad. También requiere una considerable inversión en formación.
Si bien las estrategias de reclutamiento obviamente deben adaptarse a las necesidades específicas de recursos humanos, hemos observado que los empleados híbridos tienden a ser particularmente adecuados para puestos gerenciales y de coordinación; Los especialistas pueden aportar experiencia útil como mandos intermedios en estructuras diferenciadas; y las pizarras en blanco funcionan mejor en los trabajos de nivel de entrada, donde la capacitación no será demasiado difícil.
Socialización.
Una vez que las personas están a bordo, socializarlas puede ser desalentador. Todos los empleados deben comprender, valorar y ser capaces de contribuir a los objetivos financieros y sociales de alguna forma.
Los enfoques formales para la socialización pueden incluir eventos en toda la empresa, como asambleas generales anuales y retiros donde se explican, discuten, evalúan y ponen en perspectiva los objetivos y valores duales. Las capacitaciones dedicadas pueden recordar a los empleados, especialmente a aquellos que se especializan en un solo sector, de la interconexión de las actividades generadoras de ingresos y de valor social. Los programas de observación de empleos y otras formas de capacitación experiencial también pueden unir a diferentes grupos. En Vivractif, los trabajadores sociales gastan al menos un día al año junto con los supervisores de reciclaje, y viceversa, para que cada uno pueda aprender y volver a aprender sobre la empresa desde la otra perspectiva.
Otro ejemplo proviene de Oftalmología salauno, una compañía mexicana cofundada en 2011 por Javier Okhuysen y Carlos Orellana para brindar atención oftalmológica de alta calidad y bajo costo a personas que de otra manera no pueden pagarlo. Aunque la pareja consideraba que los objetivos económicos y los objetivos sociales estaban conectados, observaron que algunos médicos se enfocaban solo en la atención al paciente y algunos gerentes consideraban solo los costos. Así que formularon un conjunto de principios básicos y los compartieron en una capacitación de un día de duración para todos los empleados, lo que aclaró la interrelación de los aspectos financieros y sociales de la empresa y les dio a los empleados un lenguaje compartido para discutir las tensiones. Okhuysen y Orellana más tarde instituyeron dichas sesiones para nuevas contrataciones y continúan reforzando el contenido de la capacitación en las interacciones diarias.
Los espacios de negociación también pueden ser valiosas oportunidades de socialización informal. En Vox Capital, un espacio de tiempo semanal le permite a cualquier persona plantear una pregunta si siente que las prácticas de la compañía no se alinean con la misión y los valores de la organización o si está presenciando concesiones financieras y sociales. Los empleados no han rehuido temas difíciles. Algunos han preguntado si su cartera de inversiones enfatiza lo suficiente las misiones sociales de las empresas, mientras que otros cuestionan si el enfoque de la compañía para reunir capital es ético.
Tales conversaciones empujaron al cofundador Daniel Izzo a pensar críticamente sobre los principios de Vox. "Primero pensé, no importa mientras los inversores no tengan voz en lo que hacemos", dice. "Pero entonces alguien preguntó: '¿Tomaría a un narcotraficante como inversor?' Por supuesto que no. Así que hay una línea. Pero ¿de dónde lo sacamos? ¿Toma dinero de compañías involucradas en escándalos de corrupción en Brasil? ¿O de los hijos e hijas de los altos ejecutivos de esas compañías?
Del mismo modo, Bernardo Bonjean, quien fundó la organización brasileña de microfinanzas Avante en 2012, instituyó un desayuno mensual en el que los empleados podían reunirse y hacerle preguntas. También comparte lo que tiene en mente en cartas a los empleados, discutiendo todo, desde los KPI de la compañía hasta sus preocupaciones sobre el flujo de efectivo en los próximos meses. Okhuysen y Orellana pusieron carteles que mostraban una matriz de los cuatro principios fundamentales de Oftalmología salauno: compromiso, servicio, alcance y valor en cada sala de reuniones. Pueden referirse a estos principios cuando surgen puntos de decisión, apoyando un lenguaje compartido entre los empleados.
Para alentar las preguntas de los empleados, es importante crear un entorno donde las personas se sientan seguras al plantear problemas polémicos. Y cuando los empleados ven que los cambios en el pensamiento y los procesos resultan de estas discusiones, saben que lo que dicen es valioso.
Los eventos y las conversaciones no son las únicas formas de socializar a los empleados. La promoción y la compensación también son importantes. En el banco cooperativo multinacional mencionado anteriormente, ser promovido a director general de una sucursal local requiere sobresalir en el desarrollo de negocios, la reducción de costos y la obtención de beneficios, al mismo tiempo que demuestra una clara adhesión a los objetivos sociales de la empresa y la voluntad de trabajar en colaboración. Un candidato para la promoción comentó: "He visto a muchas personas brillantes fracasar porque no abrazaron nuestros valores lo suficiente".
Vox Capital, al igual que otras compañías que estudiamos, basa las bonificaciones individuales en el desempeño tanto financiero como social. Además, Izzo tiene claro que no quiere que la desigualdad económica que Vox está tratando de reparar en Brasil se reproduzca dentro de la propia compañía, por lo que la máxima diferencia entre los salarios más altos y los más bajos y las bonificaciones de los empleados se limita a un múltiplo de 10. Según el Instituto de Política Económica, en Estados Unidos, en 2017, la proporción promedio de la remuneración entre el CEO y el trabajador fue de 312: 1. Otras compañías, como Revolution Foods, utilizan la propiedad compartida para motivar a los empleados y aumentar su compromiso con el doble desempeño. Cualquier empleado a tiempo completo puede convertirse en un accionista a través de opciones sobre acciones. Richmond y Tobey creen que compartir la propiedad con los empleados, muchos de los cuales viven en las comunidades de bajos ingresos a las que sirve la compañía, es parte integral de su misión social.
Practicando el liderazgo de mente dual
Los líderes deben manejar las tensiones que inevitablemente surgen en el camino hacia el logro de objetivos duales. Estas tensiones a menudo involucran competencia por recursos y puntos de vista divergentes sobre cómo alcanzar esos objetivos. Los líderes deben afirmar, encarnar y proteger tanto el aspecto financiero como el social y abordar las tensiones de manera proactiva.
Tomando decisiones.
Las decisiones estratégicas deben incluir objetivos duales. Mientras que los objetivos reflejan aspiraciones, las decisiones proporcionan una evidencia real del compromiso de los líderes para lograr objetivos específicos. La experiencia de François-Ghislain Morillon y Sébastien Kopp es un buen ejemplo.
Morillon y Kopp crearon Veja en 2004 para vender zapatillas fabricadas en condiciones de comercio justo y respetuosas con el medio ambiente en pequeñas cooperativas en Brasil. Cuando se dieron cuenta de que la publicidad representaba el 70% del costo de las zapatillas de deporte típicas de una gran marca, tomaron la decisión audaz de no hacer publicidad. Eso les permitió vender zapatillas a un precio comparable al que pedían sus competidores más grandes, a pesar de tener costos de producción cinco a siete veces más altos. Para compensar la ausencia de publicidad tradicional, la empresa formó alianzas estratégicas con marcas de moda de alta gama como agnès b. y Madewell y tiendas como Galeries Lafayette para aumentar la exposición a los medios, aumentar las ventas y ser rentables.
Al principio, los clientes de Veja, minoristas de calzado acostumbrados a la comercialización de las principales marcas de zapatillas de deporte, se mostraron escépticos. Así que Veja capacitó a vendedores para educarlos sobre los beneficios de su producto para las personas y el medio ambiente. Los clientes y los medios de comunicación ahora ven la decisión de "cero anuncios" como una prueba del compromiso de los fundadores con sus objetivos sociales, lo que en última instancia otorga a la empresa un impacto social y lo hace rentable.
Morillon y Kopp también decidieron atenuar el crecimiento de la compañía, a pesar del aumento de la demanda de los consumidores en los Estados Unidos. Se negaron a bajar sus estándares de comercio justo y medioambientales para vender más zapatos. En su lugar, decidieron establecer objetivos de producción de acuerdo con la capacidad de sus socios de comercio justo mientras trabajaban estrechamente con ellos para aumentar esa capacidad, asegurando una tasa de crecimiento compatible con la sostenibilidad financiera. Esa decisión demostró, en particular a los empleados, el compromiso genuino de los líderes de Veja con sus metas duales. Al tomar decisiones audaces, los cofundadores enfatizaron las prioridades de la empresa y crearon las condiciones para lograrlas. También demostraron que es posible evitar uno de los escollos más comunes para las empresas de doble propósito: priorizar las ganancias sobre la sociedad cuando existe la presión.
Involucrar al tablero.
En las exitosas empresas híbridas, los miembros de la junta sirven como guardianes del doble propósito. Por lo tanto, deben aportar colectivamente una combinación de experiencia empresarial y social a la mesa. La diversidad en la junta es importante para atraer la atención de la organización hacia los objetivos tanto sociales como financieros, aunque aumenta el riesgo de conflicto, porque es más probable que los miembros con diferentes perspectivas difieran en cuanto al mejor curso de acción. Hemos visto que algunas compañías experimentan crisis de gobierno casi paralizantes cuando los miembros de la junta con mentalidad social y comercial con niveles similares de influencia están totalmente en desacuerdo.
Sin embargo, otras compañías han logrado evitar este tipo de crisis debido a que un presidente o un director ejecutivo sistemáticamente cubrió las brechas entre los dos grupos. Al fomentar las interacciones regulares y el intercambio de información entre ellos, dichos líderes permitieron a los grupos desarrollar una comprensión mutua. Recordemos la filial que Jean-François Connan fundó en Adecco. Invitó a representantes de organizaciones no lucrativas locales prominentes a unirse a la junta como accionistas minoritarios, permitiendo a la compañía beneficiarse de su experiencia social, redes y legitimidad, y ayudando a proteger la misión social de la compañía. Su experiencia híbrida puso a Connan en una buena posición para cerrar la brecha entre los dos grupos de directores, fomentando un terreno común al recordar constantemente a cada uno la importancia del otro.
CONCLUSIÓN
Algunos obstáculos importantes para la organización de doble propósito están fuera del control de una empresa. La principal de ellas es que el ecosistema empresarial todavía está configurado para priorizar la creación de riqueza de los accionistas. La Global Reporting Initiative, el Consejo de Normas de Contabilidad de la Sostenibilidad y B Lab, entre otros, han tomado medidas para superar algunas de estas barreras. Cada uno de ellos ha creado métricas para rastrear el impacto de las compañías en la vida de los empleados y clientes, las comunidades atendidas y el medio ambiente, proporcionando a las organizaciones puntos de referencia. Lo que está en juego es garantizar que las empresas no elijan y seleccionen áreas de enfoque social en función de la conveniencia.
Sin embargo, las agencias de calificación son solo una parte del ecosistema. Aunque se están realizando más cambios, como el otorgamiento de un estatus legal a corporaciones de beneficio público en los Estados Unidos, compañías de interés comunitario en el Reino Unido y la sociedad en beneficio de Italia, las regulaciones, estándares educativos, modelos de inversión y normas que rigen la producción El valor económico y el valor social siguen siendo en su mayoría distintos entre sí. A medida que un número cada vez mayor de compañías se involucra en la organización híbrida, los sistemas que apoyan a las empresas también deben cambiar.
Pero cambiar las organizaciones y el ecosistema que las rodea es difícil. Las empresas deben luchar contra la inercia de las formas heredadas de pensar y comportarse. Los intercambios y las tensiones son inevitables, y el éxito es más probable cuando los líderes los abordan de frente. Las cuatro palancas que hemos descrito están destinadas a ayudar.
Una versión de este artículo apareció en la edición de marzo-abril de 2019 (pp.124-133) de Harvard Business Review.
Julie Battilana es la Profesora Joseph C. Wilson de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard y la Profesora de Innovación Social Alan L. Gleitsman en la Escuela Kennedy de Harvard.
Anne-Claire Pache es la profesora presidida en filantropía en ESSEC Business School.
Metin Sengul es profesor asociado de estrategia en la Escuela de Administración Carroll del Boston College.
Marissa Kimsey es investigadora asociada en la Escuela de Negocios de Harvard.
Responsabilidad social
Harvard Business Review
Se está presionando a las corporaciones para que cambien, para que reduzcan su búsqueda decidida de obtener ganancias financieras y presten más atención a su impacto en los empleados, los clientes, las comunidades y el medio ambiente. La responsabilidad social corporativa desde un lado ya no es suficiente, y la presión proviene de varias direcciones: niveles de desigualdad crecientes e insostenibles, evidencia creciente de que los efectos del cambio climático serán devastadores, la comprensión de los inversores de que la rentabilidad a corto plazo y la rentabilidad a largo plazo La sostenibilidad a veces está en conflicto. Por razones como estas, un número creciente de líderes empresariales ahora entienden que deben abarcar objetivos tanto financieros como sociales.
Sin embargo, cambiar el ADN de una organización es extraordinariamente difícil. ¿Cómo puede una empresa que siempre se ha centrado en el beneficio equilibrar los dos objetivos? Lleva puesta al día el modelo de negocio existente. No es sorprendente que los investigadores hayan encontrado constantemente que las empresas abandonan rápidamente los objetivos sociales en la búsqueda de rentabilidad.
Las metas sociales y financieras de Grameen Veolia Water inevitablemente entraron en conflicto.
Sin embargo, algunas empresas persiguen con éxito ambos La compañía estadounidense de ropa para exteriores Patagonia, por ejemplo, que inicialmente priorizó los objetivos financieros, ha venido a perseguir el bien social con mayor seriedad a lo largo del tiempo. Otros comenzaron con objetivos sociales, pero deben obtener ingresos para sobrevivir. Grameen Bank, el microcrédito ganador del Premio Nobel en Bangladesh, es un ejemplo icónico. Hemos pasado una década estudiando cómo triunfan las empresas socialmente impulsadas, y lo que hemos aprendido de los estudios cualitativos en profundidad y los análisis cuantitativos puede resultar útil para las empresas tradicionales que desean adoptar un doble propósito.
Nuestra investigación revela que las empresas exitosas de doble propósito tienen esto en común: adoptan un enfoque que denominamos organización híbrida, que involucra cuatro palancas: establecer y monitorear los objetivos sociales junto con los financieros; estructurar la organización para apoyar actividades de orientación social y financiera; contratar y socializar empleados para abrazar a ambos; y practicando el liderazgo de mente dual. En conjunto, estas palancas pueden ayudar a las compañías a cultivar y mantener una cultura híbrida mientras les dan a los líderes las herramientas para manejar de manera productiva los conflictos entre los objetivos sociales y financieros cuando surgen, haciendo que el esfuerzo sea más probable que tenga éxito.
Estableciendo metas, monitoreando el progreso
Las empresas de doble propósito deben establecer objetivos a lo largo de las dimensiones tanto financieras como sociales y monitorear el desempeño de manera continua.
Establecer metas.
Los objetivos bien construidos son una herramienta de gestión esencial. Comunican lo que importa y pueden resaltar lo que funciona y lo que no. Estos objetivos deben ir más allá de las meras aspiraciones de aclarar el doble propósito de una empresa para los empleados, clientes, proveedores, inversores y reguladores. Es posible que las empresas deban experimentar su camino hacia un modelo de establecimiento de objetivos que funcione para ellos, algo que Grameen Veolia Water ha logrado al recalibrar continuamente sus actividades en torno a objetivos explícitos.
La compañía, que proporciona agua potable en Bangladesh, comenzó en 2008 como una empresa conjunta entre Grameen Bank y el proveedor de servicios de agua Veolia. Veolia, que tradicionalmente trabaja bajo contratos gubernamentales, reconoció que ninguna autoridad local era responsable de proporcionar agua potable a las áreas rurales en ese momento. La asociación tuvo como objetivo llenar este vacío. Su junta estableció dos objetivos para el nuevo negocio desde el principio: proporcionar agua potable segura y asequible a los habitantes de las aldeas rurales de Goalmari y Padua a largo plazo, y mantener las operaciones de ventas sin depender de subvenciones.
Estos dos objetivos entraron en conflicto. Cuando los administradores se dieron cuenta de lo difícil que sería obtener una compensación incluso si vendieran agua a hogares rurales pobres a un precio muy bajo, diseñaron una nueva actividad generadora de ingresos: la venta de agua en frascos a escuelas y empresas en áreas urbanas cercanas. En este punto, podría haber sido tentador centrar la atención y los recursos en el nuevo segmento de mercado rentable a expensas del segmento original. Pero el liderazgo no se desvió. El objetivo social claramente establecido de la empresa recordó a los miembros de la junta y a los gerentes que las ventas urbanas estaban destinadas a subsidiar las ventas de las aldeas. En última instancia, el primero representó la mitad de los ingresos de la empresa, lo que ayudó a Grameen Veolia Water a lograr su objetivo social.
No existe un solo libro de jugadas para establecer objetivos sociales. Pero nuestros estudios apuntan a dos reglas básicas. En primer lugar, hacer la investigación. A menudo, los líderes intentan establecer metas sin desarrollar una comprensión profunda de las necesidades sociales específicas que tratan de abordar, o de cómo pueden haber contribuido en el pasado a la acumulación de problemas. Al igual que realizan una investigación de mercado para identificar oportunidades de lucro, deben estudiar esas necesidades sociales. Su investigación debe involucrar a los beneficiarios previstos junto con otras partes interesadas y expertos.
Antes de iniciar las operaciones, Grameen Veolia Water realizó una importante investigación para comprender los problemas del agua en Bangladesh, entrevistando a funcionarios públicos y expertos en salud y agua junto con organizaciones comunitarias. Los gerentes descubrieron que algunas poblaciones rurales sufrían no solo por beber agua de superficie contaminada con bacterias (la suposición inicial de los investigadores) sino también por beber agua de pozos construidos en la década de 1980. Un poco de agua de pozo, aunque clara y sin sabor, estaba naturalmente contaminada por arsénico y era una fuente importante de cáncer en adultos y deterioro cognitivo en niños. Esta información llevó a la empresa a enfocar su actividad en Goalmari y Padua, que sufrieron ambas fuentes de contaminación. Por lo tanto, la empresa definió su objetivo como proporcionar acceso permanente a agua limpia para todos en esos pueblos.
Segundo, establezca metas que sean explícitas y duraderas (aunque es posible que deban actualizarse a la luz de un entorno cambiante). El impacto sería limitado si los residentes del pueblo consumieran agua limpia por unos pocos años; para lograr un cambio positivo significativo en su salud, necesitarían tener acceso a agua limpia durante décadas.
Seguimiento del progreso.
Tan importante como establecer objetivos es identificar y adaptar los indicadores clave de rendimiento (KPI) para medir el logro de objetivos específicos, ya sean financieros o sociales. Si bien sabemos cómo medir las ventas, el crecimiento de los ingresos y el rendimiento de los activos, actualmente no existen métricas ampliamente aceptadas para muchos objetivos sociales (aunque se ha avanzado más en la medición del impacto ambiental). No obstante, es posible establecer KPI financieros y sociales con éxito. Nuestra investigación ha encontrado que las compañías tienen éxito al dedicar un tiempo y un esfuerzo sustanciales al desarrollo de un número manejable de métricas rastreables durante el proceso de establecimiento de objetivos y revisándolas periódicamente para evaluar su relevancia y adecuación continua.
En Grameen Veolia Water, los gerentes consultaron con los miembros de las comunidades rurales a los que intentaron servir y con expertos académicos antes de formalizar cuatro KPI: el índice de autofinanciamiento de la compañía (su capacidad para financiar inversiones planificadas con sus propios recursos), el número de aldeanos con el acceso a sus servicios, la tasa de penetración rural y la tasa de consumo regular rural (que captura el desempeño financiero y social). Los cuatro números se actualizan mensualmente para monitorear las operaciones, y la junta los analiza trimestralmente para guiar la toma de decisiones estratégicas.
Una mentalidad de aprendizaje es esencial para desarrollar y usar KPIs. La voluntad de experimentar y cambiar sobre la base de la experiencia, ya sea propia o de otros, ayuda a las empresas a comprender mejor los problemas sociales y cómo abordarlos. El enfoque de Dimagi para establecer métricas de desempeño social ejemplifica esta mentalidad. Fundada en 2002 y dirigida por Jonathan Jackson, uno de sus cofundadores, Dimagi proporciona un software que las ONG y los gobiernos pueden usar para desarrollar aplicaciones móviles para los trabajadores de atención de salud de primera línea en los países en desarrollo. Al principio, la principal métrica social de Dimagi era la cantidad de usuarios activos, cuyo objetivo era indicar a cuántas personas la tecnología había afectado positivamente. Jackson esperaba mejorar esta métrica, porque no distinguió entre aquellos que realmente utilizaron los datos para mejorar la prestación de servicios a los pacientes y los que recopilaron pero no hicieron nada con ellos.
La compañía formó un equipo de impacto dedicado para refinar el KPI social. Después de la exploración, el equipo creó una métrica, “meses de actividad del trabajador”, para medir la cantidad de proveedores de atención médica que en realidad estaban aplicando la tecnología de Dimagi, e implementó sistemas de datos internos para rastrear la métrica en todos los proyectos. Pero Jackson pronto se dio cuenta de que esto también era defectuoso, porque el resultado estaba más allá del control de Dimagi: la forma en que los trabajadores usaban el software dependía más de las acciones de los clientes de Dimagi, las ONG y los gobiernos, que de su propia cuenta.
Después de pedir asesoramiento a otras empresas sociales, Jackson volvió a la cantidad de usuarios activos como el principal barómetro social de la compañía, pero lo combinó con una nueva entidad, un equipo de revisión de impacto, que se centró en análisis y discusiones trimestrales cualitativas sobre el impacto de todos los proyectos. Estas revisiones aseguran que un equipo no se centre excesivamente en los aspectos cuantificables de un proyecto (ingresos, costos, fechas de finalización) sino que también explora la efectividad de su prestación de servicios y cómo podría mejorarse para apoyar mejor a los trabajadores de atención de salud de primera línea. El equipo también analiza formas indirectas de impacto, como ayudar a las organizaciones a evaluar su preparación para la digitalización.
Cada comida que Revolution Foods vende a una escuela crea ambos tipos de valor.
Otras empresas exitosas también complementan los KPI con evaluaciones cualitativas en profundidad de su desempeño social. Por ejemplo, la firma de inversión de impacto brasileña Vox Capital contrató a Jéssica Silva Rios, una ejecutiva dedicada a comprender y medir su impacto, y recientemente la convirtió en socia completa. Algunas compañías también incorporan indicadores sociales externos desarrollados por ONG independientes como Global Reporting Initiative, el Consejo de Normas de Contabilidad de Sostenibilidad y B Lab. Por ejemplo, Vox Capital monitorea si su calificación del Sistema de calificación de inversión de impacto global está por encima del promedio en comparación con otros fondos en mercados en desarrollo y ajusta las tarifas que cobra a los inversores en consecuencia.
Estructurando la organización
Es prácticamente imposible tener éxito en los frentes financiero y social a largo plazo si la empresa no está diseñada para respaldar a ambos. Lograr un diseño efectivo requiere que piense qué actividades organizacionales crean valor económico y qué valor social, cómo se relacionan esas actividades entre sí y cómo tratará de equilibrarlas.
Alineación de actividades y estructura.
Algunas actividades crean valor social y económico al mismo tiempo. Otros crean predominantemente un tipo de valor. Para las actividades que crean ambos tipos, una estructura organizativa integrada generalmente tiene sentido. De lo contrario, las actividades a menudo se manejan mejor por separado.
Revolution Foods, fundada en 2006 por Kristin Richmond y Kirsten Tobey, ofrece almuerzos nutritivos a estudiantes de bajos ingresos en los Estados Unidos. Richmond y Tobey crearon la empresa para un propósito social, ya que habían sido testigos de cómo las malas opciones de comida hacen que los niños regresen a las escuelas con fondos insuficientes. Cada vez que venden una comida saludable a la escuela, suceden dos cosas: mejoran la salud de un niño y ganan dinero. Su actividad central crea así ambos tipos de valor. Como resultado, optaron por una estructura integrada, con un solo administrador a cargo de la eficiencia operativa, el crecimiento del negocio y la promoción del bienestar infantil. Los gerentes de cuentas a menudo involucran a los estudiantes en educación sobre nutrición (ya sea directamente oa través de organizaciones comunitarias), presentándoles nuevos alimentos y recogiendo sus comentarios sobre el gusto. La exposición a alimentos saludables mejora el bienestar a largo plazo de los estudiantes y apoya las ventas al mismo tiempo.
En contraste, la compañía francesa ENVIE aprendió con el tiempo que necesitaba separar los dos tipos de actividades. Lanzado en 1984, tenía el objetivo de reintegrar a las personas desempleadas de larga duración en el mercado laboral contratándolos en contratos de dos años para recolectar y reparar electrodomésticos usados para la venta en tiendas de segunda mano. La compañía también brinda asistencia y capacitación sobre cómo reparar los electrodomésticos, cómo buscar un empleo, cómo escribir en un CV y cómo entrevistar. La reventa de electrodomésticos es lo que crea valor económico. La capacitación para mejorar la capacidad de los individuos para encontrar empleos fuera de ENVIE crea valor social, pero no hace que la empresa sea más rentable; de hecho, aumenta los costos.
En los primeros años, se pidió a los miembros del personal que realizaran dos trabajos: brindar orientación técnica a los beneficiarios sobre cómo reparar o desmontar los aparatos (valor económico) y brindarles apoyo social (valor social). Sin embargo, era difícil encontrar supervisores con experiencia tanto técnica como social. Incluso cuando tenían ambos, los supervisores luchaban por equilibrar las dos dimensiones de sus trabajos. En consecuencia, los fundadores de ENVIE decidieron establecer unidades organizativas separadas, una para el apoyo social y otra para la reparación, que serán supervisadas por los trabajadores sociales y los expertos técnicos, respectivamente. Esto incrementó la efectividad de la compañía en la generación de ambos tipos de valor.
Creando espacios de negociación.
El problema es que inevitablemente surgen tensiones, particularmente en estructuras diferenciadas. Si se les deja desatendidos, pueden detener una organización. El micro prestamista boliviano Banco Solidario brinda un ejemplo de advertencia. En la década de 1990, el resentimiento y la lucha constantes entre banqueros (preocupados por las comisiones y la eficiencia) y trabajadores sociales (preocupados por la asequibilidad de los préstamos y los medios de vida de los microempresarios) congelaron la empresa. Los oficiales de crédito renunciaron a la izquierda y a la derecha, el número de prestatarios activos se desplomó y el margen de ganancia se redujo. Hemos encontrado que las empresas exitosas de doble propósito evitan tal parálisis al complementar las estructuras organizativas tradicionales con mecanismos para emerger y trabajar a través de las tensiones. Estos mecanismos no hacen que las tensiones desaparezcan, sino que las ponen de manifiesto al permitir que los empleados discutan activamente las compensaciones entre la creación de valor económico y la creación de valor social. Tal deliberación proporciona una válvula de seguridad potente y puede acelerar la resolución efectiva.
Consider Vivractif, otra compañía francesa de integración laboral. Fundada en 1993, contrata y capacita a desempleados de larga duración en instalaciones de reciclaje. Los responsables de lograr un tipo de objetivo u otro en la empresa a menudo no estaban de acuerdo. Mientras que los supervisores de producción lograron que los trabajadores cumplieran los objetivos de reciclaje, los trabajadores sociales estaban ansiosos por sacarlos del piso para capacitarlos como mentores y para buscar trabajo. La compañía organizó reuniones trimestrales entre los dos grupos para que pudieran discutir el progreso de cada beneficiario y plantear problemas de coordinación. La planificación conjunta del trabajo permitió compartir importantes fechas límite (por ejemplo, entregas comerciales o capacitaciones sociales) y encontrar soluciones conjuntas para la programación de conflictos. Esto mejoró la productividad y fomentó los objetivos sociales de la empresa.
Los espacios de negociación también pueden ser exitosos en grandes empresas. En un banco cooperativo multinacional con sede en Europa, los tomadores de decisiones que representan a cada una de las sucursales locales toman decisiones estratégicas colectivamente solo después del debate iterativo, durante el cual diferentes grupos de empleados son responsables de defender los objetivos sociales o financieros de la organización. Cuando las personas hablan sobre temas, sus roles asignados evitan que las tensiones se vuelvan personales.
Contratación y socialización de empleados.
Incrustar un enfoque de doble propósito en el ADN de una organización requiere una fuerza laboral con valores, comportamientos y procesos compartidos. La contratación y la socialización son cruciales para conseguir ese derecho.
Contratacion
Los empleados de una empresa que persiguen objetivos duales tienden a ser exitosos cuando entienden y se conectan tanto con el negocio como con la misión social. Hemos visto a las empresas movilizar a estas personas mediante el reclutamiento de tres tipos de perfiles: híbrido, especializado y "pizarra en blanco".
Los individuos híbridos llegan equipados con capacitación o experiencia en campos tanto empresariales como de valor social, como ciencias ambientales, medicina, trabajo social, etc. Estas personas pueden comprender los problemas en ambos campos y pueden conectarse con los empleados y otras partes interesadas de cualquiera de las dos orientaciones.
Jean-François Connan es un buen ejemplo. Fue reclutado a fines de la década de 1980 por Adecco, uno de los grupos de trabajo más grandes del mundo, porque tenía capacitación en mantenimiento industrial y recursos humanos y experiencia como maestro y mentor para jóvenes en riesgo. La compañía lo contrató para ayudar a resolver un problema de larga data: un gran número de trabajadores temporales carecían de calificaciones sólidas. Connan desempeñó un papel de liderazgo en la construcción de una subsidiaria de doble propósito para Adecco que ayuda a los desempleados de larga duración a volver al mercado laboral contratándolos para empleos temporales. Su experiencia le permite interactuar a la perfección con los líderes de Adecco y los clientes corporativos, así como con los socios locales (como organizaciones sin fines de lucro dedicadas a la mentoría de jóvenes) y aquellos a quienes buscan servir. Ahora él es el jefe de responsabilidad e innovación social de la empresa.
Pero los empleados híbridos no siempre están disponibles y puede que no siempre sean los más adecuados. Las corporaciones de doble propósito a menudo contratan talento especializado, lo que les permite aprovechar la experiencia profunda y las redes en cada área. La principal debilidad de este enfoque es que es más probable que resulte en un conflicto entre grupos, lo que puede no comprender las normas, los vocabularios y las limitaciones de los demás, especialmente si la organización separa las actividades económicas de las sociales. Como resultado, las tensiones y el volumen de negocios en estas compañías tienden a ser más altos que en aquellos con una estructura integrada, lo que produce un efecto negativo en el resultado final.
Para mitigar esto en Dimagi, Jackson explica la primacía del propósito social de la organización en su primera llamada de reclutamiento con un experto técnico (como un desarrollador de software). Después de la contratación, crea oportunidades para que el experto aprenda sobre el negocio social a través de charlas formales, interacciones informales con la oficina e incluso trabajo de campo cara a cara en las comunidades marginadas con las que trabaja Dimagi. Vox Capital, también, ha contratado gerentes con capacidades técnicas (como la gestión de fondos) y sin experiencia en un entorno impulsado por la misión social. Sin embargo, evalúa sistemáticamente a los solicitantes por su capacidad de acogerse y, por lo tanto, adaptarse a la cultura híbrida de la empresa.
Cuando las empresas reclutan personas de la pizarra en blanco, que no tienen experiencia en negocios ni en el sector social, les asignan puestos de trabajo de nivel de entrada y les ayudan a adquirir valores y habilidades duales. El prestamista boliviano de microcrédito, Los Andes, SA, Caja de Ahorro y Préstamo, fundado en 1995, adoptó este enfoque y contrató a graduados universitarios con poca experiencia profesional para convertirse en oficiales de crédito. La sensación era que abrazarían una cultura de organización híbrida más fácilmente que los empleados experimentados. Por supuesto, este enfoque tiene limitaciones. Llevar a personal sin experiencia a una organización puede disminuir la productividad. También requiere una considerable inversión en formación.
Si bien las estrategias de reclutamiento obviamente deben adaptarse a las necesidades específicas de recursos humanos, hemos observado que los empleados híbridos tienden a ser particularmente adecuados para puestos gerenciales y de coordinación; Los especialistas pueden aportar experiencia útil como mandos intermedios en estructuras diferenciadas; y las pizarras en blanco funcionan mejor en los trabajos de nivel de entrada, donde la capacitación no será demasiado difícil.
Socialización.
Una vez que las personas están a bordo, socializarlas puede ser desalentador. Todos los empleados deben comprender, valorar y ser capaces de contribuir a los objetivos financieros y sociales de alguna forma.
Los enfoques formales para la socialización pueden incluir eventos en toda la empresa, como asambleas generales anuales y retiros donde se explican, discuten, evalúan y ponen en perspectiva los objetivos y valores duales. Las capacitaciones dedicadas pueden recordar a los empleados, especialmente a aquellos que se especializan en un solo sector, de la interconexión de las actividades generadoras de ingresos y de valor social. Los programas de observación de empleos y otras formas de capacitación experiencial también pueden unir a diferentes grupos. En Vivractif, los trabajadores sociales gastan al menos un día al año junto con los supervisores de reciclaje, y viceversa, para que cada uno pueda aprender y volver a aprender sobre la empresa desde la otra perspectiva.
Otro ejemplo proviene de Oftalmología salauno, una compañía mexicana cofundada en 2011 por Javier Okhuysen y Carlos Orellana para brindar atención oftalmológica de alta calidad y bajo costo a personas que de otra manera no pueden pagarlo. Aunque la pareja consideraba que los objetivos económicos y los objetivos sociales estaban conectados, observaron que algunos médicos se enfocaban solo en la atención al paciente y algunos gerentes consideraban solo los costos. Así que formularon un conjunto de principios básicos y los compartieron en una capacitación de un día de duración para todos los empleados, lo que aclaró la interrelación de los aspectos financieros y sociales de la empresa y les dio a los empleados un lenguaje compartido para discutir las tensiones. Okhuysen y Orellana más tarde instituyeron dichas sesiones para nuevas contrataciones y continúan reforzando el contenido de la capacitación en las interacciones diarias.
Los espacios de negociación también pueden ser valiosas oportunidades de socialización informal. En Vox Capital, un espacio de tiempo semanal le permite a cualquier persona plantear una pregunta si siente que las prácticas de la compañía no se alinean con la misión y los valores de la organización o si está presenciando concesiones financieras y sociales. Los empleados no han rehuido temas difíciles. Algunos han preguntado si su cartera de inversiones enfatiza lo suficiente las misiones sociales de las empresas, mientras que otros cuestionan si el enfoque de la compañía para reunir capital es ético.
Tales conversaciones empujaron al cofundador Daniel Izzo a pensar críticamente sobre los principios de Vox. "Primero pensé, no importa mientras los inversores no tengan voz en lo que hacemos", dice. "Pero entonces alguien preguntó: '¿Tomaría a un narcotraficante como inversor?' Por supuesto que no. Así que hay una línea. Pero ¿de dónde lo sacamos? ¿Toma dinero de compañías involucradas en escándalos de corrupción en Brasil? ¿O de los hijos e hijas de los altos ejecutivos de esas compañías?
Del mismo modo, Bernardo Bonjean, quien fundó la organización brasileña de microfinanzas Avante en 2012, instituyó un desayuno mensual en el que los empleados podían reunirse y hacerle preguntas. También comparte lo que tiene en mente en cartas a los empleados, discutiendo todo, desde los KPI de la compañía hasta sus preocupaciones sobre el flujo de efectivo en los próximos meses. Okhuysen y Orellana pusieron carteles que mostraban una matriz de los cuatro principios fundamentales de Oftalmología salauno: compromiso, servicio, alcance y valor en cada sala de reuniones. Pueden referirse a estos principios cuando surgen puntos de decisión, apoyando un lenguaje compartido entre los empleados.
Para alentar las preguntas de los empleados, es importante crear un entorno donde las personas se sientan seguras al plantear problemas polémicos. Y cuando los empleados ven que los cambios en el pensamiento y los procesos resultan de estas discusiones, saben que lo que dicen es valioso.
Los eventos y las conversaciones no son las únicas formas de socializar a los empleados. La promoción y la compensación también son importantes. En el banco cooperativo multinacional mencionado anteriormente, ser promovido a director general de una sucursal local requiere sobresalir en el desarrollo de negocios, la reducción de costos y la obtención de beneficios, al mismo tiempo que demuestra una clara adhesión a los objetivos sociales de la empresa y la voluntad de trabajar en colaboración. Un candidato para la promoción comentó: "He visto a muchas personas brillantes fracasar porque no abrazaron nuestros valores lo suficiente".
Vox Capital, al igual que otras compañías que estudiamos, basa las bonificaciones individuales en el desempeño tanto financiero como social. Además, Izzo tiene claro que no quiere que la desigualdad económica que Vox está tratando de reparar en Brasil se reproduzca dentro de la propia compañía, por lo que la máxima diferencia entre los salarios más altos y los más bajos y las bonificaciones de los empleados se limita a un múltiplo de 10. Según el Instituto de Política Económica, en Estados Unidos, en 2017, la proporción promedio de la remuneración entre el CEO y el trabajador fue de 312: 1. Otras compañías, como Revolution Foods, utilizan la propiedad compartida para motivar a los empleados y aumentar su compromiso con el doble desempeño. Cualquier empleado a tiempo completo puede convertirse en un accionista a través de opciones sobre acciones. Richmond y Tobey creen que compartir la propiedad con los empleados, muchos de los cuales viven en las comunidades de bajos ingresos a las que sirve la compañía, es parte integral de su misión social.
Practicando el liderazgo de mente dual
Los líderes deben manejar las tensiones que inevitablemente surgen en el camino hacia el logro de objetivos duales. Estas tensiones a menudo involucran competencia por recursos y puntos de vista divergentes sobre cómo alcanzar esos objetivos. Los líderes deben afirmar, encarnar y proteger tanto el aspecto financiero como el social y abordar las tensiones de manera proactiva.
Tomando decisiones.
Las decisiones estratégicas deben incluir objetivos duales. Mientras que los objetivos reflejan aspiraciones, las decisiones proporcionan una evidencia real del compromiso de los líderes para lograr objetivos específicos. La experiencia de François-Ghislain Morillon y Sébastien Kopp es un buen ejemplo.
Morillon y Kopp crearon Veja en 2004 para vender zapatillas fabricadas en condiciones de comercio justo y respetuosas con el medio ambiente en pequeñas cooperativas en Brasil. Cuando se dieron cuenta de que la publicidad representaba el 70% del costo de las zapatillas de deporte típicas de una gran marca, tomaron la decisión audaz de no hacer publicidad. Eso les permitió vender zapatillas a un precio comparable al que pedían sus competidores más grandes, a pesar de tener costos de producción cinco a siete veces más altos. Para compensar la ausencia de publicidad tradicional, la empresa formó alianzas estratégicas con marcas de moda de alta gama como agnès b. y Madewell y tiendas como Galeries Lafayette para aumentar la exposición a los medios, aumentar las ventas y ser rentables.
Al principio, los clientes de Veja, minoristas de calzado acostumbrados a la comercialización de las principales marcas de zapatillas de deporte, se mostraron escépticos. Así que Veja capacitó a vendedores para educarlos sobre los beneficios de su producto para las personas y el medio ambiente. Los clientes y los medios de comunicación ahora ven la decisión de "cero anuncios" como una prueba del compromiso de los fundadores con sus objetivos sociales, lo que en última instancia otorga a la empresa un impacto social y lo hace rentable.
Morillon y Kopp también decidieron atenuar el crecimiento de la compañía, a pesar del aumento de la demanda de los consumidores en los Estados Unidos. Se negaron a bajar sus estándares de comercio justo y medioambientales para vender más zapatos. En su lugar, decidieron establecer objetivos de producción de acuerdo con la capacidad de sus socios de comercio justo mientras trabajaban estrechamente con ellos para aumentar esa capacidad, asegurando una tasa de crecimiento compatible con la sostenibilidad financiera. Esa decisión demostró, en particular a los empleados, el compromiso genuino de los líderes de Veja con sus metas duales. Al tomar decisiones audaces, los cofundadores enfatizaron las prioridades de la empresa y crearon las condiciones para lograrlas. También demostraron que es posible evitar uno de los escollos más comunes para las empresas de doble propósito: priorizar las ganancias sobre la sociedad cuando existe la presión.
- Veja audazmente decidió no hacer publicidad, lo que mantuvo sus zapatillas asequibles.
Involucrar al tablero.
En las exitosas empresas híbridas, los miembros de la junta sirven como guardianes del doble propósito. Por lo tanto, deben aportar colectivamente una combinación de experiencia empresarial y social a la mesa. La diversidad en la junta es importante para atraer la atención de la organización hacia los objetivos tanto sociales como financieros, aunque aumenta el riesgo de conflicto, porque es más probable que los miembros con diferentes perspectivas difieran en cuanto al mejor curso de acción. Hemos visto que algunas compañías experimentan crisis de gobierno casi paralizantes cuando los miembros de la junta con mentalidad social y comercial con niveles similares de influencia están totalmente en desacuerdo.
Sin embargo, otras compañías han logrado evitar este tipo de crisis debido a que un presidente o un director ejecutivo sistemáticamente cubrió las brechas entre los dos grupos. Al fomentar las interacciones regulares y el intercambio de información entre ellos, dichos líderes permitieron a los grupos desarrollar una comprensión mutua. Recordemos la filial que Jean-François Connan fundó en Adecco. Invitó a representantes de organizaciones no lucrativas locales prominentes a unirse a la junta como accionistas minoritarios, permitiendo a la compañía beneficiarse de su experiencia social, redes y legitimidad, y ayudando a proteger la misión social de la compañía. Su experiencia híbrida puso a Connan en una buena posición para cerrar la brecha entre los dos grupos de directores, fomentando un terreno común al recordar constantemente a cada uno la importancia del otro.
CONCLUSIÓN
Algunos obstáculos importantes para la organización de doble propósito están fuera del control de una empresa. La principal de ellas es que el ecosistema empresarial todavía está configurado para priorizar la creación de riqueza de los accionistas. La Global Reporting Initiative, el Consejo de Normas de Contabilidad de la Sostenibilidad y B Lab, entre otros, han tomado medidas para superar algunas de estas barreras. Cada uno de ellos ha creado métricas para rastrear el impacto de las compañías en la vida de los empleados y clientes, las comunidades atendidas y el medio ambiente, proporcionando a las organizaciones puntos de referencia. Lo que está en juego es garantizar que las empresas no elijan y seleccionen áreas de enfoque social en función de la conveniencia.
Sin embargo, las agencias de calificación son solo una parte del ecosistema. Aunque se están realizando más cambios, como el otorgamiento de un estatus legal a corporaciones de beneficio público en los Estados Unidos, compañías de interés comunitario en el Reino Unido y la sociedad en beneficio de Italia, las regulaciones, estándares educativos, modelos de inversión y normas que rigen la producción El valor económico y el valor social siguen siendo en su mayoría distintos entre sí. A medida que un número cada vez mayor de compañías se involucra en la organización híbrida, los sistemas que apoyan a las empresas también deben cambiar.
Pero cambiar las organizaciones y el ecosistema que las rodea es difícil. Las empresas deben luchar contra la inercia de las formas heredadas de pensar y comportarse. Los intercambios y las tensiones son inevitables, y el éxito es más probable cuando los líderes los abordan de frente. Las cuatro palancas que hemos descrito están destinadas a ayudar.
Una versión de este artículo apareció en la edición de marzo-abril de 2019 (pp.124-133) de Harvard Business Review.
Julie Battilana es la Profesora Joseph C. Wilson de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard y la Profesora de Innovación Social Alan L. Gleitsman en la Escuela Kennedy de Harvard.
Anne-Claire Pache es la profesora presidida en filantropía en ESSEC Business School.
Metin Sengul es profesor asociado de estrategia en la Escuela de Administración Carroll del Boston College.
Marissa Kimsey es investigadora asociada en la Escuela de Negocios de Harvard.
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