¿Por qué es tan malo el servicio al cliente? Porque es rentable
Por Anthony Dukes y Yi Zhu
Servicio al cliente
Harvard Business Review
Es un escenario familiar: un proveedor de servicios no cumple con sus expectativas y siente que puede haber alguna restitución en orden. Sin embargo, cuando llama al servicio de atención al cliente para expresar una queja, se enfrenta a un menú de voz automático, se pone en espera o se le informa que el agente no está autorizado para reembolsar su dinero.
Los consumidores estadounidenses gastan, en promedio, 13 horas por año en la cola de llamadas. Según un estudio realizado en 2010 por Mike Desmarais en la revista Cost Management, un tercio de los clientes que se quejan debe hacer dos o más llamadas para resolver su queja. Y eso ignora la parte que simplemente se rinde por exasperación después de la primera llamada. De hecho, según una encuesta realizada en 2017 por Customer Care Measurement y Consulting en la Escuela de Negocios de Carey en la Arizona State University, más de tres cuartas partes de los consumidores quejaban estaban menos que satisfechos con su experiencia con el departamento de servicio al cliente de la compañía.
Estas cuentas parecen estar en desacuerdo con las promesas de muchas compañías de que están comprometidas con un excelente servicio al cliente. Considere a United Airlines, que se encuentra entre las más importantes de las principales aerolíneas en servicio al cliente, que afirma ofrecer un “nivel de servicio a nuestros clientes que hace de [United] un líder en la industria de las aerolíneas”. Esto está en línea con las encuestas a lo largo del tiempo que indican que los consumidores perciben constantemente que el servicio al cliente es generalmente malo e incluso puede empeorar. A pesar de las promesas que hacen las empresas para tratar bien a las personas, los clientes no parecen estar comprando.
Hay algunas pruebas de que las colas de los clientes pueden ser inevitables a veces. Las quejas de las personas que llaman tienden a llegar al azar, lo que hace imposible que los agentes del personal manejen fluctuaciones impredecibles en el volumen de llamadas. Pero nuestra investigación sugiere que a algunas empresas les puede resultar rentable crear problemas para quejarse de los clientes, incluso si no fuera rentable desde el punto de vista operativo.
Desde 2015, examinamos las estructuras de incentivos dentro de los departamentos de servicio al cliente en más de una docena de compañías en finanzas, tecnología y servicios de viaje para comprender por qué los clientes experimentan molestias perpetuamente. Descubrimos que estas empresas filtran a las personas que llaman con una estructura jerárquica de organización. Argumentamos que esta estructura mantiene un límite en la cantidad de reparaciones que los clientes están dispuestos a buscar. En otras palabras, al obligar a los clientes a saltar a través de aros, la organización ayuda a frenar sus pagos de reparación.
Como parte de nuestra investigación, descrita en un próximo artículo en la revista Marketing Science, entrevistamos a los gerentes de los centros de llamadas para comprender cómo está estructurada su organización de servicio al cliente y la forma en que contiene los pagos de compensación. Encontramos que la mayoría involucra al menos dos niveles de agentes.
Los agentes del nivel 1 atienden todas las llamadas entrantes y escuchan primero las quejas de cada cliente. Estos agentes suelen estar limitados en la cantidad de compensación que están autorizados a ofrecer a la persona que llama. Por ejemplo, un centro de llamadas de la India que atiende al vendedor de productos de aprendizaje de idiomas prohibió a los agentes de Nivel 1 ofrecer reembolsos monetarios. Estos agentes solo podían ofrecer artículos de reemplazo o proporcionar información sobre el estado de un pedido. Se le dijo a cualquier persona que insistiera en un reembolso que llamara a la oficina central de los EE. UU. Durante el horario laboral normal, generando tareas adicionales para cualquier cliente que busque más compensación del gerente del centro de llamadas o del agente de Nivel 2. Este diseño se basa en el hecho de que algunos consumidores no están dispuestos a incurrir en esta molestia. Cuando esto sucede, la compañía queda descolgada para el pago adicional.
También puede haber una capa oculta de discriminación en juego aquí. Los estudios y las encuestas han demostrado que algunos segmentos de consumidores, como las mujeres, los afroamericanos y los latinos, pueden experimentar mayores costos de complicaciones cuando tratan con el servicio al cliente. Encontramos que si es más probable que el mercado objetivo de la empresa experimente molestias, es menos probable que sus clientes aumenten las reclamaciones. Como resultado, una estructura escalonada sugiere que estos grupos de consumidores recibirán, en promedio, pagos y reembolsos más bajos.
Entonces, ¿qué pasa con la idea de que frustrar a los clientes tiene consecuencias en la retención de clientes y la reputación a largo plazo? Por ejemplo, algunos expertos aconsejan a las empresas con clientes molestos que se comuniquen directamente con ellos para recuperarlos. Sin embargo, algunas empresas tienen poco respeto por su reputación, especialmente aquellas que controlan una gran cuota de mercado. Esto se refleja en el hecho de que los encuestados de la Escuela de Negocios Carey dijeron que están más frustrados con los proveedores de servicios de aerolíneas, internet, cable y teléfono. La mayoría de nosotros, por ejemplo, recordamos haber visto el video de un pasajero golpeado que fue retirado violentamente de un vuelo de United Airlines en la primavera de 2017. Si bien la aerolínea incurrió en algunos pagos por el desastre que creó, sigue siendo altamente rentable sin pérdidas notables. en cuota de mercado. Desafortunadamente, esto significa que las empresas con pocos competidores pueden encontrar valioso alienar a los clientes enojados para ahorrar en costos de reparación.
Por supuesto, puede haber otras ventajas de una estructura jerárquica. Por un lado, puede ayudar a detectar reclamos de reembolsos ilegítimos. Forzar al cliente a soportar la molestia de llevar el portátil al minorista para demostrar que está defectuoso esencialmente impide que un cliente mentiroso obtenga un reembolso ilegítimo. Pero en general, nuestra investigación muestra que el beneficio de reducir los costos de reparación puede explicar el uso generalizado de los centros de llamadas jerárquicos en muchos departamentos de servicio al cliente. Esto puede ayudarnos a comprender por qué algunas de las compañías más odiadas en los Estados Unidos son tan rentables y por qué el servicio al cliente, lamentablemente, sigue siendo tan frustrante.
Anthony Dukes es profesor asociado de mercadotecnia en la Marshall School of Business de la University of Southern California. Su investigación se centra en la economía de las estrategias de mercadotecnia, particularmente en lo que se refiere a precios, venta al por menor en línea y canales de distribución. Es editor asociado del Journal of Marketing Research, Management Science, Marketing Science y Quantitative Marketing and Economics.
Yi Zhu es profesora asistente de mercadotecnia, Mary & Jim Lawrence Fellow en la Carlson School of Management de la Universidad de Minnesota, cuya investigación se centra en las subastas en línea, la publicidad en buscadores, la inclinación de los medios y la economía china. Zhu recibió el John D. C. Little Award por el mejor artículo de marketing publicado en Marketing Science o Management Science, y el finalista del Frank M. Bass Award por el mejor documento de marketing derivado de un Ph.D. Tesis publicada en las revistas INFORMS.
Servicio al cliente
Harvard Business Review
Es un escenario familiar: un proveedor de servicios no cumple con sus expectativas y siente que puede haber alguna restitución en orden. Sin embargo, cuando llama al servicio de atención al cliente para expresar una queja, se enfrenta a un menú de voz automático, se pone en espera o se le informa que el agente no está autorizado para reembolsar su dinero.
Los consumidores estadounidenses gastan, en promedio, 13 horas por año en la cola de llamadas. Según un estudio realizado en 2010 por Mike Desmarais en la revista Cost Management, un tercio de los clientes que se quejan debe hacer dos o más llamadas para resolver su queja. Y eso ignora la parte que simplemente se rinde por exasperación después de la primera llamada. De hecho, según una encuesta realizada en 2017 por Customer Care Measurement y Consulting en la Escuela de Negocios de Carey en la Arizona State University, más de tres cuartas partes de los consumidores quejaban estaban menos que satisfechos con su experiencia con el departamento de servicio al cliente de la compañía.
Estas cuentas parecen estar en desacuerdo con las promesas de muchas compañías de que están comprometidas con un excelente servicio al cliente. Considere a United Airlines, que se encuentra entre las más importantes de las principales aerolíneas en servicio al cliente, que afirma ofrecer un “nivel de servicio a nuestros clientes que hace de [United] un líder en la industria de las aerolíneas”. Esto está en línea con las encuestas a lo largo del tiempo que indican que los consumidores perciben constantemente que el servicio al cliente es generalmente malo e incluso puede empeorar. A pesar de las promesas que hacen las empresas para tratar bien a las personas, los clientes no parecen estar comprando.
Hay algunas pruebas de que las colas de los clientes pueden ser inevitables a veces. Las quejas de las personas que llaman tienden a llegar al azar, lo que hace imposible que los agentes del personal manejen fluctuaciones impredecibles en el volumen de llamadas. Pero nuestra investigación sugiere que a algunas empresas les puede resultar rentable crear problemas para quejarse de los clientes, incluso si no fuera rentable desde el punto de vista operativo.
Desde 2015, examinamos las estructuras de incentivos dentro de los departamentos de servicio al cliente en más de una docena de compañías en finanzas, tecnología y servicios de viaje para comprender por qué los clientes experimentan molestias perpetuamente. Descubrimos que estas empresas filtran a las personas que llaman con una estructura jerárquica de organización. Argumentamos que esta estructura mantiene un límite en la cantidad de reparaciones que los clientes están dispuestos a buscar. En otras palabras, al obligar a los clientes a saltar a través de aros, la organización ayuda a frenar sus pagos de reparación.
Como parte de nuestra investigación, descrita en un próximo artículo en la revista Marketing Science, entrevistamos a los gerentes de los centros de llamadas para comprender cómo está estructurada su organización de servicio al cliente y la forma en que contiene los pagos de compensación. Encontramos que la mayoría involucra al menos dos niveles de agentes.
Los agentes del nivel 1 atienden todas las llamadas entrantes y escuchan primero las quejas de cada cliente. Estos agentes suelen estar limitados en la cantidad de compensación que están autorizados a ofrecer a la persona que llama. Por ejemplo, un centro de llamadas de la India que atiende al vendedor de productos de aprendizaje de idiomas prohibió a los agentes de Nivel 1 ofrecer reembolsos monetarios. Estos agentes solo podían ofrecer artículos de reemplazo o proporcionar información sobre el estado de un pedido. Se le dijo a cualquier persona que insistiera en un reembolso que llamara a la oficina central de los EE. UU. Durante el horario laboral normal, generando tareas adicionales para cualquier cliente que busque más compensación del gerente del centro de llamadas o del agente de Nivel 2. Este diseño se basa en el hecho de que algunos consumidores no están dispuestos a incurrir en esta molestia. Cuando esto sucede, la compañía queda descolgada para el pago adicional.
También puede haber una capa oculta de discriminación en juego aquí. Los estudios y las encuestas han demostrado que algunos segmentos de consumidores, como las mujeres, los afroamericanos y los latinos, pueden experimentar mayores costos de complicaciones cuando tratan con el servicio al cliente. Encontramos que si es más probable que el mercado objetivo de la empresa experimente molestias, es menos probable que sus clientes aumenten las reclamaciones. Como resultado, una estructura escalonada sugiere que estos grupos de consumidores recibirán, en promedio, pagos y reembolsos más bajos.
Entonces, ¿qué pasa con la idea de que frustrar a los clientes tiene consecuencias en la retención de clientes y la reputación a largo plazo? Por ejemplo, algunos expertos aconsejan a las empresas con clientes molestos que se comuniquen directamente con ellos para recuperarlos. Sin embargo, algunas empresas tienen poco respeto por su reputación, especialmente aquellas que controlan una gran cuota de mercado. Esto se refleja en el hecho de que los encuestados de la Escuela de Negocios Carey dijeron que están más frustrados con los proveedores de servicios de aerolíneas, internet, cable y teléfono. La mayoría de nosotros, por ejemplo, recordamos haber visto el video de un pasajero golpeado que fue retirado violentamente de un vuelo de United Airlines en la primavera de 2017. Si bien la aerolínea incurrió en algunos pagos por el desastre que creó, sigue siendo altamente rentable sin pérdidas notables. en cuota de mercado. Desafortunadamente, esto significa que las empresas con pocos competidores pueden encontrar valioso alienar a los clientes enojados para ahorrar en costos de reparación.
Por supuesto, puede haber otras ventajas de una estructura jerárquica. Por un lado, puede ayudar a detectar reclamos de reembolsos ilegítimos. Forzar al cliente a soportar la molestia de llevar el portátil al minorista para demostrar que está defectuoso esencialmente impide que un cliente mentiroso obtenga un reembolso ilegítimo. Pero en general, nuestra investigación muestra que el beneficio de reducir los costos de reparación puede explicar el uso generalizado de los centros de llamadas jerárquicos en muchos departamentos de servicio al cliente. Esto puede ayudarnos a comprender por qué algunas de las compañías más odiadas en los Estados Unidos son tan rentables y por qué el servicio al cliente, lamentablemente, sigue siendo tan frustrante.
Anthony Dukes es profesor asociado de mercadotecnia en la Marshall School of Business de la University of Southern California. Su investigación se centra en la economía de las estrategias de mercadotecnia, particularmente en lo que se refiere a precios, venta al por menor en línea y canales de distribución. Es editor asociado del Journal of Marketing Research, Management Science, Marketing Science y Quantitative Marketing and Economics.
Yi Zhu es profesora asistente de mercadotecnia, Mary & Jim Lawrence Fellow en la Carlson School of Management de la Universidad de Minnesota, cuya investigación se centra en las subastas en línea, la publicidad en buscadores, la inclinación de los medios y la economía china. Zhu recibió el John D. C. Little Award por el mejor artículo de marketing publicado en Marketing Science o Management Science, y el finalista del Frank M. Bass Award por el mejor documento de marketing derivado de un Ph.D. Tesis publicada en las revistas INFORMS.
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