¿Está la estrategia de su empresa alineada con su modelo de propiedad?
Por Josh Baron
Estructura organizativa
Harvard Business Review
Cuando el fundador de Vanguard, John Bogle, murió la semana pasada, los comentaristas de la industria señalaron rápidamente la profunda influencia que tuvo en la industria de fondos mutuos. Al darse cuenta de que la mayoría de los gestores de fondos no pueden superar las amplias tendencias del mercado a lo largo del tiempo, Bogle popularizó los fondos de índice, que esencialmente rastrean los altibajos del mercado. Esa observación llevó a un cambio catalítico en la industria. Pero puede que no haya sido su visión más inspirada. Como señala el New York Times, "la ventaja de Vanguard provino de la inusual estructura corporativa que el Sr. Bogle adoptó".
Vanguard es una empresa mutua, lo que significa que es propiedad de sus inversores. Esa estructura de propiedad le permite a Vanguard crear una estrategia y una cultura distintivas centradas en ofrecer productos de inversión de bajo costo. También es el arma secreta de la compañía para ofrecer un rendimiento consistentemente sólido, incluso en las recesiones. Vanguard compite, entre otros, con Fidelity (una empresa familiar), Charles Schwab (una empresa pública) e Invesco (una empresa pública), cada uno de los cuales tiene una estrategia que refleja su estructura de propiedad.
La forma en que las empresas son propiedad es un factor que a menudo se pasa por alto en su éxito (o fracaso). Pero el modelo de propiedad de una empresa influye significativamente en qué es bueno, dónde lucha, qué oportunidades puede obtener y a qué es vulnerable.
Hay tres tipos principales de modelos de propiedad de la empresa. El primero es el modelo público, que es como la mayoría de las personas visualizan empresas de cualquier tamaño. Las acciones de estas compañías se cotizan en bolsa y se mantienen ampliamente. Las empresas públicas generalmente son dirigidas por gerentes profesionales, con los CEOs en la cima de la pirámide de toma de decisiones. Tienden a centrarse en maximizar el valor de los accionistas como su objetivo claro y primordial.
El segundo tipo es el modelo privado, que incluye empresas familiares (Cargill, Koch, Mars), empresas propiedad de los empleados (Publix, WL Gore), sociedades (Bain, Brown Brothers Harriman) y empresas de caridad (Ikea, Bosch, Tata). Se diferencia de tres maneras. Primero, la propiedad es exclusiva: cualquiera no puede simplemente comprar una participación en la empresa. En segundo lugar, los propietarios, no necesariamente el CEO u otros ejecutivos, tienen autoridad sobre las decisiones importantes. En tercer lugar, los propietarios definen cómo se ve el éxito; Para las empresas públicas, por el contrario, el éxito es definido por los inversores.
El tercer tipo es el modelo híbrido, que combina aspectos de los otros dos. Hay una serie de versiones posibles, incluidas organizaciones mutualistas y cooperativas (como Vanguard, REI o Northwestern Mutual), que responden a sus clientes o titulares de pólizas, no a inversores externos; compañías de cartera de firmas de capital privado (Staples, Chuck E. Cheese's); y empresas públicas controladas, donde los fundadores (Facebook, Google) o sus descendientes (Molson Coors, Ford) tienen poder de decisión. Los híbridos tienen más flexibilidad sobre sus decisiones que las empresas públicas, pero responden a un grupo más amplio de propietarios que las empresas privadas.
La ventaja de un modelo de propiedad particular para la estrategia de una empresa depende en parte de cuán importantes son la escala y el control para el éxito de la empresa. Ser público permite a una empresa acceder a los recursos de inversores externos. Pero eso se debe al costo de renunciar al control de las decisiones clave (incluida la forma en que se define el éxito), así como a someterse a las reglas diseñadas para proteger a los accionistas externos. El término "volverse público" significa literalmente que una empresa se está abriendo al escrutinio y la regulación que acompañan a las acciones de base amplia.
El modelo privado permite a las empresas ejercer un mayor control sobre su destino, y muchas son verdaderamente privadas en el sentido de estar bajo el radar. Sin embargo, esa libertad de acción tiene el costo de depender del capital que los propietarios pueden generar a través de sus propios recursos o de lo que pueden convencer a otros para que los presten.
Los híbridos están entre estas compensaciones. Por ejemplo, Tesla ha podido usar el capital público para ampliar su producción al tiempo que permite que el fundador Elon Musk retenga efectivamente el control. Sin embargo, Tesla no es inmune a las presiones del mercado. Musk apareció en los titulares cuando expresó su frustración ante las presiones de ser una empresa pública y su deseo de tomar a Tesla en privado.
Es posible que Musk haya estado tratando de seguir el ejemplo de Michael Dell, quien tomó la responsabilidad de su compañía epónima en 2013, luego de utilizar una OPI para facilitar el crecimiento. Al reflexionar sobre la nueva independencia que acompañó a la propiedad privada, Dell dijo: "A medida que comienza a pensar a más largo plazo, surgen todo tipo de nuevas oportunidades. Empiezas a pensar, wow, ¿qué inversiones queremos hacer? ¿Cómo podemos desarrollar a nuestra gente? ¿Cuáles son las grandes oportunidades reales que queremos dejar atrás? ”En julio de 2018, la compañía anunció que crearía una seguridad que cotiza en bolsa, aunque el control seguirá firmemente en manos de Michael Dell y su socio de capital privado, Silver Lake Partners. . La empresa ahora es un híbrido.
Como lo demuestra la experiencia de Dell, cambiar el modelo de propiedad puede ser una forma poderosa de dejar que la estrategia evolucione según las necesidades de la empresa. Cuando el crecimiento rápido es el objetivo central, el modelo público puede proporcionar el capital para hacerlo posible. (Vale la pena señalar que el control se negocia con la capacidad de crecimiento rápido. Hay una cantidad de miembros del club de ingresos de $ 100 mil millones que son privados, como Cargill, Koch Industries y Tata. Sin embargo, tienden a alcanzar esas alturas. durante un período de tiempo mucho más largo que sus contrapartes públicas.) Pero cuando las empresas necesitan un mayor control sobre la toma de decisiones, el modelo privado suele ser el que mejor se adapta. Un cambio en el modelo es una propuesta extensa y costosa, pero puede ser el eje para ganar o recuperar el liderazgo de la industria.
En el caso de Dell, volverse privado permitió que la compañía se reinventara. Otros han rechazado explícitamente ir al público, motivados por el deseo de mantener su estrategia distintiva. Ingvar Kamprad, el fundador de la empresa privada IKEA, dijo: “Decidí que el mercado de valores no era una opción para IKEA. Sabía que solo una perspectiva a largo plazo podría asegurar nuestros planes de crecimiento, y no quería que IKEA se volviera dependiente de las instituciones financieras ". Esos valores eran tan intrínsecos que la empresa podía vivir con ellos incluso en tiempos económicos difíciles . Por ejemplo, durante la recesión de 2008, IKEA se comprometió a ofrecer precios aún más bajos a sus clientes de clase media de pan y mantequilla. En unos pocos años, la recompensa ya estaba clara: alrededor de un 10% de crecimiento anual de primera línea y márgenes estables, a pesar de las continuas reducciones de precios y presiones económicas. Esa perspectiva a largo plazo ha sido fundamental para que IKEA no solo sobreviviera a la recesión, sino que también se expandiera a nuevos mercados.
Mirar a través de la lente de la ventaja competitiva de la propiedad tiene tres implicaciones para los líderes:
Alinee su estrategia con su modelo de propiedad. Cada forma de propiedad trae ventajas y desventajas. Las desventajas son inherentes: las empresas públicas se enfrentan a la presión del mercado, las empresas privadas tienen menos acceso al capital. Pero las ventajas pueden ser limitadas por si las empresas están configuradas para actuar sobre ellas. Por ejemplo, las empresas públicas pueden usar sus acciones y su capacidad de endeudamiento para comprar competidores, pero solo si son buenos para integrar sus adquisiciones. Las empresas privadas deben aprovechar las ventajas que acompañan a su modelo, como los beneficios de una perspectiva a largo plazo, que ha estado vinculada a un desempeño financiero superior. (He escrito sobre estas ventajas para las empresas familiares; la mayoría de ellas se aplican a todas las empresas privadas). Al elaborar un plan estratégico, los líderes de la empresa deben considerar (1) cómo su modelo de propiedad determina su capacidad para competir, (2) crear las capacidades requerido para darse cuenta de sus ventajas, y (3) alinear la estrategia con lo que la compañía es claramente buena.
Conozca a sus competidores. Al evaluar su posición en el mercado, estudie sus modelos de propiedad y use esa información para comprender sus vulnerabilidades, predecir sus movimientos y averiguar dónde puede vencerlos. Si está compitiendo contra una empresa pública, espere que en una recesión se verá obligado a deshacerse de personas o activos (o ambos). Al ser consciente de eso, puede prepararse para adquirir su talento o unidades de negocio manteniendo el efectivo alto y la deuda baja. Si se enfrenta a una empresa familiar, preste atención a dónde se encuentran en una transición generacional. Se pueden aprovechar esos momentos, por ejemplo, al enviar una oferta para comprarlos. LVMH, que posee 70 marcas, ha convertido esto en un elemento clave de su estrategia. Ha "tendido a abalanzarse cuando una empresa familiar es más vulnerable, cuando está cambiando de accionistas o cuando una generación más joven se está haciendo cargo".
Piensa en la compensación del crecimiento-control. La reciente tendencia hacia híbridos como Facebook, Google y Alibaba sugiere que muchos líderes aprecian la importancia de mantener el control a través de acciones de clase dual, incluso cuando abren las puertas a los accionistas externos y al capital que tienen. Parece lo mejor de ambos mundos, y puede serlo. Pero los híbridos aún pueden enfrentar la presión de sus inversores, como descubrió Musk.
Y es importante no perder de vista el grado en que el modelo de propiedad es fundamental para su estrategia. Berkshire Hathaway puede terminar siendo una historia de precaución: sus acciones se cotizan en bolsa, pero el control está directamente en manos de los líderes de la compañía, Warren Buffett y Charlie Munger, lo que garantiza que pueda mantener el rumbo estratégico independientemente de lo que piense el mercado. Buffett ha anunciado sus planes de entregar sus acciones a organizaciones benéficas, lo que, si bien es increíblemente generoso, dará lugar a que la compañía sea ampliamente retenida. A medida que el equilibrio de poder se desplaza de los propietarios-gerentes a los inversores externos, es probable que se preste mayor atención a los resultados trimestrales. Los inversionistas activistas podrían incluso presionar para que la compañía se rompa (una idea que la prensa de negocios ha lanzado durante años). Como propietario que establece sus objetivos a largo plazo, tendrá que elegir entre el ritmo de crecimiento y la cantidad de control que usted, o sus sucesores, tienen sobre la empresa, una decisión con implicaciones duraderas.
Los modelos de propiedad son importantes para la forma en que las empresas compiten entre sí, y los líderes deben tomar en serio sus impactos. Las compañías que pueden alinear su estrategia con las fortalezas de su modelo de propiedad, y explotar las debilidades de sus competidores, pueden obtener una ventaja competitiva significativa.
Josh Baron es socio y cofundador de BanyanGlobal Family Business Advisors, y profesor adjunto en Columbia Business School.
Estructura organizativa
Harvard Business Review
Cuando el fundador de Vanguard, John Bogle, murió la semana pasada, los comentaristas de la industria señalaron rápidamente la profunda influencia que tuvo en la industria de fondos mutuos. Al darse cuenta de que la mayoría de los gestores de fondos no pueden superar las amplias tendencias del mercado a lo largo del tiempo, Bogle popularizó los fondos de índice, que esencialmente rastrean los altibajos del mercado. Esa observación llevó a un cambio catalítico en la industria. Pero puede que no haya sido su visión más inspirada. Como señala el New York Times, "la ventaja de Vanguard provino de la inusual estructura corporativa que el Sr. Bogle adoptó".
Vanguard es una empresa mutua, lo que significa que es propiedad de sus inversores. Esa estructura de propiedad le permite a Vanguard crear una estrategia y una cultura distintivas centradas en ofrecer productos de inversión de bajo costo. También es el arma secreta de la compañía para ofrecer un rendimiento consistentemente sólido, incluso en las recesiones. Vanguard compite, entre otros, con Fidelity (una empresa familiar), Charles Schwab (una empresa pública) e Invesco (una empresa pública), cada uno de los cuales tiene una estrategia que refleja su estructura de propiedad.
La forma en que las empresas son propiedad es un factor que a menudo se pasa por alto en su éxito (o fracaso). Pero el modelo de propiedad de una empresa influye significativamente en qué es bueno, dónde lucha, qué oportunidades puede obtener y a qué es vulnerable.
Hay tres tipos principales de modelos de propiedad de la empresa. El primero es el modelo público, que es como la mayoría de las personas visualizan empresas de cualquier tamaño. Las acciones de estas compañías se cotizan en bolsa y se mantienen ampliamente. Las empresas públicas generalmente son dirigidas por gerentes profesionales, con los CEOs en la cima de la pirámide de toma de decisiones. Tienden a centrarse en maximizar el valor de los accionistas como su objetivo claro y primordial.
El segundo tipo es el modelo privado, que incluye empresas familiares (Cargill, Koch, Mars), empresas propiedad de los empleados (Publix, WL Gore), sociedades (Bain, Brown Brothers Harriman) y empresas de caridad (Ikea, Bosch, Tata). Se diferencia de tres maneras. Primero, la propiedad es exclusiva: cualquiera no puede simplemente comprar una participación en la empresa. En segundo lugar, los propietarios, no necesariamente el CEO u otros ejecutivos, tienen autoridad sobre las decisiones importantes. En tercer lugar, los propietarios definen cómo se ve el éxito; Para las empresas públicas, por el contrario, el éxito es definido por los inversores.
El tercer tipo es el modelo híbrido, que combina aspectos de los otros dos. Hay una serie de versiones posibles, incluidas organizaciones mutualistas y cooperativas (como Vanguard, REI o Northwestern Mutual), que responden a sus clientes o titulares de pólizas, no a inversores externos; compañías de cartera de firmas de capital privado (Staples, Chuck E. Cheese's); y empresas públicas controladas, donde los fundadores (Facebook, Google) o sus descendientes (Molson Coors, Ford) tienen poder de decisión. Los híbridos tienen más flexibilidad sobre sus decisiones que las empresas públicas, pero responden a un grupo más amplio de propietarios que las empresas privadas.
La ventaja de un modelo de propiedad particular para la estrategia de una empresa depende en parte de cuán importantes son la escala y el control para el éxito de la empresa. Ser público permite a una empresa acceder a los recursos de inversores externos. Pero eso se debe al costo de renunciar al control de las decisiones clave (incluida la forma en que se define el éxito), así como a someterse a las reglas diseñadas para proteger a los accionistas externos. El término "volverse público" significa literalmente que una empresa se está abriendo al escrutinio y la regulación que acompañan a las acciones de base amplia.
El modelo privado permite a las empresas ejercer un mayor control sobre su destino, y muchas son verdaderamente privadas en el sentido de estar bajo el radar. Sin embargo, esa libertad de acción tiene el costo de depender del capital que los propietarios pueden generar a través de sus propios recursos o de lo que pueden convencer a otros para que los presten.
Los híbridos están entre estas compensaciones. Por ejemplo, Tesla ha podido usar el capital público para ampliar su producción al tiempo que permite que el fundador Elon Musk retenga efectivamente el control. Sin embargo, Tesla no es inmune a las presiones del mercado. Musk apareció en los titulares cuando expresó su frustración ante las presiones de ser una empresa pública y su deseo de tomar a Tesla en privado.
Es posible que Musk haya estado tratando de seguir el ejemplo de Michael Dell, quien tomó la responsabilidad de su compañía epónima en 2013, luego de utilizar una OPI para facilitar el crecimiento. Al reflexionar sobre la nueva independencia que acompañó a la propiedad privada, Dell dijo: "A medida que comienza a pensar a más largo plazo, surgen todo tipo de nuevas oportunidades. Empiezas a pensar, wow, ¿qué inversiones queremos hacer? ¿Cómo podemos desarrollar a nuestra gente? ¿Cuáles son las grandes oportunidades reales que queremos dejar atrás? ”En julio de 2018, la compañía anunció que crearía una seguridad que cotiza en bolsa, aunque el control seguirá firmemente en manos de Michael Dell y su socio de capital privado, Silver Lake Partners. . La empresa ahora es un híbrido.
Como lo demuestra la experiencia de Dell, cambiar el modelo de propiedad puede ser una forma poderosa de dejar que la estrategia evolucione según las necesidades de la empresa. Cuando el crecimiento rápido es el objetivo central, el modelo público puede proporcionar el capital para hacerlo posible. (Vale la pena señalar que el control se negocia con la capacidad de crecimiento rápido. Hay una cantidad de miembros del club de ingresos de $ 100 mil millones que son privados, como Cargill, Koch Industries y Tata. Sin embargo, tienden a alcanzar esas alturas. durante un período de tiempo mucho más largo que sus contrapartes públicas.) Pero cuando las empresas necesitan un mayor control sobre la toma de decisiones, el modelo privado suele ser el que mejor se adapta. Un cambio en el modelo es una propuesta extensa y costosa, pero puede ser el eje para ganar o recuperar el liderazgo de la industria.
En el caso de Dell, volverse privado permitió que la compañía se reinventara. Otros han rechazado explícitamente ir al público, motivados por el deseo de mantener su estrategia distintiva. Ingvar Kamprad, el fundador de la empresa privada IKEA, dijo: “Decidí que el mercado de valores no era una opción para IKEA. Sabía que solo una perspectiva a largo plazo podría asegurar nuestros planes de crecimiento, y no quería que IKEA se volviera dependiente de las instituciones financieras ". Esos valores eran tan intrínsecos que la empresa podía vivir con ellos incluso en tiempos económicos difíciles . Por ejemplo, durante la recesión de 2008, IKEA se comprometió a ofrecer precios aún más bajos a sus clientes de clase media de pan y mantequilla. En unos pocos años, la recompensa ya estaba clara: alrededor de un 10% de crecimiento anual de primera línea y márgenes estables, a pesar de las continuas reducciones de precios y presiones económicas. Esa perspectiva a largo plazo ha sido fundamental para que IKEA no solo sobreviviera a la recesión, sino que también se expandiera a nuevos mercados.
Mirar a través de la lente de la ventaja competitiva de la propiedad tiene tres implicaciones para los líderes:
Alinee su estrategia con su modelo de propiedad. Cada forma de propiedad trae ventajas y desventajas. Las desventajas son inherentes: las empresas públicas se enfrentan a la presión del mercado, las empresas privadas tienen menos acceso al capital. Pero las ventajas pueden ser limitadas por si las empresas están configuradas para actuar sobre ellas. Por ejemplo, las empresas públicas pueden usar sus acciones y su capacidad de endeudamiento para comprar competidores, pero solo si son buenos para integrar sus adquisiciones. Las empresas privadas deben aprovechar las ventajas que acompañan a su modelo, como los beneficios de una perspectiva a largo plazo, que ha estado vinculada a un desempeño financiero superior. (He escrito sobre estas ventajas para las empresas familiares; la mayoría de ellas se aplican a todas las empresas privadas). Al elaborar un plan estratégico, los líderes de la empresa deben considerar (1) cómo su modelo de propiedad determina su capacidad para competir, (2) crear las capacidades requerido para darse cuenta de sus ventajas, y (3) alinear la estrategia con lo que la compañía es claramente buena.
Conozca a sus competidores. Al evaluar su posición en el mercado, estudie sus modelos de propiedad y use esa información para comprender sus vulnerabilidades, predecir sus movimientos y averiguar dónde puede vencerlos. Si está compitiendo contra una empresa pública, espere que en una recesión se verá obligado a deshacerse de personas o activos (o ambos). Al ser consciente de eso, puede prepararse para adquirir su talento o unidades de negocio manteniendo el efectivo alto y la deuda baja. Si se enfrenta a una empresa familiar, preste atención a dónde se encuentran en una transición generacional. Se pueden aprovechar esos momentos, por ejemplo, al enviar una oferta para comprarlos. LVMH, que posee 70 marcas, ha convertido esto en un elemento clave de su estrategia. Ha "tendido a abalanzarse cuando una empresa familiar es más vulnerable, cuando está cambiando de accionistas o cuando una generación más joven se está haciendo cargo".
Piensa en la compensación del crecimiento-control. La reciente tendencia hacia híbridos como Facebook, Google y Alibaba sugiere que muchos líderes aprecian la importancia de mantener el control a través de acciones de clase dual, incluso cuando abren las puertas a los accionistas externos y al capital que tienen. Parece lo mejor de ambos mundos, y puede serlo. Pero los híbridos aún pueden enfrentar la presión de sus inversores, como descubrió Musk.
Y es importante no perder de vista el grado en que el modelo de propiedad es fundamental para su estrategia. Berkshire Hathaway puede terminar siendo una historia de precaución: sus acciones se cotizan en bolsa, pero el control está directamente en manos de los líderes de la compañía, Warren Buffett y Charlie Munger, lo que garantiza que pueda mantener el rumbo estratégico independientemente de lo que piense el mercado. Buffett ha anunciado sus planes de entregar sus acciones a organizaciones benéficas, lo que, si bien es increíblemente generoso, dará lugar a que la compañía sea ampliamente retenida. A medida que el equilibrio de poder se desplaza de los propietarios-gerentes a los inversores externos, es probable que se preste mayor atención a los resultados trimestrales. Los inversionistas activistas podrían incluso presionar para que la compañía se rompa (una idea que la prensa de negocios ha lanzado durante años). Como propietario que establece sus objetivos a largo plazo, tendrá que elegir entre el ritmo de crecimiento y la cantidad de control que usted, o sus sucesores, tienen sobre la empresa, una decisión con implicaciones duraderas.
Los modelos de propiedad son importantes para la forma en que las empresas compiten entre sí, y los líderes deben tomar en serio sus impactos. Las compañías que pueden alinear su estrategia con las fortalezas de su modelo de propiedad, y explotar las debilidades de sus competidores, pueden obtener una ventaja competitiva significativa.
Josh Baron es socio y cofundador de BanyanGlobal Family Business Advisors, y profesor adjunto en Columbia Business School.
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