La dura verdad sobre las culturas innovadoras
Por Gary pisano
Cultura organizacional
Harvard Business Review
La cultura propicia para la innovación no solo es buena para el resultado final de una empresa. También es algo que tanto los líderes como los empleados valoran en sus organizaciones. En seminarios en empresas de todo el mundo, he encuestado informalmente a cientos de gerentes sobre si quieren trabajar en una organización donde los comportamientos innovadores son la norma. No puedo pensar en una sola instancia en la que alguien haya dicho "No, no lo sé". Quién puede culparlos: las culturas innovadoras generalmente se representan como algo muy divertido. Cuando les pedí a los mismos administradores que describieran tales culturas, proporcionaron fácilmente una lista de características idénticas a las que elogiaban los libros de administración: tolerancia al fracaso, disposición a experimentar, seguridad psicológica, altamente colaborativa y no jerárquica. Y la investigación apoya la idea de que estos comportamientos se traducen en un mejor desempeño innovador.
Pero a pesar del hecho de que las culturas innovadoras son deseables y que la mayoría de los líderes dicen entender lo que implican, son difíciles de crear y sostener. Esto es desconcertante. ¿Cómo pueden las prácticas aparentemente tan universalmente amadas, incluso divertidas, ser tan difíciles de implementar?
La razón, creo, es que las culturas innovadoras son mal entendidas. Los comportamientos fáciles de obtener que reciben tanta atención son solo una cara de la moneda. Deben ser contrarrestados por comportamientos más duros y francamente menos divertidos. Una tolerancia al fracaso requiere una intolerancia a la incompetencia. La voluntad de experimentar requiere una disciplina rigurosa. La seguridad psicológica requiere consuelo con franqueza brutal. La colaboración debe ser equilibrada con una responsabilidad individual. Y la llanura requiere un liderazgo fuerte. Las culturas innovadoras son paradójicas. A menos que las tensiones creadas por esta paradoja sean manejadas cuidadosamente, los intentos de crear una cultura innovadora fracasarán.
1. Tolerancia por falla, pero no tolerancia por incompetencia
Dado que la innovación implica la exploración de un terreno incierto y desconocido, no es sorprendente que la tolerancia al fracaso sea una característica importante de las culturas innovadoras. Algunos de los innovadores más promocionados han tenido su cuota de fracasos. ¿Recuerda MobileMe, Google Glass y el teléfono Amazon Fire de Apple?
Y sin embargo, a pesar de todo su enfoque en la tolerancia al fracaso, las organizaciones innovadoras son intolerantes con la incompetencia. Establecen estándares de rendimiento excepcionalmente altos para su gente. Reclutan el mejor talento que pueden. Explorar ideas riesgosas que finalmente fracasan está bien, pero las habilidades técnicas mediocres, el pensamiento descuidado, los malos hábitos de trabajo y la mala gestión no lo son. Las personas que no cumplen con las expectativas se dejan ir o pasan a roles que se ajustan mejor a sus habilidades. Steve Jobs era famoso por despedir a alguien que consideraba que no estaba a la altura de la tarea. En Amazon, los empleados están clasificados en una curva forzada, y la parte inferior de la distribución se elimina. Se sabe que Google tiene una cultura muy amigable para los empleados, pero también es uno de los lugares más difíciles en la tierra para conseguir un trabajo (cada año, la compañía recibe más de 2 millones de solicitudes para aproximadamente 5,000 posiciones). También tiene un sistema de gestión de desempeño riguroso que mueve a las personas a nuevos roles si no están sobresaliendo en los existentes. En Pixar, se reemplazan los directores de películas que no pueden poner en marcha los proyectos.
Parece obvio que las compañías deberían establecer altos estándares de calidad para sus empleados, pero desafortunadamente muchas organizaciones se quedan cortas en este sentido. Considera una compañía farmacéutica con la que trabajé recientemente. Me enteré de que uno de sus grupos de I + D no había descubierto un nuevo fármaco candidato en más de una década. A pesar del bajo desempeño, los líderes principales no habían hecho cambios reales en la administración o el personal del grupo. De hecho, bajo el sistema de compensación igualitario de la empresa, los científicos del grupo habían recibido aproximadamente los mismos salarios y bonificaciones que los científicos en unidades de I + D mucho más productivas. Un líder principal me confió que, a falta de violaciones de ética, la compañía rara vez despidió a alguien en I + D por un desempeño inferior. Cuando pregunté por qué, dijo: “Nuestra cultura es como una familia. Despedir gente no es algo con lo que nos sintamos cómodos ".
La verdad es que una tolerancia al fracaso requiere tener personas extremadamente competentes. Los intentos por crear nuevos modelos tecnológicos o de negocios están cargados de incertidumbre. A menudo no sabes lo que no sabes, y tienes que aprender sobre la marcha. Las "fallas" en estas circunstancias brindan valiosas lecciones sobre los caminos a seguir. Pero el fracaso también puede resultar de diseños mal pensados, análisis defectuosos, falta de transparencia y mala gestión. Google puede fomentar la toma de riesgos y el fracaso, ya que puede estar seguro de que la mayoría de los empleados de Google son muy competentes.
Crear una cultura que al mismo tiempo valora el aprendizaje a través del fracaso y el desempeño sobresaliente es difícil en organizaciones con un historial de ninguno de los dos. Un buen comienzo es que el liderazgo sénior articule claramente la diferencia entre fallas productivas e improductivas: las fallas productivas producen información valiosa en relación con su costo. Un fracaso debe ser celebrado sólo si resulta en el aprendizaje. (El cliché “celebrar el fracaso” pierde el sentido: deberíamos celebrar el aprendizaje, no el fracaso.) Un prototipo simple que no funciona como se esperaba debido a un problema técnico previamente desconocido es un fracaso que vale la pena celebrar si ese nuevo conocimiento se puede aplicar a futuros diseños. Lanzar un producto mal diseñado después de gastar $ 500 millones para desarrollarlo es solo un fracaso costoso.
La construcción de una cultura de competencia requiere articular claramente los estándares de desempeño esperados. Si tales estándares no se comprenden bien, las decisiones difíciles del personal pueden parecer caprichosas o, peor aún, ser malinterpretadas como un castigo por un fracaso. Los líderes superiores y gerentes de toda la organización deben comunicar las expectativas de manera clara y regular. Puede que sea necesario elevar los estándares de contratación, incluso si eso retarda temporalmente el crecimiento de la empresa.
Los gerentes se sienten especialmente incómodos con despedir o mover a las personas cuando su "incompetencia" no es culpa suya. Las tecnologías cambiantes o los modelos de negocios pueden hacer que una persona muy competente en un contexto sea incompetente en otro. Considere cómo la digitalización ha impactado el valor de diferentes habilidades en muchas industrias. El representante de ventas cuyas hábiles habilidades interpersonales lo convirtieron en una superestrella puede que ya no sea tan valioso para la organización como el ingeniero de software introvertido que desarrolla los algoritmos utilizados para predecir qué clientes tienen más probabilidades de comprar los productos de la empresa. En algunos casos, las personas pueden ser reentrenadas para desarrollar nuevas competencias. Pero eso no siempre es posible cuando se necesitan habilidades realmente especializadas (por ejemplo, un doctorado en matemáticas aplicadas) para hacer un trabajo. Mantener a las personas que han quedado obsoletas puede ser compasivo, pero es peligroso para la organización.
Mantener un equilibrio saludable entre tolerar fallas productivas y eliminar la incompetencia no es fácil. Un artículo de 2015 del New York Times sobre Amazon ilustra la dificultad. La pieza, que se basó en entrevistas con más de 100 empleados actuales y anteriores, etiquetó la cultura de Amazon como "contusión" y contó historias de empleados que lloraban en sus escritorios en medio de enormes presiones de rendimiento. Una razón por la que lograr un equilibrio es tan difícil es que las causas del fracaso no siempre son claras. ¿Resultó defectuoso el diseño de un producto debido al mal juicio de un ingeniero o porque se encontró con un problema que incluso el ingeniero más talentoso habría pasado por alto? Y en caso de malos juicios técnicos o de negocios, ¿cuáles son las consecuencias apropiadas? Todos cometen errores, pero ¿en qué momento el perdón se desliza hacia la permisividad? ¿Y en qué momento los estándares de alto desempeño se convierten en crueles o en no tratar a los empleados, independientemente de su desempeño, con respeto y dignidad?
2. Disponibilidad para experimentar pero altamente disciplinado
Las organizaciones que adoptan la experimentación se sienten cómodas con la incertidumbre y la ambigüedad. No pretenden conocer todas las respuestas por adelantado ni ser capaces de analizar su manera de entender. Experimentan para aprender en lugar de producir un producto o servicio comercializable de inmediato.
Sin embargo, la voluntad de experimentar no significa trabajar como un pintor abstracto de tercera categoría que arroja pintura al azar sobre un lienzo. Sin disciplina, casi cualquier cosa puede ser justificada como un experimento. Las culturas orientadas a la disciplina seleccionan los experimentos cuidadosamente sobre la base de su valor de aprendizaje potencial, y los diseñan rigurosamente para producir la mayor cantidad de información posible en relación con los costos. Establecen criterios claros desde el principio para decidir si avanzar, modificar o matar una idea. Y se enfrentan a los hechos generados por los experimentos. Esto puede significar admitir que una hipótesis inicial fue errónea y que un proyecto que una vez pareció prometedor debe eliminarse o redirigirse significativamente. Ser más disciplinado al matar proyectos perdedores hace que sea menos riesgoso probar cosas nuevas.
Un buen ejemplo de una cultura que combina la voluntad de experimentar con una disciplina estricta es Flagship Pioneering, una empresa de Cambridge, Massachusetts, cuyo modelo de negocio está creando nuevas empresas basadas en la ciencia pionera. En general, Flagship no solicita planes de negocios a empresarios independientes, sino que utiliza equipos internos de científicos para descubrir nuevas oportunidades de riesgo. La empresa tiene un proceso de exploración formal mediante el cual pequeños equipos de científicos, bajo la dirección de uno de los socios de la empresa, realizan investigaciones sobre un problema de gran importancia social o económica: la nutrición, por ejemplo. Durante estas exploraciones, los equipos leen la literatura sobre el tema y se involucran en la amplia red de asesores científicos externos de la compañía para concebir nuevas perspectivas científicas. Las exploraciones son inicialmente sin restricciones. Todas las ideas, aunque parezcan irrazonables o descabelladas, son entretenidas. Según el fundador y CEO Noubar Afeyan, “Al principio de nuestras exploraciones, no preguntamos: '¿Esto es cierto?' O '¿Hay datos que apoyen esta idea?' No buscamos documentos académicos que demuestren que algo es cierto. En lugar de eso, nos preguntamos: "¿Qué pasaría si esto fuera cierto?" O "Si esto fuera cierto, ¿sería valioso?" ”De este proceso, se espera que los equipos formulen hipótesis de riesgo comprobables.
Tercero, los datos experimentales en Flagship son sagrados. Si un experimento arroja datos negativos sobre una hipótesis, se espera que los equipos maten o reformulen sus ideas en consecuencia. En muchas organizaciones, obtener un resultado inesperado es una "mala noticia". Los equipos a menudo sienten la necesidad de hacer girar los datos, que describen el resultado como una anomalía de algún tipo, para mantener sus programas con vida. En Flagship, ignorar los datos experimentales es inaceptable.
Finalmente, los propios miembros del equipo de la empresa Flagship tienen un fuerte incentivo para ser disciplinados sobre sus programas. No obtienen ningún beneficio financiero al seguir con un programa perdedor. De hecho, todo lo contrario es cierto. Continuar persiguiendo un programa fallido significa renunciar a la oportunidad de unirse a uno ganador. Nuevamente, compare este modelo con lo que es común en muchas compañías: tener su programa cancelado es una terrible noticia para usted personalmente. Podría significar la pérdida de estatus o quizás incluso su trabajo. Mantener vivo tu programa es bueno para tu carrera. En Flagship, comenzar una empresa exitosa, no mantener vivo tu programa, es bueno para tu carrera. (Divulgación: soy miembro de la junta directiva de una empresa insignia, pero la información de este ejemplo proviene de un caso de Harvard Business School que investigué y fui coautor).
La experimentación disciplinada es un acto de equilibrio. Como líder, usted desea animar a las personas a entretenerse con "ideas irracionales" y darles tiempo para formular sus hipótesis. Exigir datos para confirmar o eliminar una hipótesis con demasiada rapidez puede aplastar el juego intelectual que es necesario para la creatividad. Por supuesto, ni siquiera los experimentos mejor diseñados y bien ejecutados siempre producen resultados en blanco y negro. Se requieren juicios científicos y de negocios para determinar qué ideas avanzar, cuáles reformular y cuáles matar. Pero los líderes de alto nivel deben modelar la disciplina, por ejemplo, terminando los proyectos que defendieron personalmente o demostrando la voluntad de cambiar de opinión ante los datos de un experimento.
3. Psicológicamente seguro pero brutalmente sincero
La seguridad psicológica es un clima organizacional en el que las personas sienten que pueden hablar sincera y abiertamente sobre los problemas sin temor a represalias. Décadas de investigación sobre este concepto por la profesora de Harvard Business School Amy Edmondson indican que los entornos psicológicamente seguros no solo ayudan a las organizaciones a evitar errores catastróficos, sino que también apoyan el aprendizaje y la innovación. Por ejemplo, cuando Edmondson, el experto en atención médica Richard Bohmer y yo realizamos una investigación sobre la adopción de una nueva tecnología quirúrgica mínimamente invasiva por parte de los equipos de cirugía cardíaca, encontramos que los equipos con enfermeras que se sentían seguros al hablar de los problemas dominaron la nueva tecnología más rápido. Si las personas temen criticar, desafían abiertamente las opiniones de los superiores, debaten las ideas de otros y plantean perspectivas, la innovación puede ser aplastada.
Todos amamos la libertad de decir lo que pensamos sin temor, todos queremos ser escuchados, pero la seguridad psicológica es una calle de doble sentido. Si es seguro para mí criticar sus ideas, también debe ser seguro para usted criticar las mías, ya sea que esté en la organización más alto o más bajo que yo. La franqueza sin barniz es fundamental para la innovación porque es el medio por el cual las ideas evolucionan y mejoran. Habiendo observado o participado en numerosas reuniones de equipos de proyectos de I + D, sesiones de revisión de proyectos y reuniones de la junta directiva, puedo dar fe de que la comodidad con franqueza varía enormemente. En algunas organizaciones, las personas se sienten muy cómodas confrontándose entre sí sobre sus ideas, métodos y resultados. La crítica es aguda. Se espera que las personas puedan defender sus propuestas con datos o lógica.
En otros lugares, el clima es más educado. Los desacuerdos son restringidos. Las palabras son cuidadosamente analizadas. Las críticas están apagadas (al menos a la intemperie). Desafiar demasiado fuerte es arriesgarse a parecer que no eres un jugador de equipo. Una gerente de una gran empresa donde trabajé como consultora capturó la esencia de la cultura cuando dijo: "Nuestro problema es que somos una organización increíblemente agradable".
Cuando se trata de innovación, la organización sincera superará a la agradable cada vez. Este último confunde cortesía y amabilidad con respeto. No hay nada inconsistente en ser franco y respetuoso. De hecho, yo diría que proporcionar y aceptar las críticas francas es una de las características del respeto. Aceptar una crítica devastadora de su idea solo es posible si respeta la opinión de la persona que proporciona esos comentarios.
Sin embargo, aparte de esa importante advertencia, las organizaciones "brutalmente honestas" no son necesariamente los entornos más cómodos para trabajar. Para los forasteros y los recién llegados, las personas pueden parecer agresivas o de bordes duros. Nadie menciona palabras sobre filosofías de diseño, estrategias, suposiciones o percepciones del mercado. Todo lo que alguien diga es analizado (independientemente del título de la persona).
Construir una cultura de debate franco es un desafío en las organizaciones donde las personas tienden a rehuir la confrontación o donde se considera que ese debate viola las normas de civismo. Los líderes superiores necesitan establecer el tono a través de su propio comportamiento. Deben estar dispuestos (y ser capaces) de criticar de manera constructiva las ideas de otros sin ser abrasivos. Una forma de fomentar este tipo de cultura es que exijan críticas de sus propias ideas y propuestas. Un buen plan para esto se puede encontrar en la sesión informativa sobre el plan de batalla del general Dwight D. Eisenhower para los principales oficiales de las fuerzas aliadas tres semanas antes de la invasión de Normandía. Como se relata en Eisenhower, una biografía de Geoffrey Perret, el general comenzó la reunión diciendo: “Considero que es deber de cualquiera que vea una falla en este plan no dudar en decirlo. No simpatizo con nadie, sea cual sea su posición, que no aceptará las críticas. Estamos aquí para obtener los mejores resultados posibles".
Eisenhower no solo invitaba a las críticas o pedía opiniones. Literalmente lo exigía e invocaba otro aspecto sagrado de la cultura militar: el deber. ¿Con qué frecuencia exige críticas de sus informes a sus ideas directas?
4. Colaboración pero con responsabilidad individual.
Los sistemas de innovación que funcionan correctamente necesitan información, aportaciones e integración significativa del esfuerzo de una amplia gama de colaboradores. Las personas que trabajan en una cultura de colaboración ven la búsqueda de ayuda de colegas como algo natural, independientemente de que la provisión de dicha ayuda se encuentre dentro de las descripciones de trabajo formales de sus colegas. Tienen un sentido de responsabilidad colectiva.
Pero con demasiada frecuencia, la colaboración se confunde con el consenso. Y el consenso es un veneno para la toma rápida de decisiones y la navegación de los problemas complejos asociados con la innovación transformadora. En última instancia, alguien tiene que tomar una decisión y ser responsable de ello. Una cultura de rendición de cuentas es aquella en la que se espera que los individuos tomen decisiones y asuman las consecuencias.
No hay nada intrínsecamente inconsistente en una cultura que es tanto colaborativa como centrada en la responsabilidad. Los comités pueden revisar las decisiones o los equipos pueden proporcionar aportes, pero al final del día, los individuos específicos tienen la responsabilidad de tomar decisiones de diseño críticas: decidir qué características se van a quedar, qué proveedores usar, qué estrategia de canal tiene más sentido, qué plan de marketing es lo mejor, y así sucesivamente. Pixar ha creado varias formas de brindar retroalimentación a sus directores de películas, pero como Ed Catmull, su cofundador y presidente, describe en su libro Creativity, Inc., el director elige qué retroalimentación tomar y cuáles ignorar, y es responsable de los contenidos. de la película.
La responsabilidad y la colaboración pueden ser complementarias, y la responsabilidad puede impulsar la colaboración. Considere una organización en la que usted personalmente será responsable por decisiones específicas. No hay escondite. Eres dueño de las decisiones que tomas, para bien o para mal. Lo último que haría es desconectarse de los comentarios o de solicitar la cooperación y la colaboración de personas dentro y fuera de la organización que puedan ayudarlo.
Un buen ejemplo de cómo la responsabilidad puede impulsar el comportamiento colaborativo es Amazon. Al investigar un caso para Harvard Business School, me enteré de que cuando Andy Jassy se convirtió en el jefe del recién nacido negocio de computación en la nube de Amazon, en 2003, su mayor desafío fue descubrir qué servicios construir (difícilmente una tarea, dado que los servicios en la nube eran una Espacio completamente nuevo para Amazon y para el mundo). Jassy buscó de inmediato la ayuda de los equipos de tecnología de Amazon, sus líderes empresariales y técnicos y los desarrolladores externos. Sus comentarios sobre los requisitos, problemas y necesidades fueron críticos para el éxito temprano de lo que eventualmente se convirtió en Amazon Web Services, hoy en día una empresa rentable de $ 12 mil millones dirigida por Jassy. Para Jassy, la colaboración era esencial para el éxito de un programa por el cual era responsable personalmente.
Los líderes pueden alentar la rendición de cuentas públicamente haciéndose responsables, incluso cuando eso crea riesgos personales. Hace algunos años, cuando Paul Stoffels dirigió la investigación y el desarrollo en la división farmacéutica de Johnson & Johnson, su grupo experimentó un fracaso en un importante programa clínico de etapa avanzada. (Divulgación: he consultado para varias divisiones de Johnson & Johnson). Como contó Stoffels en una reunión de gerentes de J&J a la que asistí, la alta dirección y la junta exigieron saber quién tuvo la culpa cuando el programa tuvo su revés. "Soy responsable", respondió Stoffels. “Si permito que esto vaya más allá de mí y señalo a personas que se arriesgaron a iniciar y administrar el programa, crearemos una organización contraria al riesgo y estaremos en peor situación. Esto termina conmigo ”. Stoffels, ahora director científico de J&J, comparte esta historia con frecuencia con empleados de toda la corporación. Termina con una simple promesa: “Usted se arriesga; Asumiré la culpa ”. Y luego insta a su audiencia a que aplique este principio en cascada hacia la organización.
5. Liderazgo plano pero fuerte
Un organigrama le da una idea bastante buena de la planitud estructural de una empresa, pero revela poco sobre su planicidad cultural: cómo se comportan e interactúan las personas independientemente de su posición oficial. En las organizaciones culturalmente planas, las personas tienen amplia libertad para tomar medidas, tomar decisiones y expresar sus opiniones. La deferencia se otorga sobre la base de la competencia, no el título. Las organizaciones culturalmente planas generalmente pueden responder más rápidamente a las circunstancias que cambian rápidamente porque la toma de decisiones está descentralizada y más cerca de las fuentes de información relevante. Tienden a generar una diversidad de ideas más rica que las jerárquicas, porque aprovechan el conocimiento, la experiencia y las perspectivas de una comunidad más amplia de contribuyentes.
Sin embargo, la falta de jerarquía no significa falta de liderazgo. Paradójicamente, las organizaciones planas requieren un liderazgo más fuerte que las jerárquicas. Las organizaciones planas a menudo se convierten en un caos cuando el liderazgo no establece prioridades y direcciones estratégicas claras. Amazon y Google son organizaciones muy planas en las que la toma de decisiones y la responsabilidad se ven perjudicadas y los empleados de todos los niveles disfrutan de un alto grado de autonomía para buscar ideas innovadoras. Sin embargo, ambas compañías tienen líderes increíblemente fuertes y visionarios que comunican objetivos y articulan principios clave sobre cómo deben operar sus respectivas organizaciones.
Aquí nuevamente, el equilibrio entre la sencillez y el liderazgo fuerte requiere una mano hábil por parte de la gerencia. La planitud no significa que los líderes superiores se distancian de los detalles o proyectos operativos. De hecho, la llanura permite a los líderes estar más cerca de la acción. El difunto Sergio Marchionne, quien dirigió la resurrección del primer Fiat y luego de Chrysler (y fue el arquitecto de su fusión) me comentó durante una entrevista para un caso de la Escuela de Negocios de Harvard que escribí: "En ambas compañías, usé los mismos principios básicos. para el cambio. Primero, aplasté la organización. Tuve que reducir la distancia entre yo y las personas que toman decisiones. [En un momento dado, Marchionne tuvo 46 informes directos entre las dos organizaciones.] Si hay un problema, quiero saber directamente de la persona involucrada, no de su jefe ".
Tanto en Fiat como en Chrysler, Marchionne trasladó su oficina al piso de ingeniería para poder estar más cerca de los programas de planificación y desarrollo de productos. Era famoso por su orientación a los detalles y por llevar la toma de decisiones a niveles más bajos en la organización. (Con tantos informes directos, ¡era casi imposible para él no hacerlo!)
Lograr el equilibrio entre la sencillez y el liderazgo sólido es difícil para la alta dirección y para los empleados de toda la organización. Para los líderes de alto nivel, se requiere la capacidad de articular visiones y estrategias convincentes (cosas del panorama general) y, al mismo tiempo, ser adepto y competente en temas técnicos y operativos. Steve Jobs fue un gran ejemplo de un líder con esta capacidad. Presentó fuertes visiones para Apple mientras se enfocaba de manera maníaca en temas técnicos y de diseño. Para los empleados, la sencillez requiere que desarrollen sus propias capacidades de liderazgo y se sientan cómodos tomando medidas y rindiendo cuentas de sus decisiones.
Liderando el viaje
Todos los cambios culturales son difíciles. Las culturas organizacionales son como contratos sociales que especifican las reglas de la membresía. Cuando los líderes se proponen cambiar la cultura de una organización, en cierto sentido están rompiendo un contrato social. No debería sorprender, entonces, que muchas personas dentro de una organización, particularmente aquellas que prosperan bajo las reglas existentes, se resistan.
Liderar el camino de construir y mantener una cultura innovadora es particularmente difícil, por tres razones. Primero, debido a que las culturas innovadoras requieren una combinación de comportamientos aparentemente contradictorios, se arriesgan a crear confusión. Un gran proyecto falla. ¿Debemos celebrar? ¿Debería el líder de ese programa rendir cuentas? La respuesta a estas preguntas depende de las circunstancias. ¿Se pudo prevenir el fracaso? ¿Se conocieron problemas por adelantado que podrían haber conducido a diferentes opciones? ¿Fueron transparentes los miembros del equipo? ¿Hubo un valioso aprendizaje de la experiencia? Y así. Sin claridad acerca de estos matices, las personas pueden confundirse fácilmente e incluso ser cínicas acerca de las intenciones del liderazgo.
Segundo, mientras que ciertos comportamientos requeridos para culturas innovadoras son relativamente fáciles de aceptar, otros serán menos aceptables para algunos en la organización. Quienes piensen en la innovación como una acción gratuita para todos verán la disciplina como una restricción innecesaria en su creatividad; aquellos que se sienten cómodos con el anonimato del consenso no aceptarán un cambio hacia la responsabilidad personal. Algunas personas se adaptarán fácilmente a las nuevas reglas, algunas incluso pueden sorprenderlo, pero otras no prosperarán.
Más allá de las cosas habituales que los líderes pueden hacer para impulsar el cambio cultural (articular y comunicar valores, modelar conductas objetivo, etc.), construir una cultura innovadora requiere algunas acciones específicas. Primero, los líderes deben ser muy transparentes con la organización sobre las realidades más difíciles de las culturas innovadoras. Estas culturas no son todas divertidas y juegos. Muchas personas estarán entusiasmadas con las perspectivas de tener más libertad para experimentar, fracasar, colaborar, hablar y tomar decisiones. Pero también tienen que reconocer que con estas libertades vienen algunas responsabilidades difíciles. Es mejor ser directo desde el principio que arriesgarse a fomentar el cinismo más adelante, cuando las reglas parecen cambiar a medio camino.
Segundo, los líderes deben reconocer que no hay atajos para construir una cultura innovadora. Demasiados líderes piensan que al dividir la organización en unidades más pequeñas o al crear “trabajos de skunk” autónomos, pueden emular una cultura de creación innovadora. Este enfoque rara vez funciona. Confunde escala con cultura. El simple hecho de dividir una gran organización burocrática en unidades más pequeñas no les otorga mágicamente espíritu empresarial. Sin grandes esfuerzos de gestión para configurar valores, normas y comportamientos, estas unidades de descendencia tienden a heredar la cultura de la organización matriz que los generó. Esto no significa que las unidades o equipos autónomos no se puedan usar para experimentar con una cultura o para incubar una nueva. Ellos pueden. Pero el desafío de construir culturas innovadoras dentro de estas unidades no debe ser subestimado. Y no lo serán para todos, por lo que deberá seleccionar con mucho cuidado a quién se unirá a ellos de la organización matriz.
Finalmente, debido a que las culturas innovadoras pueden ser inestables, y la tensión entre las fuerzas de contrapeso se puede eliminar fácilmente, los líderes deben estar atentos a los signos de exceso en cualquier área e intervenir para restablecer el equilibrio cuando sea necesario. Sin límites, la tolerancia al fracaso puede alentar el pensamiento relajado y la excusa, pero demasiada intolerancia a la incompetencia puede crear miedo a correr riesgos. Ninguno de estos extremos es útil. Si se toma demasiado lejos, la voluntad de experimentar puede convertirse en un permiso para tomar riesgos mal concebidos, y una disciplina demasiado estricta puede aplastar ideas buenas pero mal formadas. La colaboración llevada demasiado lejos puede atascar la toma de decisiones, pero el énfasis excesivo en la responsabilidad individual puede llevar a un clima disfuncional en el que todos protejan celosamente sus propios intereses. Hay una diferencia entre ser sincero y simplemente desagradable. Los líderes deben estar atentos a las tendencias excesivas, especialmente en sí mismas. Si desea que su organización logre el delicado equilibrio requerido, entonces usted, como líder, debe demostrar la capacidad de lograr ese equilibrio.
Una versión de este artículo apareció en el número de enero a febrero de 2019 (pp. 62–71) de Harvard Business Review.
Gary P. Pisano es el profesor de administración de empresas Harry E. Figgie Jr. y decano asociado senior de desarrollo de la facultad en la Escuela de Negocios de Harvard. Es el autor de Creative Construction: The DNA of Sustained Innovation.
Cultura organizacional
Harvard Business Review
La cultura propicia para la innovación no solo es buena para el resultado final de una empresa. También es algo que tanto los líderes como los empleados valoran en sus organizaciones. En seminarios en empresas de todo el mundo, he encuestado informalmente a cientos de gerentes sobre si quieren trabajar en una organización donde los comportamientos innovadores son la norma. No puedo pensar en una sola instancia en la que alguien haya dicho "No, no lo sé". Quién puede culparlos: las culturas innovadoras generalmente se representan como algo muy divertido. Cuando les pedí a los mismos administradores que describieran tales culturas, proporcionaron fácilmente una lista de características idénticas a las que elogiaban los libros de administración: tolerancia al fracaso, disposición a experimentar, seguridad psicológica, altamente colaborativa y no jerárquica. Y la investigación apoya la idea de que estos comportamientos se traducen en un mejor desempeño innovador.
Pero a pesar del hecho de que las culturas innovadoras son deseables y que la mayoría de los líderes dicen entender lo que implican, son difíciles de crear y sostener. Esto es desconcertante. ¿Cómo pueden las prácticas aparentemente tan universalmente amadas, incluso divertidas, ser tan difíciles de implementar?
La razón, creo, es que las culturas innovadoras son mal entendidas. Los comportamientos fáciles de obtener que reciben tanta atención son solo una cara de la moneda. Deben ser contrarrestados por comportamientos más duros y francamente menos divertidos. Una tolerancia al fracaso requiere una intolerancia a la incompetencia. La voluntad de experimentar requiere una disciplina rigurosa. La seguridad psicológica requiere consuelo con franqueza brutal. La colaboración debe ser equilibrada con una responsabilidad individual. Y la llanura requiere un liderazgo fuerte. Las culturas innovadoras son paradójicas. A menos que las tensiones creadas por esta paradoja sean manejadas cuidadosamente, los intentos de crear una cultura innovadora fracasarán.
1. Tolerancia por falla, pero no tolerancia por incompetencia
Dado que la innovación implica la exploración de un terreno incierto y desconocido, no es sorprendente que la tolerancia al fracaso sea una característica importante de las culturas innovadoras. Algunos de los innovadores más promocionados han tenido su cuota de fracasos. ¿Recuerda MobileMe, Google Glass y el teléfono Amazon Fire de Apple?
Y sin embargo, a pesar de todo su enfoque en la tolerancia al fracaso, las organizaciones innovadoras son intolerantes con la incompetencia. Establecen estándares de rendimiento excepcionalmente altos para su gente. Reclutan el mejor talento que pueden. Explorar ideas riesgosas que finalmente fracasan está bien, pero las habilidades técnicas mediocres, el pensamiento descuidado, los malos hábitos de trabajo y la mala gestión no lo son. Las personas que no cumplen con las expectativas se dejan ir o pasan a roles que se ajustan mejor a sus habilidades. Steve Jobs era famoso por despedir a alguien que consideraba que no estaba a la altura de la tarea. En Amazon, los empleados están clasificados en una curva forzada, y la parte inferior de la distribución se elimina. Se sabe que Google tiene una cultura muy amigable para los empleados, pero también es uno de los lugares más difíciles en la tierra para conseguir un trabajo (cada año, la compañía recibe más de 2 millones de solicitudes para aproximadamente 5,000 posiciones). También tiene un sistema de gestión de desempeño riguroso que mueve a las personas a nuevos roles si no están sobresaliendo en los existentes. En Pixar, se reemplazan los directores de películas que no pueden poner en marcha los proyectos.
Parece obvio que las compañías deberían establecer altos estándares de calidad para sus empleados, pero desafortunadamente muchas organizaciones se quedan cortas en este sentido. Considera una compañía farmacéutica con la que trabajé recientemente. Me enteré de que uno de sus grupos de I + D no había descubierto un nuevo fármaco candidato en más de una década. A pesar del bajo desempeño, los líderes principales no habían hecho cambios reales en la administración o el personal del grupo. De hecho, bajo el sistema de compensación igualitario de la empresa, los científicos del grupo habían recibido aproximadamente los mismos salarios y bonificaciones que los científicos en unidades de I + D mucho más productivas. Un líder principal me confió que, a falta de violaciones de ética, la compañía rara vez despidió a alguien en I + D por un desempeño inferior. Cuando pregunté por qué, dijo: “Nuestra cultura es como una familia. Despedir gente no es algo con lo que nos sintamos cómodos ".
La verdad es que una tolerancia al fracaso requiere tener personas extremadamente competentes. Los intentos por crear nuevos modelos tecnológicos o de negocios están cargados de incertidumbre. A menudo no sabes lo que no sabes, y tienes que aprender sobre la marcha. Las "fallas" en estas circunstancias brindan valiosas lecciones sobre los caminos a seguir. Pero el fracaso también puede resultar de diseños mal pensados, análisis defectuosos, falta de transparencia y mala gestión. Google puede fomentar la toma de riesgos y el fracaso, ya que puede estar seguro de que la mayoría de los empleados de Google son muy competentes.
Crear una cultura que al mismo tiempo valora el aprendizaje a través del fracaso y el desempeño sobresaliente es difícil en organizaciones con un historial de ninguno de los dos. Un buen comienzo es que el liderazgo sénior articule claramente la diferencia entre fallas productivas e improductivas: las fallas productivas producen información valiosa en relación con su costo. Un fracaso debe ser celebrado sólo si resulta en el aprendizaje. (El cliché “celebrar el fracaso” pierde el sentido: deberíamos celebrar el aprendizaje, no el fracaso.) Un prototipo simple que no funciona como se esperaba debido a un problema técnico previamente desconocido es un fracaso que vale la pena celebrar si ese nuevo conocimiento se puede aplicar a futuros diseños. Lanzar un producto mal diseñado después de gastar $ 500 millones para desarrollarlo es solo un fracaso costoso.
La construcción de una cultura de competencia requiere articular claramente los estándares de desempeño esperados. Si tales estándares no se comprenden bien, las decisiones difíciles del personal pueden parecer caprichosas o, peor aún, ser malinterpretadas como un castigo por un fracaso. Los líderes superiores y gerentes de toda la organización deben comunicar las expectativas de manera clara y regular. Puede que sea necesario elevar los estándares de contratación, incluso si eso retarda temporalmente el crecimiento de la empresa.
Los gerentes se sienten especialmente incómodos con despedir o mover a las personas cuando su "incompetencia" no es culpa suya. Las tecnologías cambiantes o los modelos de negocios pueden hacer que una persona muy competente en un contexto sea incompetente en otro. Considere cómo la digitalización ha impactado el valor de diferentes habilidades en muchas industrias. El representante de ventas cuyas hábiles habilidades interpersonales lo convirtieron en una superestrella puede que ya no sea tan valioso para la organización como el ingeniero de software introvertido que desarrolla los algoritmos utilizados para predecir qué clientes tienen más probabilidades de comprar los productos de la empresa. En algunos casos, las personas pueden ser reentrenadas para desarrollar nuevas competencias. Pero eso no siempre es posible cuando se necesitan habilidades realmente especializadas (por ejemplo, un doctorado en matemáticas aplicadas) para hacer un trabajo. Mantener a las personas que han quedado obsoletas puede ser compasivo, pero es peligroso para la organización.
Mantener un equilibrio saludable entre tolerar fallas productivas y eliminar la incompetencia no es fácil. Un artículo de 2015 del New York Times sobre Amazon ilustra la dificultad. La pieza, que se basó en entrevistas con más de 100 empleados actuales y anteriores, etiquetó la cultura de Amazon como "contusión" y contó historias de empleados que lloraban en sus escritorios en medio de enormes presiones de rendimiento. Una razón por la que lograr un equilibrio es tan difícil es que las causas del fracaso no siempre son claras. ¿Resultó defectuoso el diseño de un producto debido al mal juicio de un ingeniero o porque se encontró con un problema que incluso el ingeniero más talentoso habría pasado por alto? Y en caso de malos juicios técnicos o de negocios, ¿cuáles son las consecuencias apropiadas? Todos cometen errores, pero ¿en qué momento el perdón se desliza hacia la permisividad? ¿Y en qué momento los estándares de alto desempeño se convierten en crueles o en no tratar a los empleados, independientemente de su desempeño, con respeto y dignidad?
2. Disponibilidad para experimentar pero altamente disciplinado
Las organizaciones que adoptan la experimentación se sienten cómodas con la incertidumbre y la ambigüedad. No pretenden conocer todas las respuestas por adelantado ni ser capaces de analizar su manera de entender. Experimentan para aprender en lugar de producir un producto o servicio comercializable de inmediato.
Sin embargo, la voluntad de experimentar no significa trabajar como un pintor abstracto de tercera categoría que arroja pintura al azar sobre un lienzo. Sin disciplina, casi cualquier cosa puede ser justificada como un experimento. Las culturas orientadas a la disciplina seleccionan los experimentos cuidadosamente sobre la base de su valor de aprendizaje potencial, y los diseñan rigurosamente para producir la mayor cantidad de información posible en relación con los costos. Establecen criterios claros desde el principio para decidir si avanzar, modificar o matar una idea. Y se enfrentan a los hechos generados por los experimentos. Esto puede significar admitir que una hipótesis inicial fue errónea y que un proyecto que una vez pareció prometedor debe eliminarse o redirigirse significativamente. Ser más disciplinado al matar proyectos perdedores hace que sea menos riesgoso probar cosas nuevas.
Un buen ejemplo de una cultura que combina la voluntad de experimentar con una disciplina estricta es Flagship Pioneering, una empresa de Cambridge, Massachusetts, cuyo modelo de negocio está creando nuevas empresas basadas en la ciencia pionera. En general, Flagship no solicita planes de negocios a empresarios independientes, sino que utiliza equipos internos de científicos para descubrir nuevas oportunidades de riesgo. La empresa tiene un proceso de exploración formal mediante el cual pequeños equipos de científicos, bajo la dirección de uno de los socios de la empresa, realizan investigaciones sobre un problema de gran importancia social o económica: la nutrición, por ejemplo. Durante estas exploraciones, los equipos leen la literatura sobre el tema y se involucran en la amplia red de asesores científicos externos de la compañía para concebir nuevas perspectivas científicas. Las exploraciones son inicialmente sin restricciones. Todas las ideas, aunque parezcan irrazonables o descabelladas, son entretenidas. Según el fundador y CEO Noubar Afeyan, “Al principio de nuestras exploraciones, no preguntamos: '¿Esto es cierto?' O '¿Hay datos que apoyen esta idea?' No buscamos documentos académicos que demuestren que algo es cierto. En lugar de eso, nos preguntamos: "¿Qué pasaría si esto fuera cierto?" O "Si esto fuera cierto, ¿sería valioso?" ”De este proceso, se espera que los equipos formulen hipótesis de riesgo comprobables.
- La voluntad de experimentar no significa arrojar pintura al azar a un lienzo.
Tercero, los datos experimentales en Flagship son sagrados. Si un experimento arroja datos negativos sobre una hipótesis, se espera que los equipos maten o reformulen sus ideas en consecuencia. En muchas organizaciones, obtener un resultado inesperado es una "mala noticia". Los equipos a menudo sienten la necesidad de hacer girar los datos, que describen el resultado como una anomalía de algún tipo, para mantener sus programas con vida. En Flagship, ignorar los datos experimentales es inaceptable.
Finalmente, los propios miembros del equipo de la empresa Flagship tienen un fuerte incentivo para ser disciplinados sobre sus programas. No obtienen ningún beneficio financiero al seguir con un programa perdedor. De hecho, todo lo contrario es cierto. Continuar persiguiendo un programa fallido significa renunciar a la oportunidad de unirse a uno ganador. Nuevamente, compare este modelo con lo que es común en muchas compañías: tener su programa cancelado es una terrible noticia para usted personalmente. Podría significar la pérdida de estatus o quizás incluso su trabajo. Mantener vivo tu programa es bueno para tu carrera. En Flagship, comenzar una empresa exitosa, no mantener vivo tu programa, es bueno para tu carrera. (Divulgación: soy miembro de la junta directiva de una empresa insignia, pero la información de este ejemplo proviene de un caso de Harvard Business School que investigué y fui coautor).
La experimentación disciplinada es un acto de equilibrio. Como líder, usted desea animar a las personas a entretenerse con "ideas irracionales" y darles tiempo para formular sus hipótesis. Exigir datos para confirmar o eliminar una hipótesis con demasiada rapidez puede aplastar el juego intelectual que es necesario para la creatividad. Por supuesto, ni siquiera los experimentos mejor diseñados y bien ejecutados siempre producen resultados en blanco y negro. Se requieren juicios científicos y de negocios para determinar qué ideas avanzar, cuáles reformular y cuáles matar. Pero los líderes de alto nivel deben modelar la disciplina, por ejemplo, terminando los proyectos que defendieron personalmente o demostrando la voluntad de cambiar de opinión ante los datos de un experimento.
3. Psicológicamente seguro pero brutalmente sincero
La seguridad psicológica es un clima organizacional en el que las personas sienten que pueden hablar sincera y abiertamente sobre los problemas sin temor a represalias. Décadas de investigación sobre este concepto por la profesora de Harvard Business School Amy Edmondson indican que los entornos psicológicamente seguros no solo ayudan a las organizaciones a evitar errores catastróficos, sino que también apoyan el aprendizaje y la innovación. Por ejemplo, cuando Edmondson, el experto en atención médica Richard Bohmer y yo realizamos una investigación sobre la adopción de una nueva tecnología quirúrgica mínimamente invasiva por parte de los equipos de cirugía cardíaca, encontramos que los equipos con enfermeras que se sentían seguros al hablar de los problemas dominaron la nueva tecnología más rápido. Si las personas temen criticar, desafían abiertamente las opiniones de los superiores, debaten las ideas de otros y plantean perspectivas, la innovación puede ser aplastada.
Todos amamos la libertad de decir lo que pensamos sin temor, todos queremos ser escuchados, pero la seguridad psicológica es una calle de doble sentido. Si es seguro para mí criticar sus ideas, también debe ser seguro para usted criticar las mías, ya sea que esté en la organización más alto o más bajo que yo. La franqueza sin barniz es fundamental para la innovación porque es el medio por el cual las ideas evolucionan y mejoran. Habiendo observado o participado en numerosas reuniones de equipos de proyectos de I + D, sesiones de revisión de proyectos y reuniones de la junta directiva, puedo dar fe de que la comodidad con franqueza varía enormemente. En algunas organizaciones, las personas se sienten muy cómodas confrontándose entre sí sobre sus ideas, métodos y resultados. La crítica es aguda. Se espera que las personas puedan defender sus propuestas con datos o lógica.
En otros lugares, el clima es más educado. Los desacuerdos son restringidos. Las palabras son cuidadosamente analizadas. Las críticas están apagadas (al menos a la intemperie). Desafiar demasiado fuerte es arriesgarse a parecer que no eres un jugador de equipo. Una gerente de una gran empresa donde trabajé como consultora capturó la esencia de la cultura cuando dijo: "Nuestro problema es que somos una organización increíblemente agradable".
Cuando se trata de innovación, la organización sincera superará a la agradable cada vez. Este último confunde cortesía y amabilidad con respeto. No hay nada inconsistente en ser franco y respetuoso. De hecho, yo diría que proporcionar y aceptar las críticas francas es una de las características del respeto. Aceptar una crítica devastadora de su idea solo es posible si respeta la opinión de la persona que proporciona esos comentarios.
Sin embargo, aparte de esa importante advertencia, las organizaciones "brutalmente honestas" no son necesariamente los entornos más cómodos para trabajar. Para los forasteros y los recién llegados, las personas pueden parecer agresivas o de bordes duros. Nadie menciona palabras sobre filosofías de diseño, estrategias, suposiciones o percepciones del mercado. Todo lo que alguien diga es analizado (independientemente del título de la persona).
Construir una cultura de debate franco es un desafío en las organizaciones donde las personas tienden a rehuir la confrontación o donde se considera que ese debate viola las normas de civismo. Los líderes superiores necesitan establecer el tono a través de su propio comportamiento. Deben estar dispuestos (y ser capaces) de criticar de manera constructiva las ideas de otros sin ser abrasivos. Una forma de fomentar este tipo de cultura es que exijan críticas de sus propias ideas y propuestas. Un buen plan para esto se puede encontrar en la sesión informativa sobre el plan de batalla del general Dwight D. Eisenhower para los principales oficiales de las fuerzas aliadas tres semanas antes de la invasión de Normandía. Como se relata en Eisenhower, una biografía de Geoffrey Perret, el general comenzó la reunión diciendo: “Considero que es deber de cualquiera que vea una falla en este plan no dudar en decirlo. No simpatizo con nadie, sea cual sea su posición, que no aceptará las críticas. Estamos aquí para obtener los mejores resultados posibles".
Eisenhower no solo invitaba a las críticas o pedía opiniones. Literalmente lo exigía e invocaba otro aspecto sagrado de la cultura militar: el deber. ¿Con qué frecuencia exige críticas de sus informes a sus ideas directas?
4. Colaboración pero con responsabilidad individual.
Los sistemas de innovación que funcionan correctamente necesitan información, aportaciones e integración significativa del esfuerzo de una amplia gama de colaboradores. Las personas que trabajan en una cultura de colaboración ven la búsqueda de ayuda de colegas como algo natural, independientemente de que la provisión de dicha ayuda se encuentre dentro de las descripciones de trabajo formales de sus colegas. Tienen un sentido de responsabilidad colectiva.
Pero con demasiada frecuencia, la colaboración se confunde con el consenso. Y el consenso es un veneno para la toma rápida de decisiones y la navegación de los problemas complejos asociados con la innovación transformadora. En última instancia, alguien tiene que tomar una decisión y ser responsable de ello. Una cultura de rendición de cuentas es aquella en la que se espera que los individuos tomen decisiones y asuman las consecuencias.
No hay nada intrínsecamente inconsistente en una cultura que es tanto colaborativa como centrada en la responsabilidad. Los comités pueden revisar las decisiones o los equipos pueden proporcionar aportes, pero al final del día, los individuos específicos tienen la responsabilidad de tomar decisiones de diseño críticas: decidir qué características se van a quedar, qué proveedores usar, qué estrategia de canal tiene más sentido, qué plan de marketing es lo mejor, y así sucesivamente. Pixar ha creado varias formas de brindar retroalimentación a sus directores de películas, pero como Ed Catmull, su cofundador y presidente, describe en su libro Creativity, Inc., el director elige qué retroalimentación tomar y cuáles ignorar, y es responsable de los contenidos. de la película.
La responsabilidad y la colaboración pueden ser complementarias, y la responsabilidad puede impulsar la colaboración. Considere una organización en la que usted personalmente será responsable por decisiones específicas. No hay escondite. Eres dueño de las decisiones que tomas, para bien o para mal. Lo último que haría es desconectarse de los comentarios o de solicitar la cooperación y la colaboración de personas dentro y fuera de la organización que puedan ayudarlo.
Un buen ejemplo de cómo la responsabilidad puede impulsar el comportamiento colaborativo es Amazon. Al investigar un caso para Harvard Business School, me enteré de que cuando Andy Jassy se convirtió en el jefe del recién nacido negocio de computación en la nube de Amazon, en 2003, su mayor desafío fue descubrir qué servicios construir (difícilmente una tarea, dado que los servicios en la nube eran una Espacio completamente nuevo para Amazon y para el mundo). Jassy buscó de inmediato la ayuda de los equipos de tecnología de Amazon, sus líderes empresariales y técnicos y los desarrolladores externos. Sus comentarios sobre los requisitos, problemas y necesidades fueron críticos para el éxito temprano de lo que eventualmente se convirtió en Amazon Web Services, hoy en día una empresa rentable de $ 12 mil millones dirigida por Jassy. Para Jassy, la colaboración era esencial para el éxito de un programa por el cual era responsable personalmente.
Los líderes pueden alentar la rendición de cuentas públicamente haciéndose responsables, incluso cuando eso crea riesgos personales. Hace algunos años, cuando Paul Stoffels dirigió la investigación y el desarrollo en la división farmacéutica de Johnson & Johnson, su grupo experimentó un fracaso en un importante programa clínico de etapa avanzada. (Divulgación: he consultado para varias divisiones de Johnson & Johnson). Como contó Stoffels en una reunión de gerentes de J&J a la que asistí, la alta dirección y la junta exigieron saber quién tuvo la culpa cuando el programa tuvo su revés. "Soy responsable", respondió Stoffels. “Si permito que esto vaya más allá de mí y señalo a personas que se arriesgaron a iniciar y administrar el programa, crearemos una organización contraria al riesgo y estaremos en peor situación. Esto termina conmigo ”. Stoffels, ahora director científico de J&J, comparte esta historia con frecuencia con empleados de toda la corporación. Termina con una simple promesa: “Usted se arriesga; Asumiré la culpa ”. Y luego insta a su audiencia a que aplique este principio en cascada hacia la organización.
5. Liderazgo plano pero fuerte
Un organigrama le da una idea bastante buena de la planitud estructural de una empresa, pero revela poco sobre su planicidad cultural: cómo se comportan e interactúan las personas independientemente de su posición oficial. En las organizaciones culturalmente planas, las personas tienen amplia libertad para tomar medidas, tomar decisiones y expresar sus opiniones. La deferencia se otorga sobre la base de la competencia, no el título. Las organizaciones culturalmente planas generalmente pueden responder más rápidamente a las circunstancias que cambian rápidamente porque la toma de decisiones está descentralizada y más cerca de las fuentes de información relevante. Tienden a generar una diversidad de ideas más rica que las jerárquicas, porque aprovechan el conocimiento, la experiencia y las perspectivas de una comunidad más amplia de contribuyentes.
Sin embargo, la falta de jerarquía no significa falta de liderazgo. Paradójicamente, las organizaciones planas requieren un liderazgo más fuerte que las jerárquicas. Las organizaciones planas a menudo se convierten en un caos cuando el liderazgo no establece prioridades y direcciones estratégicas claras. Amazon y Google son organizaciones muy planas en las que la toma de decisiones y la responsabilidad se ven perjudicadas y los empleados de todos los niveles disfrutan de un alto grado de autonomía para buscar ideas innovadoras. Sin embargo, ambas compañías tienen líderes increíblemente fuertes y visionarios que comunican objetivos y articulan principios clave sobre cómo deben operar sus respectivas organizaciones.
Aquí nuevamente, el equilibrio entre la sencillez y el liderazgo fuerte requiere una mano hábil por parte de la gerencia. La planitud no significa que los líderes superiores se distancian de los detalles o proyectos operativos. De hecho, la llanura permite a los líderes estar más cerca de la acción. El difunto Sergio Marchionne, quien dirigió la resurrección del primer Fiat y luego de Chrysler (y fue el arquitecto de su fusión) me comentó durante una entrevista para un caso de la Escuela de Negocios de Harvard que escribí: "En ambas compañías, usé los mismos principios básicos. para el cambio. Primero, aplasté la organización. Tuve que reducir la distancia entre yo y las personas que toman decisiones. [En un momento dado, Marchionne tuvo 46 informes directos entre las dos organizaciones.] Si hay un problema, quiero saber directamente de la persona involucrada, no de su jefe ".
Tanto en Fiat como en Chrysler, Marchionne trasladó su oficina al piso de ingeniería para poder estar más cerca de los programas de planificación y desarrollo de productos. Era famoso por su orientación a los detalles y por llevar la toma de decisiones a niveles más bajos en la organización. (Con tantos informes directos, ¡era casi imposible para él no hacerlo!)
Lograr el equilibrio entre la sencillez y el liderazgo sólido es difícil para la alta dirección y para los empleados de toda la organización. Para los líderes de alto nivel, se requiere la capacidad de articular visiones y estrategias convincentes (cosas del panorama general) y, al mismo tiempo, ser adepto y competente en temas técnicos y operativos. Steve Jobs fue un gran ejemplo de un líder con esta capacidad. Presentó fuertes visiones para Apple mientras se enfocaba de manera maníaca en temas técnicos y de diseño. Para los empleados, la sencillez requiere que desarrollen sus propias capacidades de liderazgo y se sientan cómodos tomando medidas y rindiendo cuentas de sus decisiones.
Liderando el viaje
Todos los cambios culturales son difíciles. Las culturas organizacionales son como contratos sociales que especifican las reglas de la membresía. Cuando los líderes se proponen cambiar la cultura de una organización, en cierto sentido están rompiendo un contrato social. No debería sorprender, entonces, que muchas personas dentro de una organización, particularmente aquellas que prosperan bajo las reglas existentes, se resistan.
Liderar el camino de construir y mantener una cultura innovadora es particularmente difícil, por tres razones. Primero, debido a que las culturas innovadoras requieren una combinación de comportamientos aparentemente contradictorios, se arriesgan a crear confusión. Un gran proyecto falla. ¿Debemos celebrar? ¿Debería el líder de ese programa rendir cuentas? La respuesta a estas preguntas depende de las circunstancias. ¿Se pudo prevenir el fracaso? ¿Se conocieron problemas por adelantado que podrían haber conducido a diferentes opciones? ¿Fueron transparentes los miembros del equipo? ¿Hubo un valioso aprendizaje de la experiencia? Y así. Sin claridad acerca de estos matices, las personas pueden confundirse fácilmente e incluso ser cínicas acerca de las intenciones del liderazgo.
Segundo, mientras que ciertos comportamientos requeridos para culturas innovadoras son relativamente fáciles de aceptar, otros serán menos aceptables para algunos en la organización. Quienes piensen en la innovación como una acción gratuita para todos verán la disciplina como una restricción innecesaria en su creatividad; aquellos que se sienten cómodos con el anonimato del consenso no aceptarán un cambio hacia la responsabilidad personal. Algunas personas se adaptarán fácilmente a las nuevas reglas, algunas incluso pueden sorprenderlo, pero otras no prosperarán.
- Estas culturas no son todas divertidas y juegos.
Más allá de las cosas habituales que los líderes pueden hacer para impulsar el cambio cultural (articular y comunicar valores, modelar conductas objetivo, etc.), construir una cultura innovadora requiere algunas acciones específicas. Primero, los líderes deben ser muy transparentes con la organización sobre las realidades más difíciles de las culturas innovadoras. Estas culturas no son todas divertidas y juegos. Muchas personas estarán entusiasmadas con las perspectivas de tener más libertad para experimentar, fracasar, colaborar, hablar y tomar decisiones. Pero también tienen que reconocer que con estas libertades vienen algunas responsabilidades difíciles. Es mejor ser directo desde el principio que arriesgarse a fomentar el cinismo más adelante, cuando las reglas parecen cambiar a medio camino.
Segundo, los líderes deben reconocer que no hay atajos para construir una cultura innovadora. Demasiados líderes piensan que al dividir la organización en unidades más pequeñas o al crear “trabajos de skunk” autónomos, pueden emular una cultura de creación innovadora. Este enfoque rara vez funciona. Confunde escala con cultura. El simple hecho de dividir una gran organización burocrática en unidades más pequeñas no les otorga mágicamente espíritu empresarial. Sin grandes esfuerzos de gestión para configurar valores, normas y comportamientos, estas unidades de descendencia tienden a heredar la cultura de la organización matriz que los generó. Esto no significa que las unidades o equipos autónomos no se puedan usar para experimentar con una cultura o para incubar una nueva. Ellos pueden. Pero el desafío de construir culturas innovadoras dentro de estas unidades no debe ser subestimado. Y no lo serán para todos, por lo que deberá seleccionar con mucho cuidado a quién se unirá a ellos de la organización matriz.
Finalmente, debido a que las culturas innovadoras pueden ser inestables, y la tensión entre las fuerzas de contrapeso se puede eliminar fácilmente, los líderes deben estar atentos a los signos de exceso en cualquier área e intervenir para restablecer el equilibrio cuando sea necesario. Sin límites, la tolerancia al fracaso puede alentar el pensamiento relajado y la excusa, pero demasiada intolerancia a la incompetencia puede crear miedo a correr riesgos. Ninguno de estos extremos es útil. Si se toma demasiado lejos, la voluntad de experimentar puede convertirse en un permiso para tomar riesgos mal concebidos, y una disciplina demasiado estricta puede aplastar ideas buenas pero mal formadas. La colaboración llevada demasiado lejos puede atascar la toma de decisiones, pero el énfasis excesivo en la responsabilidad individual puede llevar a un clima disfuncional en el que todos protejan celosamente sus propios intereses. Hay una diferencia entre ser sincero y simplemente desagradable. Los líderes deben estar atentos a las tendencias excesivas, especialmente en sí mismas. Si desea que su organización logre el delicado equilibrio requerido, entonces usted, como líder, debe demostrar la capacidad de lograr ese equilibrio.
Una versión de este artículo apareció en el número de enero a febrero de 2019 (pp. 62–71) de Harvard Business Review.
Gary P. Pisano es el profesor de administración de empresas Harry E. Figgie Jr. y decano asociado senior de desarrollo de la facultad en la Escuela de Negocios de Harvard. Es el autor de Creative Construction: The DNA of Sustained Innovation.
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