El fin de la burocracia
Por Gary HamelMichele Zanini
Harvard Business Review
Estructura organizativa
La burocracia tiene pocos seguidores. El presidente ejecutivo de Walmart, Doug McMillon, lo llama "un villano". El vicepresidente de Berkshire Hathaway, Charlie Munger, dice que sus tentáculos deben tratarse como "los cánceres a los que se parecen". Jamie Dimon, el director ejecutivo de JPMorgan Chase, está de acuerdo en que la burocracia es "una enfermedad". "Estos líderes entienden que la burocracia socava la iniciativa, inhibe la toma de riesgos y aplasta la creatividad. Es un impuesto al logro humano.
Aunque conscientes de sus males, muchas personas creen que la burocracia es inevitable. Dimon recuerda a un asesor externo que lo defendió como el “resultado necesario de negocios complejos que operan en entornos internacionales y regulatorios complejos”. De hecho, desde 1983, la cantidad de gerentes, supervisores y administradores en la fuerza laboral de los EE. UU. Ha aumentado en más del 100%. mientras que el número de personas en todas las demás ocupaciones ha aumentado en solo un 44%. En una encuesta realizada por Harvard Business Review, casi dos tercios de los encuestados dijeron que sus organizaciones se habían vuelto más burocráticas en los últimos años. La predicción de Peter Drucker de que las organizaciones de hoy tendrían la mitad de capas y un tercio de los gerentes que sus contrapartes de fines de la década de los ochenta fue lamentablemente fuera de lugar. La burocracia ha sido próspera.
Mientras tanto, el crecimiento de la productividad se ha estancado. Desde 1948 hasta 2004, la productividad laboral de los Estados Unidos entre las empresas no financieras creció en un promedio anual de 2.5%. Desde entonces su crecimiento ha promediado apenas el 1.1%. Eso no es una coincidencia: la burocracia es particularmente virulenta en las grandes empresas, que han llegado a dominar la economía de los Estados Unidos. Más de un tercio de la fuerza laboral de los Estados Unidos ahora trabaja en empresas con más de 5,000 empleados, donde los que están en la línea del frente están enterrados en ocho niveles de administración, en promedio.
Algunos miran a las empresas emergentes como un antídoto. Pero aunque firmas como Uber, Airbnb, Farfetch y Didi Chuxing reciben mucha prensa, estos y otros unicornios representan una pequeña fracción de sus respectivas economías. Y a medida que aumentan las empresas emprendedoras, son víctimas de la burocracia. Un proveedor de TI de rápido crecimiento logró acumular 600 vicepresidentes en camino de alcanzar $ 4 mil millones en ventas anuales.
¿Por qué la burocracia es tan resistente a los esfuerzos por matarla? En parte porque funciona, al menos hasta cierto punto. Con sus líneas claras de autoridad, unidades especializadas y tareas estandarizadas, la burocracia facilita la eficiencia a escala. También es cómodamente familiar, variando poco a lo largo de industrias, culturas y sistemas políticos.
A pesar de esto, la burocracia no es inevitable. Desde que se acuñó el término, hace aproximadamente dos siglos, mucho ha cambiado. Los empleados de hoy son expertos, no analfabetos; la ventaja competitiva proviene de la innovación, no del tamaño total; La comunicación es instantánea, no tortuosa; y el ritmo del cambio es hipersónico, no glacial.
Estas nuevas realidades están finalmente produciendo alternativas a la burocracia. Quizás el modelo más prometedor se puede encontrar en una empresa que, a primera vista, no parece ser un hijo de la era digital. Haier, con sede en Qingdao, China, es actualmente el mayor fabricante de electrodomésticos del mundo. Con ingresos de $ 35 mil millones, compite con nombres de hogares como Whirlpool, LG y Electrolux. En la actualidad, Haier cuenta con unos 75.000 empleados en todo el mundo. Fuera de China, cuenta con 27,000 empleados, muchos de los cuales se unieron a la compañía cuando compró el negocio de electrodomésticos de GE en 2016.
Durante la última década, las ganancias brutas del negocio de electrodomésticos principales de Haier crecieron un 23% al año, mientras que los ingresos aumentaron un 18% anual. La compañía también ha creado más de $ 2 mil millones en valor de mercado a partir de nuevas empresas. Esas hazañas no son igualadas por ninguno de los competidores nacionales o globales de Haier. Este extraordinario viaje no ha sido completamente indoloro. En los últimos años Haier despidió a más de 10.000 empleados. Sin embargo, también ha generado decenas de miles de nuevos empleos en su ecosistema en rápida expansión. La red logística de Haier, que se extiende a lo largo de China, ahora incluye a más de 90,000 conductores independientes, por ejemplo.
Las microempresas son libres de formar y evolucionar con poca dirección central.
El éxito de Haier es el resultado de una revisión completa de su antiguo modelo de gestión. Habiendo considerado a la burocracia como una responsabilidad competitiva durante mucho tiempo, Zhang Ruimin, el CEO renegado de Haier, ha liderado durante una década un esfuerzo por crear una empresa en la que todos son responsables ante los clientes (una política que describe como "distancia cero"), los empleados son empresarios energéticos y un ecosistema abierto de usuarios, inventores y socios reemplaza a la jerarquía formal.
La taquigrafía de Haier para estas prácticas es rendanheyi, una mezcla de caracteres chinos que connota un fuerte acoplamiento del valor creado para los clientes con el valor recibido por los empleados. El modelo de rendanheyi se aparta de las normas burocráticas en siete formas críticas, que veremos en profundidad en este artículo.
1. De los negocios monolíticos a las microempresas.
Las grandes corporaciones a menudo consisten en unas pocas empresas dominantes, cada una con su propia ortodoxia acerca de la estrategia, los clientes y la tecnología. Estas entidades estrechamente integradas y sus monocultivos hacen que una empresa sea vulnerable a competidores no convencionales y la cieguen ante nuevos tipos de oportunidades. Para evitar ese riesgo, Haier se ha dividido en más de 4,000 microempresas o ME, la mayoría de las cuales tienen entre 10 y 15 empleados. Sin duda, algunas ME, particularmente en la fabricación, tienen nóminas más grandes, pero incluso en ellas las decisiones son tomadas por pequeños equipos autónomos.
Las microempresas vienen en tres variedades. Primero, hay aproximadamente 200 ME "transformadoras", unidades orientadas al mercado que tienen sus raíces en el negocio de dispositivos heredados de Haier, pero se están reinventando para el mundo de hoy, centrado en el cliente y habilitado para la web. Zhisheng, que fabrica refrigeradores para clientes urbanos jóvenes, es un ejemplo típico.
En segundo lugar, hay más de 50 ME "incubadoras" o negocios completamente nuevos. Algunos, como Thunderobot, se centran en mercados emergentes como los juegos electrónicos, mientras que otros, como Xinchu, un refrigerador “inteligente” que conecta a los usuarios con servicios de terceros que venden alimentos frescos y los entregan en 30 minutos, están envolviendo nuevos negocios Modelos alrededor de productos familiares.
Finalmente, hay aproximadamente 3,800 ME de "nodo". Estas empresas venden productos y servicios de componentes como el diseño, la fabricación y el soporte de recursos humanos a los ME que se enfrentan al mercado de Haier.
Las microempresas son clave para el objetivo de Zhang de construir la primera compañía del mundo para la era de Internet. Eso implica más que desarrollar productos habilitados para la web. Significa crear un modelo organizativo que imite la arquitectura de internet: “pequeñas piezas, unidas de manera holgada”, como dijo el tecnólogo de Harvard David Weinberger. La web es increíblemente diversa y aún así coherente. Si bien ha generado innumerables innovaciones, se mantiene unida por estándares técnicos comunes que hacen que el ciberespacio sea navegable y permita que los sitios intercambien recursos como datos.
La estructura modular de Haier es igualmente flexible pero coherente. Las ME son libres de formarse y evolucionar con poca dirección central, pero todas comparten el mismo enfoque para el establecimiento de objetivos, la contratación interna y la coordinación entre unidades.
2. De los objetivos incrementales a los objetivos principales
En la mayoría de las organizaciones hay poco que apoye el pensamiento audaz y el hacer. Las suposiciones antiguas son desafiadas solo una vez que el negocio ha golpeado un muro. No es así en Haier.
Cada ME se encarga de perseguir objetivos ambiciosos de crecimiento y transformación, conocidos internamente como "objetivos principales". En lugar de tomar el desempeño del año pasado como punto de partida, los objetivos se establecen "afuera". Una unidad de investigación dedicada recopila producto por producto estadísticas sobre las tasas de crecimiento del mercado en todo el mundo y luego utiliza esos datos para establecer objetivos para los ME.
Se espera que los ME enfrentados al mercado aumenten los ingresos y obtengan ganancias de 4 a 10 veces más rápido que el promedio de la industria. En las categorías de productos donde Haier se queda atrás, el listón es el más alto, ya que hay mucho espacio para aumentar la participación. En áreas donde Haier lidera, el objetivo es más modesto, pero sigue siendo un múltiplo de la línea de base del mercado. Como lo expresó un líder de ME: "Si usted es el número tres o cuatro en el mercado, los objetivos principales lo obligan a pensar en cómo convertirse en el número uno, y si son el número uno, lo obligan a pensar en cómo ampliar su ventaja ".
Si bien son ambiciosos, los objetivos se ajustan cuando las circunstancias cambian. Por ejemplo, cuando el gobierno chino renovó sus estándares de eficiencia energética para los electrodomésticos de una manera que favoreció a los refrigeradores ya eficientes de Haier, el ME de Zhisheng aumentó sus objetivos.
También se espera que cada ME orientado al mercado dé un salto transformador de vender productos y servicios a construir un ecosistema. Un buen ejemplo es Community Laundry. Habiendo desarrollado una popular aplicación para teléfonos inteligentes que permite a los estudiantes universitarios en China programar y pagar el uso de las instalaciones de lavandería de dormitorios, ME proporcionó a los proveedores externos acceso a los más de 9 millones de usuarios de la aplicación. Hoy en día, la plataforma de Community Laundry alberga docenas de otras empresas y toma una parte de los ingresos que generan.
Haier rastrea la transformación de cada ME con una declaración de "ganar-ganar valor agregado", que captura métricas detalladas como el grado de participación del usuario en el desarrollo del producto, el grado en que los productos de Haier ofrecen un valor único para el cliente y el porcentaje de ganancias derivado de los ingresos del ecosistema.
Se espera que cada ME orientado al mercado eventualmente construya un ecosistema de negocios.
Al igual que sus hermanos enfocados en el mercado, los ME de nodo tienen objetivos principales que están vinculados a puntos de referencia externos. Un nodo de fabricación, por ejemplo, puede ser responsable de reducir los costos, reducir el tiempo de entrega, mejorar la calidad y automatizar aún más sus instalaciones de producción.
3. De los monopolios internos a la contratación interna
En la mayoría de las organizaciones, un porcentaje significativo de empleados está aislado de las fuerzas del mercado. Trabajan en funciones que son, en esencia, monopolios internos, como recursos humanos, investigación y desarrollo, manufactura, finanzas, tecnología de la información y asuntos legales. Por ineptos o ineficientes que puedan ser estos proveedores internos, no pueden ser despedidos por las unidades a las que sirven.
En Haier, cada ME es gratis para comprar servicios, o no, de otros ME. (Un ME de usuario típico tendrá acuerdos con docenas de nodos). Si un ME cree que un proveedor externo satisfaría mejor sus necesidades, puede solicitar servicios. Los ejecutivos senior virtualmente nunca interfieren con las negociaciones internas.
Cada año, cada ME centrado en el mercado analiza sus objetivos de rendimiento y se pregunta a sí mismo: “¿Qué tipo de diseño, tecnología, producción y soporte de marketing necesitaremos para alcanzar estos objetivos?” Una vez que tiene las respuestas, solicita los nodos para las ofertas. . Normalmente, dos o tres nodos responderán con propuestas. Las discusiones subsiguientes brindan una oportunidad para que todas las partes desafíen las prácticas existentes y generen ideas de nuevos enfoques.
Si bien el proceso puede parecer engorroso, se ve facilitado por los "ajustes preestablecidos": reglas predefinidas sobre la división de márgenes y estándares de desempeño mínimos que reducen la fricción durante las negociaciones. Los términos pueden ser renegociados en el transcurso de un año a medida que cambien las circunstancias; de ahí que Haier prefiera la palabra "acuerdo" sobre "contrato". Un líder de ME me dijo que había reemplazado una docena de nodos con otros proveedores en los últimos 18 meses. Los nodos que no pueden proporcionar un servicio competitivo pueden salir del negocio y lo hacen.
Una parte sustancial de los ingresos de un nodo depende del éxito de sus clientes ME. Cuando una unidad de cliente no cumple con sus objetivos principales, el nodo recibe un impacto. Por lo tanto, cada nodo se invierte en el desempeño de las unidades orientadas al mercado, y el pago de cada empleado está vinculado a los resultados del mercado. Zhang solo exagera ligeramente cuando dice: "En Haier ya no pagamos a nuestros empleados. En su lugar, son pagados por los clientes ".
Este modelo de compensación tiene tres beneficios. En primer lugar, desalienta la mediocridad. Los nodos que no ofrecen altos niveles de servicio pierden a sus clientes internos. En segundo lugar, une a todos en torno al objetivo de crear excelentes experiencias para los clientes. Cuando un usuario ME parece estar en peligro de perder sus objetivos, los representantes de todos los nodos de sus proveedores se reúnen rápidamente para resolver el problema. En tercer lugar, maximiza la flexibilidad: los ME que se enfrentan al mercado son libres de reconfigurar su red de proveedores de servicios a medida que surgen nuevas oportunidades.
4. De la coordinación de arriba hacia abajo a la colaboración voluntaria
¿Cómo sincroniza una empresa con más de 4,000 unidades operativas independientes grandes inversiones en tecnología e instalaciones? ¿Cómo construye capacidades interempresariales como la automatización de la fabricación?
Las nuevas ofertas no obtienen un presupuesto significativo hasta que son validadas por los usuarios.
En una puesta en marcha, la coordinación ocurre espontáneamente. Cuando hay un problema, la gente simplemente se apiña y se deshace de las cosas. A medida que la empresa crece y las unidades operativas se vuelven más aisladas, la coordinación se vuelve cada vez más difícil. La solución típica involucra más capas, mandatos y funciones a nivel corporativo.
Haier tiene un enfoque diferente: organizar todas las ME en plataformas. Algunas plataformas reúnen a las ME que operan en una categoría similar, como productos de lavado o audiovisuales, mientras que otras se enfocan en desarrollar nuevas capacidades, como marketing digital y personalización masiva. Una plataforma típica de la industria abarca más de 50 ME. (Consulte la exposición “Un nuevo principio de organización” para obtener una instantánea de uno).
El trabajo del propietario de la plataforma es juntar a los equipos de ME y ayudarlos a identificar oportunidades de colaboración, como el desarrollo de la experiencia en internet de las cosas. Críticamente, nadie informa al propietario de la plataforma, ni el propietario de la plataforma tiene personal. Así es como Wu Yong, el propietario de la plataforma de refrigeración, describe su rol para lograr que los ME adopten una nueva tecnología libre de heladas, un movimiento que requirió una actualización costosa de las instalaciones de producción: "Ayudé a facilitar, pero los equipos de microempresas planificaron y ejecutaron el trabajo juntos."
Los propietarios de plataformas tienen objetivos principales y se espera que crezcan sus plataformas desarrollando nuevos ME. En 2014, por ejemplo, motivado por el objetivo de Haier de convertirse en el líder mundial en electrodomésticos inteligentes, Wu financió la puesta en marcha del refrigerador en red Xinchu. Los propietarios de la plataforma son tanto empresarios como facilitadores.
Los nodos de "integración", que se encuentran en todas las plataformas de la industria, ayudan a las ME a importar tecnología de Haier e identificar socios internos que puedan invertir conjuntamente en nuevas iniciativas. Al igual que los propietarios de plataformas, los nodos de integración fomentan la colaboración en lugar de ejercer el control.
Los ME también confían en la experiencia de las plataformas centradas en la competencia. Dos de los más importantes son la fabricación y comercialización inteligentes, cada una de las cuales emplea a menos de 100 personas. El nodo más grande dentro de la plataforma de fabricación proporciona soporte técnico para la personalización masiva. Otro nodo, la ingeniería inteligente, implementa herramientas de producción avanzadas para la empresa.
El papel principal de la plataforma de marketing es proporcionar información al cliente. Si bien cada usuario ME recopila una gran cantidad de información a través de sus propios canales de redes sociales, el nodo "big data" de la plataforma de marketing integra la información del sitio web corporativo de Haier y de otras fuentes dentro y fuera de la empresa. La idea es desenterrar las perspectivas de negocios y construir modelos predictivos que ayuden a las ME a responder a las necesidades emergentes de los clientes. Un ejemplo: alertar a los EM en la plataforma de lavado que un cliente ha comprado un refrigerador y un horno y puede estar en medio de una remodelación que también requerirá un nuevo equipo de lavandería.
Mientras que las plataformas de marketing y fabricación establecen estándares, por ejemplo, para visuales de marca y software de automatización de fábrica, emiten pocos comandos. Y al igual que otras unidades en Haier, tienen una participación financiera en el éxito de sus clientes internos.
Un poco de grasa en los corredores de la colaboración interna proviene de la responsabilidad compartida de Haier con los clientes. Cuando, por ejemplo, varios ME comenzaron a escuchar que los productos inteligentes de Haier no se comunicaban entre sí, se reunieron y forjaron una "gran negociación" en la que Xinchu proporcionaría una plataforma de software común para los dispositivos en red de la compañía, mientras que otros ME contribuirían. Investigación de clientes y tecnologías de soporte. El ecosistema compartido, XCook, ahora abarca 100 millones de usuarios finales y 400 socios.
En la mayoría de las empresas, la coordinación significa sacrificar la velocidad y la capacidad de respuesta para lograr una mayor eficiencia. Zhang cree que tales compensaciones son mejor hechas por aquellos más cercanos al cliente, por las ME que son libres de elegir cuándo colaborar y cuándo hacerlo solo.
¿Recuerda la frase de Weinberger "piezas pequeñas, ligeramente acopladas"? El acoplamiento de ME es decididamente suelto pero aún lo suficientemente fuerte como para asegurar que Haier explote su tamaño y alcance. Resulta que realmente es posible lograr la coordinación sin centralización.
5. De los límites rígidos a la innovación abierta
Las burocracias son insulares. Por lo general, hacen distinciones nítidas entre personas internas y externas y se caracterizan por el secreto y la renuencia a recurrir a socios externos para tareas de misión crítica. El problema con un sistema cerrado es que no se adapta, se atrofia. Al reconocer esto, Haier no se ve como una empresa, sino como un centro de una red mucho más grande. Las implicaciones de esta visión son profundas.
Primero, cada nuevo producto o servicio en Haier se desarrolla de forma abierta. Por ejemplo, cuando la empresa se dispuso a construir un nuevo acondicionador de aire para el hogar, usó el sitio de redes sociales de Baidu para preguntar a los posibles usuarios sobre sus necesidades y preferencias. Más de 30 millones de respuestas llegaron. Lei Yongfeng, el líder del proyecto, invitó a más de 700,000 usuarios a profundizar y compartir sus opiniones sobre los puntos débiles y las características detalladas del producto. Inesperadamente, la principal preocupación era el peligro de contraer la enfermedad de los legionarios. Minimizar ese riesgo se convirtió en una prioridad clave y llevó a un replanteamiento radical de la pala del ventilador.
Los líderes que se desempeñan mal son vulnerables a una toma de posesión hostil.
En segundo lugar, Haier ha reunido una red de 400,000 "solucionadores" (instituciones y expertos técnicos de todo el mundo) que ayudan a la compañía a enfrentar los desafíos en unos 1,000 dominios. Más de 200 problemas se publican cada año en el Haier Open Partnership Ecosystem (HOPE). El equipo de Lei, por ejemplo, solicitó ayuda para diseñar las palas para su nuevo aire acondicionado. En una semana el desafío había atraído varias propuestas. El diseño ganador, que imita a un jet turbofan, provino de investigadores del Centro de Investigación y Desarrollo de Aerodinámica de China. En total, 33 instituciones contribuyeron al desarrollo del aire acondicionado. Cuando se lanzó, a finales de 2013, el túnel de viento de Tianzun fue un éxito instantáneo.
En proyectos de colaboración como el Tianzun, Haier crea un "grupo" en el que sus socios comerciales comparten sus patentes de manera confidencial, con el entendimiento de que serán recompensados si su tecnología se utiliza en el producto final. Los proveedores que contribuyen al proceso de diseño temprano también obtienen una consideración preferente cuando se trata de la selección de proveedores.
Al trasladar su proceso de desarrollo de productos en línea, Haier ha reducido el tiempo del concepto al mercado hasta en un 70%. Los nodos de fabricación y diseño, las ME de usuario, los clientes potenciales y los socios comerciales trabajan en paralelo durante todo el proceso, comenzando con las primeras discusiones sobre las necesidades de los clientes. Eso maximiza la resolución creativa de problemas y minimiza el riesgo de transferencias torpes a medida que el producto avanza hacia el lanzamiento. Si bien muchos ejecutivos ven sus negocios como cadenas de valor lineal, comenzando con I + D y terminando con ventas y soporte, Haier los ve como redes de valor en las que todas las partes colaboran en cada etapa.
Una tercera característica del compromiso de Haier con la apertura es el uso del crowdsourcing para recopilar comentarios sobre los productos y sufragar los costos de desarrollo. En parte, esto es una respuesta a la política de "fondo cero" de la compañía, en la que las nuevas ofertas no obtienen un presupuesto significativo hasta que son validadas por los usuarios. Tome el Air Cube, una innovadora combinación de humidificador y purificador de aire. Durante su gestación, más de 800,000 “fans” en línea ofrecieron comentarios al respecto. Una vez que el prototipo estuvo listo, se puso a disposición en un popular sitio de financiación colectiva, donde más de 7,500 personas optaron por comprar un modelo de preproducción. Sus comentarios ayudaron a Haier a refinar aún más el Air Cube antes de su lanzamiento formal.
Finalmente, Haier usa HOPE y otras plataformas en línea para reclutar talento. Muchos ME son dirigidos por personas que se unieron a la compañía después de hacer contribuciones destacadas en línea. Tan Lixia, el director de finanzas de Haier, resume la mentalidad de la compañía hacia la innovación abierta de esta manera: “El límite de la compañía no es importante. Si puedes ayudar a crear valor para los usuarios, no debería importar si eres un empleado o no ".
6. De la fobia a la innovación al espíritu empresarial a escala.
Hay una razón por la que las empresas grandes son frecuentemente superadas por los recién llegados: las burocracias son intrínsecamente conservadoras. Como Laurence J. Peter, autor de The Peter Principle, lo expresó irónicamente: "La burocracia defiende el status quo mucho más allá del tiempo en que el quo ha perdido su estatus". Para contrarrestar esta reverencia por el precedente, muchas empresas han establecido puestos de avanzada en Silicon Valley. y otros puntos calientes de innovación.
Haier, por el contrario, ha convertido a toda su organización en una fábrica de nueva creación. Sus 50 ME de incubación en la actualidad representan más del 10% de la capitalización de mercado de Haier. Abarcan la gama desde Hairyongi, una nueva empresa de fintech que garantiza préstamos a pequeñas empresas, especialmente a los proveedores y distribuidores de Haier, a Express Cabinets, una red de armarios de almacenamiento que permite a los agricultores locales entregar directamente a los consumidores en unas 10.000 comunidades. (Para obtener más información sobre cómo Haier crea nuevas empresas, consulte la barra lateral "El nacimiento de una microempresa").
Hay tres formas de lanzar un nuevo negocio en Haier. En el primer y más común caso, un empresario interno publica una idea en línea e invita a otros a ayudar a desarrollar el plan de negocios naciente. (Así es como Zhang Yi, quien en ese momento era un gerente de servicio postventa que trabajaba en el campo, inició Express Cabinets). Segundo, un líder de la plataforma puede invitar a personas internas y externas a presentar propuestas para explotar una oportunidad de espacio en blanco. En tercer lugar, los posibles empresarios pueden presentar sus ideas en uno de los road shows mensuales de Haier en China, que conecta a los innovadores locales con los líderes de la plataforma y los miembros de la plataforma de inversión e innovación de Haier.
Cada ME que incuba es una entidad legal separada, financiada en parte por el equipo fundador. Los líderes de Haier, reconociendo que pueden no estar bien situados para juzgar los méritos de una nueva idea, a menudo requieren que un equipo de inicio obtenga fondos externos de uno de los socios de capital de riesgo de la compañía antes de aceptar contribuir con recursos internos. En un período reciente, nueve de los 14 ME recién nacidos recibieron inversión externa antes de obtener dinero de Haier. A pesar de esto, Haier a menudo termina con una participación mayoritaria en las empresas de nueva creación, ya que normalmente tiene la opción de comprar a sus socios de riesgo usando una fórmula de valoración preestablecida.
Al igual que otras unidades dentro de Haier, las ME de incubación se contratan con nodos para desarrollo, distribución y soporte administrativo. Los acuerdos internos a la altura del brazo permiten que las ME en ciernes aprovechen el tamaño y el poder de negociación de Haier a la vez que evitan el riesgo de entrometerse burocráticamente.
Al explicar la inclinación de Haier por el espíritu empresarial, un VC dijo: “Las microempresas son como una unidad de reconocimiento: exploran el campo de batalla e identifican las oportunidades más prometedoras. Es como una función de búsqueda gigante ". Haier entiende que la innovación es siempre un juego de números. La única manera de encontrar la próxima oportunidad de miles de millones de dólares es lanzar una serie de nuevas empresas y darles a cada uno la libertad de perseguir su sueño.
7. De los empleados a los propietarios
En una empresa nueva, las personas tienden a pensar y actuar como propietarios. A menudo tienen capital en la empresa, y algunos incluso habrán arriesgado su propio capital con la esperanza de obtener una gran victoria. Los equipos de puesta en marcha también tienen un alto grado de autonomía, y nadie a quien culpar si las cosas salen mal. Es esta combinación de potencial, libertad y responsabilidad lo que le da a las empresas nuevas su ventaja.
Un estudio de 780 empresas de EE. UU. Publicado por la Oficina Nacional de Investigación Económica exploró la conexión entre el reparto de ganancias, la autonomía y las tasas de rotación voluntaria, que los autores utilizaron como proxy para el compromiso de los empleados. Resulta que, ni la participación en los beneficios ni la autonomía por sí misma tuvieron un impacto significativo en la facturación. Pero en las empresas que ofrecían a ambos empleados, la rotación voluntaria fue menos de la mitad de la tasa observada cuando una o ninguna de esas dos condiciones estaban presentes.
Esto tiene sentido. Si aumenta la autoridad de los empleados sin aumentar su potencial, la responsabilidad adicional puede ser vista como una carga. Por el contrario, si otorga a las personas acciones sin aumentar su autoridad, todavía se sentirán como minions.
En Haier, se espera que las ME sean autogestionadas, y sus libertades están formalmente consagradas en tres derechos:
Los nuevos líderes son elegidos competitivamente. Normalmente, tres o cuatro candidatos presentarán sus planes al equipo ME. Las discusiones son intensas, ya que los miembros del equipo presionan para obtener detalles sobre cómo los posibles líderes volverán a encarrilar las cosas. Ocasionalmente, un equipo rechaza la lista completa de candidatos y el proceso de búsqueda continúa en la segunda ronda.
Los líderes de bajo desempeño también son vulnerables a una toma de posesión hostil. Cualquier persona en Haier que crea que él o ella podría manejar mejor un ME con problemas puede hacer un lanzamiento a su equipo. Los datos de rendimiento para todos los ME son transparentes en toda la empresa, por lo que es fácil detectar oportunidades de adquisición. Si el plan de un intruso es convincente, se produce un cambio de liderazgo. Esto puede parecer extremo, pero es simplemente un análogo del enfoque de mercado al control corporativo. Si una compañía tiene un desempeño inferior constante, su junta directiva expulsará al CEO, o la empresa puede ser comprada por un competidor que cree que puede administrar los activos de manera más efectiva.
En la mayoría de las grandes empresas, las oportunidades al alza son modestas, a menudo superando el 10% o el 20% del salario base. El mensaje implícito de los ejecutivos a los empleados: "No creemos que se pueda hacer mucho para lograr una diferencia realmente significativa en nuestro negocio". Al carecer tanto de libertad como de ventajas, los empleados de primera línea no tienen más remedio que cumplir con estas exiguas expectativas. y al hacerlo, refuerzan la falta de fe de la gerencia en sus habilidades. Por el contrario, Haier hace todo lo posible para convertir a los empleados en propietarios. Aquí es donde se encuentra la explicación más profunda del historial de Haier de crecimiento e innovación que ha superado a la industria.
CONCLUSIÓN
A diferencia de Alibaba o Tencent, Haier no es una de las superestrellas de la nueva economía de China. Hace treinta años, la empresa era una empresa colectiva con problemas que producía productos de dudosa calidad. Hoy se trata de un estudio de caso sobre lo que se puede lograr cuando una empresa establecida está dispuesta a desafiar las estructuras autoritarias de la burocracia y las prácticas asfixiadas por las normas. ¿Quién hubiera imaginado que es posible dirigir un gran negocio global con solo dos niveles de administración entre los equipos de primera línea y el CEO?
El Haier que vemos hoy fue casi una década en la fabricación. La empresa comenzó a probar el concepto de pequeños equipos de ventas y marketing empresariales en 2010. Un año más tarde, se introdujeron equipos de autogestión en unidades de producto. Esas primeras pruebas fueron instructivas. Al principio la contratación interna resultó problemática. Las negociaciones fueron prolongadas y contradictorias, ya que cada unidad buscaba maximizar su propio éxito. ¿La solución? Incorpore una cláusula que vincule la compensación con los resultados del mercado. Eso redujo la fricción y aumentó la alineación, convirtiendo un juego de suma cero en un esfuerzo conjunto para crear valor para los clientes.
Como Zhang suele recordar a sus colegas, es imposible diseñar un sistema complejo desde arriba hacia abajo. Tiene que emerger a través de un proceso iterativo de imaginación, experimentación y aprendizaje. Cuando se le preguntó cómo Haier puede acelerar su transformación, tiene una respuesta simple: ejecutar más pruebas y replicar las más exitosas más rápido, porque los objetivos revolucionarios se logran mejor a través de medios evolutivos.
Durante décadas, la mayoría de las empresas han trabajado diligentemente para optimizar sus operaciones. Más recientemente, han corrido para digitalizar sus modelos de negocios. Por importante que sea esto, Haier ha hecho algo aún más importante: ha humanizado su modelo de gestión. Como dijo Zhang en una reunión hace mucho tiempo con uno de los autores de este artículo: “Queremos animar a los empleados a convertirse en empresarios porque las personas no son un medio para un fin sino un fin en sí mismos. Nuestro objetivo es permitir que cada uno se convierta en su propio CEO, para ayudar a todos a darse cuenta de su potencial ”. El modelo de gestión empoderadora y energizante de Haier es el producto de una búsqueda incesante para liberar a los seres humanos en el trabajo desde las cadenas de la burocracia.
Una versión de este artículo apareció en el número de noviembre a diciembre de 2018 (pp. 50–59) de Harvard Business Review.
Gary Hamel es profesor visitante en la London Business School y fundador del Management Lab. Es coautor de Humanocracy: Creando organizaciones tan asombrosas como People Inside Them (Harvard Business Review Press, de próxima publicación).
Michele Zanini es la directora general del Management Lab. Es coautor de Humanocracy: Creando organizaciones tan asombrosas como People Inside Them (Harvard Business Review Press, de próxima publicación).
Harvard Business Review
Estructura organizativa
La burocracia tiene pocos seguidores. El presidente ejecutivo de Walmart, Doug McMillon, lo llama "un villano". El vicepresidente de Berkshire Hathaway, Charlie Munger, dice que sus tentáculos deben tratarse como "los cánceres a los que se parecen". Jamie Dimon, el director ejecutivo de JPMorgan Chase, está de acuerdo en que la burocracia es "una enfermedad". "Estos líderes entienden que la burocracia socava la iniciativa, inhibe la toma de riesgos y aplasta la creatividad. Es un impuesto al logro humano.
Aunque conscientes de sus males, muchas personas creen que la burocracia es inevitable. Dimon recuerda a un asesor externo que lo defendió como el “resultado necesario de negocios complejos que operan en entornos internacionales y regulatorios complejos”. De hecho, desde 1983, la cantidad de gerentes, supervisores y administradores en la fuerza laboral de los EE. UU. Ha aumentado en más del 100%. mientras que el número de personas en todas las demás ocupaciones ha aumentado en solo un 44%. En una encuesta realizada por Harvard Business Review, casi dos tercios de los encuestados dijeron que sus organizaciones se habían vuelto más burocráticas en los últimos años. La predicción de Peter Drucker de que las organizaciones de hoy tendrían la mitad de capas y un tercio de los gerentes que sus contrapartes de fines de la década de los ochenta fue lamentablemente fuera de lugar. La burocracia ha sido próspera.
Mientras tanto, el crecimiento de la productividad se ha estancado. Desde 1948 hasta 2004, la productividad laboral de los Estados Unidos entre las empresas no financieras creció en un promedio anual de 2.5%. Desde entonces su crecimiento ha promediado apenas el 1.1%. Eso no es una coincidencia: la burocracia es particularmente virulenta en las grandes empresas, que han llegado a dominar la economía de los Estados Unidos. Más de un tercio de la fuerza laboral de los Estados Unidos ahora trabaja en empresas con más de 5,000 empleados, donde los que están en la línea del frente están enterrados en ocho niveles de administración, en promedio.
Algunos miran a las empresas emergentes como un antídoto. Pero aunque firmas como Uber, Airbnb, Farfetch y Didi Chuxing reciben mucha prensa, estos y otros unicornios representan una pequeña fracción de sus respectivas economías. Y a medida que aumentan las empresas emprendedoras, son víctimas de la burocracia. Un proveedor de TI de rápido crecimiento logró acumular 600 vicepresidentes en camino de alcanzar $ 4 mil millones en ventas anuales.
¿Por qué la burocracia es tan resistente a los esfuerzos por matarla? En parte porque funciona, al menos hasta cierto punto. Con sus líneas claras de autoridad, unidades especializadas y tareas estandarizadas, la burocracia facilita la eficiencia a escala. También es cómodamente familiar, variando poco a lo largo de industrias, culturas y sistemas políticos.
A pesar de esto, la burocracia no es inevitable. Desde que se acuñó el término, hace aproximadamente dos siglos, mucho ha cambiado. Los empleados de hoy son expertos, no analfabetos; la ventaja competitiva proviene de la innovación, no del tamaño total; La comunicación es instantánea, no tortuosa; y el ritmo del cambio es hipersónico, no glacial.
Estas nuevas realidades están finalmente produciendo alternativas a la burocracia. Quizás el modelo más prometedor se puede encontrar en una empresa que, a primera vista, no parece ser un hijo de la era digital. Haier, con sede en Qingdao, China, es actualmente el mayor fabricante de electrodomésticos del mundo. Con ingresos de $ 35 mil millones, compite con nombres de hogares como Whirlpool, LG y Electrolux. En la actualidad, Haier cuenta con unos 75.000 empleados en todo el mundo. Fuera de China, cuenta con 27,000 empleados, muchos de los cuales se unieron a la compañía cuando compró el negocio de electrodomésticos de GE en 2016.
Durante la última década, las ganancias brutas del negocio de electrodomésticos principales de Haier crecieron un 23% al año, mientras que los ingresos aumentaron un 18% anual. La compañía también ha creado más de $ 2 mil millones en valor de mercado a partir de nuevas empresas. Esas hazañas no son igualadas por ninguno de los competidores nacionales o globales de Haier. Este extraordinario viaje no ha sido completamente indoloro. En los últimos años Haier despidió a más de 10.000 empleados. Sin embargo, también ha generado decenas de miles de nuevos empleos en su ecosistema en rápida expansión. La red logística de Haier, que se extiende a lo largo de China, ahora incluye a más de 90,000 conductores independientes, por ejemplo.
Las microempresas son libres de formar y evolucionar con poca dirección central.
El éxito de Haier es el resultado de una revisión completa de su antiguo modelo de gestión. Habiendo considerado a la burocracia como una responsabilidad competitiva durante mucho tiempo, Zhang Ruimin, el CEO renegado de Haier, ha liderado durante una década un esfuerzo por crear una empresa en la que todos son responsables ante los clientes (una política que describe como "distancia cero"), los empleados son empresarios energéticos y un ecosistema abierto de usuarios, inventores y socios reemplaza a la jerarquía formal.
La taquigrafía de Haier para estas prácticas es rendanheyi, una mezcla de caracteres chinos que connota un fuerte acoplamiento del valor creado para los clientes con el valor recibido por los empleados. El modelo de rendanheyi se aparta de las normas burocráticas en siete formas críticas, que veremos en profundidad en este artículo.
1. De los negocios monolíticos a las microempresas.
Las grandes corporaciones a menudo consisten en unas pocas empresas dominantes, cada una con su propia ortodoxia acerca de la estrategia, los clientes y la tecnología. Estas entidades estrechamente integradas y sus monocultivos hacen que una empresa sea vulnerable a competidores no convencionales y la cieguen ante nuevos tipos de oportunidades. Para evitar ese riesgo, Haier se ha dividido en más de 4,000 microempresas o ME, la mayoría de las cuales tienen entre 10 y 15 empleados. Sin duda, algunas ME, particularmente en la fabricación, tienen nóminas más grandes, pero incluso en ellas las decisiones son tomadas por pequeños equipos autónomos.
Las microempresas vienen en tres variedades. Primero, hay aproximadamente 200 ME "transformadoras", unidades orientadas al mercado que tienen sus raíces en el negocio de dispositivos heredados de Haier, pero se están reinventando para el mundo de hoy, centrado en el cliente y habilitado para la web. Zhisheng, que fabrica refrigeradores para clientes urbanos jóvenes, es un ejemplo típico.
En segundo lugar, hay más de 50 ME "incubadoras" o negocios completamente nuevos. Algunos, como Thunderobot, se centran en mercados emergentes como los juegos electrónicos, mientras que otros, como Xinchu, un refrigerador “inteligente” que conecta a los usuarios con servicios de terceros que venden alimentos frescos y los entregan en 30 minutos, están envolviendo nuevos negocios Modelos alrededor de productos familiares.
Finalmente, hay aproximadamente 3,800 ME de "nodo". Estas empresas venden productos y servicios de componentes como el diseño, la fabricación y el soporte de recursos humanos a los ME que se enfrentan al mercado de Haier.
Las microempresas son clave para el objetivo de Zhang de construir la primera compañía del mundo para la era de Internet. Eso implica más que desarrollar productos habilitados para la web. Significa crear un modelo organizativo que imite la arquitectura de internet: “pequeñas piezas, unidas de manera holgada”, como dijo el tecnólogo de Harvard David Weinberger. La web es increíblemente diversa y aún así coherente. Si bien ha generado innumerables innovaciones, se mantiene unida por estándares técnicos comunes que hacen que el ciberespacio sea navegable y permita que los sitios intercambien recursos como datos.
La estructura modular de Haier es igualmente flexible pero coherente. Las ME son libres de formarse y evolucionar con poca dirección central, pero todas comparten el mismo enfoque para el establecimiento de objetivos, la contratación interna y la coordinación entre unidades.
2. De los objetivos incrementales a los objetivos principales
En la mayoría de las organizaciones hay poco que apoye el pensamiento audaz y el hacer. Las suposiciones antiguas son desafiadas solo una vez que el negocio ha golpeado un muro. No es así en Haier.
Cada ME se encarga de perseguir objetivos ambiciosos de crecimiento y transformación, conocidos internamente como "objetivos principales". En lugar de tomar el desempeño del año pasado como punto de partida, los objetivos se establecen "afuera". Una unidad de investigación dedicada recopila producto por producto estadísticas sobre las tasas de crecimiento del mercado en todo el mundo y luego utiliza esos datos para establecer objetivos para los ME.
Se espera que los ME enfrentados al mercado aumenten los ingresos y obtengan ganancias de 4 a 10 veces más rápido que el promedio de la industria. En las categorías de productos donde Haier se queda atrás, el listón es el más alto, ya que hay mucho espacio para aumentar la participación. En áreas donde Haier lidera, el objetivo es más modesto, pero sigue siendo un múltiplo de la línea de base del mercado. Como lo expresó un líder de ME: "Si usted es el número tres o cuatro en el mercado, los objetivos principales lo obligan a pensar en cómo convertirse en el número uno, y si son el número uno, lo obligan a pensar en cómo ampliar su ventaja ".
Si bien son ambiciosos, los objetivos se ajustan cuando las circunstancias cambian. Por ejemplo, cuando el gobierno chino renovó sus estándares de eficiencia energética para los electrodomésticos de una manera que favoreció a los refrigeradores ya eficientes de Haier, el ME de Zhisheng aumentó sus objetivos.
También se espera que cada ME orientado al mercado dé un salto transformador de vender productos y servicios a construir un ecosistema. Un buen ejemplo es Community Laundry. Habiendo desarrollado una popular aplicación para teléfonos inteligentes que permite a los estudiantes universitarios en China programar y pagar el uso de las instalaciones de lavandería de dormitorios, ME proporcionó a los proveedores externos acceso a los más de 9 millones de usuarios de la aplicación. Hoy en día, la plataforma de Community Laundry alberga docenas de otras empresas y toma una parte de los ingresos que generan.
Haier rastrea la transformación de cada ME con una declaración de "ganar-ganar valor agregado", que captura métricas detalladas como el grado de participación del usuario en el desarrollo del producto, el grado en que los productos de Haier ofrecen un valor único para el cliente y el porcentaje de ganancias derivado de los ingresos del ecosistema.
Se espera que cada ME orientado al mercado eventualmente construya un ecosistema de negocios.
Al igual que sus hermanos enfocados en el mercado, los ME de nodo tienen objetivos principales que están vinculados a puntos de referencia externos. Un nodo de fabricación, por ejemplo, puede ser responsable de reducir los costos, reducir el tiempo de entrega, mejorar la calidad y automatizar aún más sus instalaciones de producción.
3. De los monopolios internos a la contratación interna
En la mayoría de las organizaciones, un porcentaje significativo de empleados está aislado de las fuerzas del mercado. Trabajan en funciones que son, en esencia, monopolios internos, como recursos humanos, investigación y desarrollo, manufactura, finanzas, tecnología de la información y asuntos legales. Por ineptos o ineficientes que puedan ser estos proveedores internos, no pueden ser despedidos por las unidades a las que sirven.
En Haier, cada ME es gratis para comprar servicios, o no, de otros ME. (Un ME de usuario típico tendrá acuerdos con docenas de nodos). Si un ME cree que un proveedor externo satisfaría mejor sus necesidades, puede solicitar servicios. Los ejecutivos senior virtualmente nunca interfieren con las negociaciones internas.
Cada año, cada ME centrado en el mercado analiza sus objetivos de rendimiento y se pregunta a sí mismo: “¿Qué tipo de diseño, tecnología, producción y soporte de marketing necesitaremos para alcanzar estos objetivos?” Una vez que tiene las respuestas, solicita los nodos para las ofertas. . Normalmente, dos o tres nodos responderán con propuestas. Las discusiones subsiguientes brindan una oportunidad para que todas las partes desafíen las prácticas existentes y generen ideas de nuevos enfoques.
Si bien el proceso puede parecer engorroso, se ve facilitado por los "ajustes preestablecidos": reglas predefinidas sobre la división de márgenes y estándares de desempeño mínimos que reducen la fricción durante las negociaciones. Los términos pueden ser renegociados en el transcurso de un año a medida que cambien las circunstancias; de ahí que Haier prefiera la palabra "acuerdo" sobre "contrato". Un líder de ME me dijo que había reemplazado una docena de nodos con otros proveedores en los últimos 18 meses. Los nodos que no pueden proporcionar un servicio competitivo pueden salir del negocio y lo hacen.
Una parte sustancial de los ingresos de un nodo depende del éxito de sus clientes ME. Cuando una unidad de cliente no cumple con sus objetivos principales, el nodo recibe un impacto. Por lo tanto, cada nodo se invierte en el desempeño de las unidades orientadas al mercado, y el pago de cada empleado está vinculado a los resultados del mercado. Zhang solo exagera ligeramente cuando dice: "En Haier ya no pagamos a nuestros empleados. En su lugar, son pagados por los clientes ".
Este modelo de compensación tiene tres beneficios. En primer lugar, desalienta la mediocridad. Los nodos que no ofrecen altos niveles de servicio pierden a sus clientes internos. En segundo lugar, une a todos en torno al objetivo de crear excelentes experiencias para los clientes. Cuando un usuario ME parece estar en peligro de perder sus objetivos, los representantes de todos los nodos de sus proveedores se reúnen rápidamente para resolver el problema. En tercer lugar, maximiza la flexibilidad: los ME que se enfrentan al mercado son libres de reconfigurar su red de proveedores de servicios a medida que surgen nuevas oportunidades.
4. De la coordinación de arriba hacia abajo a la colaboración voluntaria
¿Cómo sincroniza una empresa con más de 4,000 unidades operativas independientes grandes inversiones en tecnología e instalaciones? ¿Cómo construye capacidades interempresariales como la automatización de la fabricación?
Las nuevas ofertas no obtienen un presupuesto significativo hasta que son validadas por los usuarios.
En una puesta en marcha, la coordinación ocurre espontáneamente. Cuando hay un problema, la gente simplemente se apiña y se deshace de las cosas. A medida que la empresa crece y las unidades operativas se vuelven más aisladas, la coordinación se vuelve cada vez más difícil. La solución típica involucra más capas, mandatos y funciones a nivel corporativo.
Haier tiene un enfoque diferente: organizar todas las ME en plataformas. Algunas plataformas reúnen a las ME que operan en una categoría similar, como productos de lavado o audiovisuales, mientras que otras se enfocan en desarrollar nuevas capacidades, como marketing digital y personalización masiva. Una plataforma típica de la industria abarca más de 50 ME. (Consulte la exposición “Un nuevo principio de organización” para obtener una instantánea de uno).
El trabajo del propietario de la plataforma es juntar a los equipos de ME y ayudarlos a identificar oportunidades de colaboración, como el desarrollo de la experiencia en internet de las cosas. Críticamente, nadie informa al propietario de la plataforma, ni el propietario de la plataforma tiene personal. Así es como Wu Yong, el propietario de la plataforma de refrigeración, describe su rol para lograr que los ME adopten una nueva tecnología libre de heladas, un movimiento que requirió una actualización costosa de las instalaciones de producción: "Ayudé a facilitar, pero los equipos de microempresas planificaron y ejecutaron el trabajo juntos."
Los propietarios de plataformas tienen objetivos principales y se espera que crezcan sus plataformas desarrollando nuevos ME. En 2014, por ejemplo, motivado por el objetivo de Haier de convertirse en el líder mundial en electrodomésticos inteligentes, Wu financió la puesta en marcha del refrigerador en red Xinchu. Los propietarios de la plataforma son tanto empresarios como facilitadores.
Los nodos de "integración", que se encuentran en todas las plataformas de la industria, ayudan a las ME a importar tecnología de Haier e identificar socios internos que puedan invertir conjuntamente en nuevas iniciativas. Al igual que los propietarios de plataformas, los nodos de integración fomentan la colaboración en lugar de ejercer el control.
Los ME también confían en la experiencia de las plataformas centradas en la competencia. Dos de los más importantes son la fabricación y comercialización inteligentes, cada una de las cuales emplea a menos de 100 personas. El nodo más grande dentro de la plataforma de fabricación proporciona soporte técnico para la personalización masiva. Otro nodo, la ingeniería inteligente, implementa herramientas de producción avanzadas para la empresa.
El papel principal de la plataforma de marketing es proporcionar información al cliente. Si bien cada usuario ME recopila una gran cantidad de información a través de sus propios canales de redes sociales, el nodo "big data" de la plataforma de marketing integra la información del sitio web corporativo de Haier y de otras fuentes dentro y fuera de la empresa. La idea es desenterrar las perspectivas de negocios y construir modelos predictivos que ayuden a las ME a responder a las necesidades emergentes de los clientes. Un ejemplo: alertar a los EM en la plataforma de lavado que un cliente ha comprado un refrigerador y un horno y puede estar en medio de una remodelación que también requerirá un nuevo equipo de lavandería.
Mientras que las plataformas de marketing y fabricación establecen estándares, por ejemplo, para visuales de marca y software de automatización de fábrica, emiten pocos comandos. Y al igual que otras unidades en Haier, tienen una participación financiera en el éxito de sus clientes internos.
Un poco de grasa en los corredores de la colaboración interna proviene de la responsabilidad compartida de Haier con los clientes. Cuando, por ejemplo, varios ME comenzaron a escuchar que los productos inteligentes de Haier no se comunicaban entre sí, se reunieron y forjaron una "gran negociación" en la que Xinchu proporcionaría una plataforma de software común para los dispositivos en red de la compañía, mientras que otros ME contribuirían. Investigación de clientes y tecnologías de soporte. El ecosistema compartido, XCook, ahora abarca 100 millones de usuarios finales y 400 socios.
En la mayoría de las empresas, la coordinación significa sacrificar la velocidad y la capacidad de respuesta para lograr una mayor eficiencia. Zhang cree que tales compensaciones son mejor hechas por aquellos más cercanos al cliente, por las ME que son libres de elegir cuándo colaborar y cuándo hacerlo solo.
¿Recuerda la frase de Weinberger "piezas pequeñas, ligeramente acopladas"? El acoplamiento de ME es decididamente suelto pero aún lo suficientemente fuerte como para asegurar que Haier explote su tamaño y alcance. Resulta que realmente es posible lograr la coordinación sin centralización.
5. De los límites rígidos a la innovación abierta
Las burocracias son insulares. Por lo general, hacen distinciones nítidas entre personas internas y externas y se caracterizan por el secreto y la renuencia a recurrir a socios externos para tareas de misión crítica. El problema con un sistema cerrado es que no se adapta, se atrofia. Al reconocer esto, Haier no se ve como una empresa, sino como un centro de una red mucho más grande. Las implicaciones de esta visión son profundas.
Primero, cada nuevo producto o servicio en Haier se desarrolla de forma abierta. Por ejemplo, cuando la empresa se dispuso a construir un nuevo acondicionador de aire para el hogar, usó el sitio de redes sociales de Baidu para preguntar a los posibles usuarios sobre sus necesidades y preferencias. Más de 30 millones de respuestas llegaron. Lei Yongfeng, el líder del proyecto, invitó a más de 700,000 usuarios a profundizar y compartir sus opiniones sobre los puntos débiles y las características detalladas del producto. Inesperadamente, la principal preocupación era el peligro de contraer la enfermedad de los legionarios. Minimizar ese riesgo se convirtió en una prioridad clave y llevó a un replanteamiento radical de la pala del ventilador.
Los líderes que se desempeñan mal son vulnerables a una toma de posesión hostil.
En segundo lugar, Haier ha reunido una red de 400,000 "solucionadores" (instituciones y expertos técnicos de todo el mundo) que ayudan a la compañía a enfrentar los desafíos en unos 1,000 dominios. Más de 200 problemas se publican cada año en el Haier Open Partnership Ecosystem (HOPE). El equipo de Lei, por ejemplo, solicitó ayuda para diseñar las palas para su nuevo aire acondicionado. En una semana el desafío había atraído varias propuestas. El diseño ganador, que imita a un jet turbofan, provino de investigadores del Centro de Investigación y Desarrollo de Aerodinámica de China. En total, 33 instituciones contribuyeron al desarrollo del aire acondicionado. Cuando se lanzó, a finales de 2013, el túnel de viento de Tianzun fue un éxito instantáneo.
En proyectos de colaboración como el Tianzun, Haier crea un "grupo" en el que sus socios comerciales comparten sus patentes de manera confidencial, con el entendimiento de que serán recompensados si su tecnología se utiliza en el producto final. Los proveedores que contribuyen al proceso de diseño temprano también obtienen una consideración preferente cuando se trata de la selección de proveedores.
Al trasladar su proceso de desarrollo de productos en línea, Haier ha reducido el tiempo del concepto al mercado hasta en un 70%. Los nodos de fabricación y diseño, las ME de usuario, los clientes potenciales y los socios comerciales trabajan en paralelo durante todo el proceso, comenzando con las primeras discusiones sobre las necesidades de los clientes. Eso maximiza la resolución creativa de problemas y minimiza el riesgo de transferencias torpes a medida que el producto avanza hacia el lanzamiento. Si bien muchos ejecutivos ven sus negocios como cadenas de valor lineal, comenzando con I + D y terminando con ventas y soporte, Haier los ve como redes de valor en las que todas las partes colaboran en cada etapa.
Una tercera característica del compromiso de Haier con la apertura es el uso del crowdsourcing para recopilar comentarios sobre los productos y sufragar los costos de desarrollo. En parte, esto es una respuesta a la política de "fondo cero" de la compañía, en la que las nuevas ofertas no obtienen un presupuesto significativo hasta que son validadas por los usuarios. Tome el Air Cube, una innovadora combinación de humidificador y purificador de aire. Durante su gestación, más de 800,000 “fans” en línea ofrecieron comentarios al respecto. Una vez que el prototipo estuvo listo, se puso a disposición en un popular sitio de financiación colectiva, donde más de 7,500 personas optaron por comprar un modelo de preproducción. Sus comentarios ayudaron a Haier a refinar aún más el Air Cube antes de su lanzamiento formal.
Finalmente, Haier usa HOPE y otras plataformas en línea para reclutar talento. Muchos ME son dirigidos por personas que se unieron a la compañía después de hacer contribuciones destacadas en línea. Tan Lixia, el director de finanzas de Haier, resume la mentalidad de la compañía hacia la innovación abierta de esta manera: “El límite de la compañía no es importante. Si puedes ayudar a crear valor para los usuarios, no debería importar si eres un empleado o no ".
6. De la fobia a la innovación al espíritu empresarial a escala.
Hay una razón por la que las empresas grandes son frecuentemente superadas por los recién llegados: las burocracias son intrínsecamente conservadoras. Como Laurence J. Peter, autor de The Peter Principle, lo expresó irónicamente: "La burocracia defiende el status quo mucho más allá del tiempo en que el quo ha perdido su estatus". Para contrarrestar esta reverencia por el precedente, muchas empresas han establecido puestos de avanzada en Silicon Valley. y otros puntos calientes de innovación.
Haier, por el contrario, ha convertido a toda su organización en una fábrica de nueva creación. Sus 50 ME de incubación en la actualidad representan más del 10% de la capitalización de mercado de Haier. Abarcan la gama desde Hairyongi, una nueva empresa de fintech que garantiza préstamos a pequeñas empresas, especialmente a los proveedores y distribuidores de Haier, a Express Cabinets, una red de armarios de almacenamiento que permite a los agricultores locales entregar directamente a los consumidores en unas 10.000 comunidades. (Para obtener más información sobre cómo Haier crea nuevas empresas, consulte la barra lateral "El nacimiento de una microempresa").
Hay tres formas de lanzar un nuevo negocio en Haier. En el primer y más común caso, un empresario interno publica una idea en línea e invita a otros a ayudar a desarrollar el plan de negocios naciente. (Así es como Zhang Yi, quien en ese momento era un gerente de servicio postventa que trabajaba en el campo, inició Express Cabinets). Segundo, un líder de la plataforma puede invitar a personas internas y externas a presentar propuestas para explotar una oportunidad de espacio en blanco. En tercer lugar, los posibles empresarios pueden presentar sus ideas en uno de los road shows mensuales de Haier en China, que conecta a los innovadores locales con los líderes de la plataforma y los miembros de la plataforma de inversión e innovación de Haier.
Cada ME que incuba es una entidad legal separada, financiada en parte por el equipo fundador. Los líderes de Haier, reconociendo que pueden no estar bien situados para juzgar los méritos de una nueva idea, a menudo requieren que un equipo de inicio obtenga fondos externos de uno de los socios de capital de riesgo de la compañía antes de aceptar contribuir con recursos internos. En un período reciente, nueve de los 14 ME recién nacidos recibieron inversión externa antes de obtener dinero de Haier. A pesar de esto, Haier a menudo termina con una participación mayoritaria en las empresas de nueva creación, ya que normalmente tiene la opción de comprar a sus socios de riesgo usando una fórmula de valoración preestablecida.
Al igual que otras unidades dentro de Haier, las ME de incubación se contratan con nodos para desarrollo, distribución y soporte administrativo. Los acuerdos internos a la altura del brazo permiten que las ME en ciernes aprovechen el tamaño y el poder de negociación de Haier a la vez que evitan el riesgo de entrometerse burocráticamente.
Al explicar la inclinación de Haier por el espíritu empresarial, un VC dijo: “Las microempresas son como una unidad de reconocimiento: exploran el campo de batalla e identifican las oportunidades más prometedoras. Es como una función de búsqueda gigante ". Haier entiende que la innovación es siempre un juego de números. La única manera de encontrar la próxima oportunidad de miles de millones de dólares es lanzar una serie de nuevas empresas y darles a cada uno la libertad de perseguir su sueño.
7. De los empleados a los propietarios
En una empresa nueva, las personas tienden a pensar y actuar como propietarios. A menudo tienen capital en la empresa, y algunos incluso habrán arriesgado su propio capital con la esperanza de obtener una gran victoria. Los equipos de puesta en marcha también tienen un alto grado de autonomía, y nadie a quien culpar si las cosas salen mal. Es esta combinación de potencial, libertad y responsabilidad lo que le da a las empresas nuevas su ventaja.
Un estudio de 780 empresas de EE. UU. Publicado por la Oficina Nacional de Investigación Económica exploró la conexión entre el reparto de ganancias, la autonomía y las tasas de rotación voluntaria, que los autores utilizaron como proxy para el compromiso de los empleados. Resulta que, ni la participación en los beneficios ni la autonomía por sí misma tuvieron un impacto significativo en la facturación. Pero en las empresas que ofrecían a ambos empleados, la rotación voluntaria fue menos de la mitad de la tasa observada cuando una o ninguna de esas dos condiciones estaban presentes.
Esto tiene sentido. Si aumenta la autoridad de los empleados sin aumentar su potencial, la responsabilidad adicional puede ser vista como una carga. Por el contrario, si otorga a las personas acciones sin aumentar su autoridad, todavía se sentirán como minions.
En Haier, se espera que las ME sean autogestionadas, y sus libertades están formalmente consagradas en tres derechos:
- Estrategia. El derecho a decidir qué oportunidades buscar, establecer prioridades y formar asociaciones internas y externas.
- Gente. El derecho a tomar decisiones de contratación, alinear personas y roles, y definir relaciones de trabajo.
- Distribución. El derecho a establecer tasas de pago y distribuir bonos.
- Base. Cuando el crecimiento de las ventas y ganancias trimestrales de un ME excede un objetivo base, los miembros del equipo obtienen un bono proporcional al monto por el cual se excedió el objetivo.
- Mecanismo ajustado al valor (VAM). Si el ME logra un objetivo de punto medio entre la línea de base trimestral y los objetivos principales, la bonificación del equipo se duplica. En este nivel, los empleados también pueden contribuir con su propio dinero, generalmente 15,000 RMB (aproximadamente $2,200) cada trimestre, a una cuenta de inversión especial. Si el equipo alcanza el objetivo de VAM en el trimestre siguiente, esa inversión produce un dividendo del 100%.
- VAM objetivo anual. Cuando un equipo ME supera su objetivo de VAM durante cuatro trimestres consecutivos, se vuelve elegible para la participación en las ganancias. El veinte por ciento de las ganancias netas de la ME que superan la meta de VAM se distribuye al equipo, aunque el 30% de esa cantidad se reservará para financiar los bonos el año siguiente. A medida que un ME se acerca a su objetivo principal, la participación en los beneficios aumenta proporcionalmente, a veces superando el 40%.
Los nuevos líderes son elegidos competitivamente. Normalmente, tres o cuatro candidatos presentarán sus planes al equipo ME. Las discusiones son intensas, ya que los miembros del equipo presionan para obtener detalles sobre cómo los posibles líderes volverán a encarrilar las cosas. Ocasionalmente, un equipo rechaza la lista completa de candidatos y el proceso de búsqueda continúa en la segunda ronda.
Los líderes de bajo desempeño también son vulnerables a una toma de posesión hostil. Cualquier persona en Haier que crea que él o ella podría manejar mejor un ME con problemas puede hacer un lanzamiento a su equipo. Los datos de rendimiento para todos los ME son transparentes en toda la empresa, por lo que es fácil detectar oportunidades de adquisición. Si el plan de un intruso es convincente, se produce un cambio de liderazgo. Esto puede parecer extremo, pero es simplemente un análogo del enfoque de mercado al control corporativo. Si una compañía tiene un desempeño inferior constante, su junta directiva expulsará al CEO, o la empresa puede ser comprada por un competidor que cree que puede administrar los activos de manera más efectiva.
En la mayoría de las grandes empresas, las oportunidades al alza son modestas, a menudo superando el 10% o el 20% del salario base. El mensaje implícito de los ejecutivos a los empleados: "No creemos que se pueda hacer mucho para lograr una diferencia realmente significativa en nuestro negocio". Al carecer tanto de libertad como de ventajas, los empleados de primera línea no tienen más remedio que cumplir con estas exiguas expectativas. y al hacerlo, refuerzan la falta de fe de la gerencia en sus habilidades. Por el contrario, Haier hace todo lo posible para convertir a los empleados en propietarios. Aquí es donde se encuentra la explicación más profunda del historial de Haier de crecimiento e innovación que ha superado a la industria.
CONCLUSIÓN
A diferencia de Alibaba o Tencent, Haier no es una de las superestrellas de la nueva economía de China. Hace treinta años, la empresa era una empresa colectiva con problemas que producía productos de dudosa calidad. Hoy se trata de un estudio de caso sobre lo que se puede lograr cuando una empresa establecida está dispuesta a desafiar las estructuras autoritarias de la burocracia y las prácticas asfixiadas por las normas. ¿Quién hubiera imaginado que es posible dirigir un gran negocio global con solo dos niveles de administración entre los equipos de primera línea y el CEO?
El Haier que vemos hoy fue casi una década en la fabricación. La empresa comenzó a probar el concepto de pequeños equipos de ventas y marketing empresariales en 2010. Un año más tarde, se introdujeron equipos de autogestión en unidades de producto. Esas primeras pruebas fueron instructivas. Al principio la contratación interna resultó problemática. Las negociaciones fueron prolongadas y contradictorias, ya que cada unidad buscaba maximizar su propio éxito. ¿La solución? Incorpore una cláusula que vincule la compensación con los resultados del mercado. Eso redujo la fricción y aumentó la alineación, convirtiendo un juego de suma cero en un esfuerzo conjunto para crear valor para los clientes.
Como Zhang suele recordar a sus colegas, es imposible diseñar un sistema complejo desde arriba hacia abajo. Tiene que emerger a través de un proceso iterativo de imaginación, experimentación y aprendizaje. Cuando se le preguntó cómo Haier puede acelerar su transformación, tiene una respuesta simple: ejecutar más pruebas y replicar las más exitosas más rápido, porque los objetivos revolucionarios se logran mejor a través de medios evolutivos.
Durante décadas, la mayoría de las empresas han trabajado diligentemente para optimizar sus operaciones. Más recientemente, han corrido para digitalizar sus modelos de negocios. Por importante que sea esto, Haier ha hecho algo aún más importante: ha humanizado su modelo de gestión. Como dijo Zhang en una reunión hace mucho tiempo con uno de los autores de este artículo: “Queremos animar a los empleados a convertirse en empresarios porque las personas no son un medio para un fin sino un fin en sí mismos. Nuestro objetivo es permitir que cada uno se convierta en su propio CEO, para ayudar a todos a darse cuenta de su potencial ”. El modelo de gestión empoderadora y energizante de Haier es el producto de una búsqueda incesante para liberar a los seres humanos en el trabajo desde las cadenas de la burocracia.
Una versión de este artículo apareció en el número de noviembre a diciembre de 2018 (pp. 50–59) de Harvard Business Review.
Gary Hamel es profesor visitante en la London Business School y fundador del Management Lab. Es coautor de Humanocracy: Creando organizaciones tan asombrosas como People Inside Them (Harvard Business Review Press, de próxima publicación).
Michele Zanini es la directora general del Management Lab. Es coautor de Humanocracy: Creando organizaciones tan asombrosas como People Inside Them (Harvard Business Review Press, de próxima publicación).
No hay comentarios:
Publicar un comentario