Qué hacer si su carrera está estancada y no sabe por qué?
Por Elena Lytkina Botelho y Katie Semmer Creagh
Harvard Business Review
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Manejandote
Un director ejecutivo al que llamaremos Melissa se exasperó. Después de haber cumplido siete años de rendimiento innovador y casi de jubilación, estaba ansiosa por seleccionar y preparar a su sucesor. Los miembros de su equipo ejecutivo eran fuertes en sus roles actuales, pero ninguno era adecuado para el puesto principal.
Cuando consideramos un grupo más amplio de candidatos potenciales, el CHRO intervino con una idea: "¿Qué pasa con Tom? Él es muy estratégico y sus equipos tomarían la colina por él. Podría valer la pena considerarlo como una opción ”. Luego, el CHRO se detuvo por un momento y agregó:“ Por supuesto, existe este problema de su presencia ejecutiva. Tom a menudo acapara la atención de las reuniones sin darse cuenta de cómo eso aliena a sus compañeros. Y ... bueno ... no sé cómo poner esto, pero tiene un notable olor corporal que es un verdadero desvío ". Melissa estuvo de acuerdo:" Tom es una mente brillante para los negocios, pero no puedo verlo representando a nuestra compañía ". Resulta que, durante dieciocho años, Tom había recibido evaluaciones de rendimiento estelar y bonificaciones superiores por la fuerza de su rendimiento. La "presencia ejecutiva" se mencionó en varias revisiones como un área de mejora, pero sin ningún detalle, Tom no tenía idea de cuál era el problema real y qué tan perjudicial podía ser para su carrera.
Después de haber evaluado a más de 2,000 CEOs y más de 18,000 líderes de C-suite desde 1995, nos sorprende la frecuencia con la que las carreras de ejecutivos talentosos se estancan o incluso descarrilan debido a problemas aparentemente triviales, muchos de los cuales son completamente solucionables. A estos tipos de problemas los llamamos "pandas". Los pandas parecen inocentes, pero sus poderosas mandíbulas ofrecen un mordisco más fuerte que el de un jaguar. Los pandas pueden ser muy costosos para las personas cuyas carreras se estancan por razones desconocidas para ellos y para organizaciones y gerentes que no pueden desarrollar líderes talentosos en todo su potencial.
Para comprender mejor este fenómeno, analizamos una muestra de 113 de alto rendimiento que fueron finalistas para los roles de C-suite pero que fueron rechazados en la ronda de decisión final. Al revisar las evaluaciones detalladas de sus capacidades, descubrimos que el 62% tenía al menos un problema de "panda" y el 10% tenía más de uno. Además, para el 35% de estos ejecutivos, los "pandas" se consideraron entre los tres principales riesgos identificados con respecto a la capacidad de este individuo para un rol. A menudo, estos pandas viven por años, aparentemente inocentes, pero en última instancia roen la trayectoria profesional de líderes con talento.
Nuestro análisis descubrió los tipos más comunes de "pandas":
- 36% de los pandas relacionados con la presencia ejecutiva.
- 28% relacionado con el estilo de comunicación.
- 29% relacionado con relaciones entre pares
- El 7% restante incluía excesivo optimismo y perfeccionismo.
Ahora examinaremos cada uno.
Presencia ejecutiva. Este es un conjunto mal definido para una multitud de problemas, desde el olor corporal aparentemente trivial pero perjudicial para la carrera, hasta desafíos más profundos, como cuando alguien no se porta a sí mismo de una manera compatible con la cultura de la empresa. A menudo, los ejecutivos que no parecen seguros confían en obtener comentarios sobre una presencia ejecutiva deslustrada. Descarte a este panda a su propio riesgo: nuestra investigación muestra que los ejecutivos altamente seguros tenían 2,5 veces más probabilidades de ser contratados. Esto nos recuerda a Brian, un brillante profesional de las inversiones en una de las principales firmas que fue transferido para convertirse en socio debido a su pobre presencia ejecutiva. Cuando se le pidió que dirigiera a Brian, obtuvimos una amplia respuesta de sus colegas y partes externas. Resulta que, aunque respetado por su intelecto, Brian se mostró tímido y sobrio, dejando a otros con la percepción de que era un joven y no estaba listo para representar a la empresa como socio. Ayudamos a Brian a identificar y abordar los comportamientos específicos que crearon esta percepción y hoy es un socio altamente rentable en la empresa.
Estilo de comunicación. Las quejas sobre el estilo de comunicación usualmente se refieren a cómo se habla (o no) en varios foros. El estilo de comunicación de uno da forma a las primeras impresiones y puede tener un impacto significativo en la trayectoria profesional. El retraso en la efectividad de la comunicación se mostró como un área de riesgo para el 28% de los ejecutivos que analizamos. Tome a Jim, un candidato a CFO de primera fila para un fabricante líder de dispositivos médicos al borde de una OPI. El currículum de Jim revisó todas las casillas (y luego algunas), pero su talón de Aquiles era un estilo de comunicación casi filosófico, más acorde con un académico cerebral que con un CFO orientado a los resultados finales que puede impulsar el desempeño y representar de manera creíble el Empresa con la comunidad inversora.
Nuestra investigación muestra que los candidatos que utilizaron un vocabulario más esotérico, intelectual o de "torre de marfil" tenían ocho veces menos probabilidades de ser contratados en comparación con los candidatos que usaban más lenguaje coloquial. La narración realista, basada en resultados memorables, es mucho más poderosa que un estilo cerebral y académico.
Otro error común de comunicación tiene que ver con el uso de "nosotros" y "I". Los candidatos más débiles para los roles de la suite C usaron "I" al doble de la tasa del resto de la muestra. Los candidatos más exitosos son claros acerca de sus contribuciones individuales sin abusar de "I". Los candidatos que siguen adelante con sus propios logros impresionan a los tomadores de decisiones menos que los que dicen: "Mi logro más orgulloso fue el momento en que el equipo comenzó a noquearlo". del parque ”- y luego explica claramente su papel en el logro del grupo.
Finalmente, nos decepcionó descubrir que los candidatos a CEO para empresas con sede en Estados Unidos que tenían un acento significativo tenían 12 veces menos probabilidades de ser contratados. Si bien el sesgo en el grupo es un problema profundo y persistente en la contratación, encontramos que al menos para algunos de estos ejecutivos, su insuficiente fluidez en el lenguaje los lleva a ser percibidos como menos competentes de lo que eran, y como este sesgo se reveló y Trabajaron para mejorar la fluidez y reducir el acento, mejoró su trayectoria profesional.
Relaciones de compañeros. A menudo vemos a ejecutivos talentosos golpeando jonrones en su propia división y ponchados con su grupo de compañeros. Toma a Denise, una talentosa ejecutiva de mercadeo que ha ayudado a revitalizar algunas de las marcas minoristas más icónicas del mundo. Lo que en última instancia le costó a Denise un codiciado trabajo de CMO fue un patrón de relaciones deficientes entre pares. Sus revisiones de desempeño estuvieron llenas de elogios de sus jefes y sus informes directos por sus excelentes resultados y su incesante pasión, pero sus compañeros creían que su propio avance era más importante para ella que un triunfo del equipo. Las personas como Denise a menudo se desempeñan muy bien en los rangos de la gerencia media, pero se estancan en el camino hacia la suite C porque no pueden o no quieren pensar más allá de su propia división o función. Es más fácil decirlo que hacerlo, especialmente porque los potentes sistemas de incentivos corporativos a menudo recompensan el logro de objetivos individuales. Además, los conflictos estructurales a través de las funciones son comunes en organizaciones grandes y complejas, lo que hace que los compañeros luchen por recursos limitados o en desacuerdo sobre proyectos y problemas. Sin embargo, los líderes con el mayor potencial encuentran formas de cumplir su objetivo mientras juegan para el equipo.
Nuestra investigación sobre el genoma del CEO descubrió que los candidatos más fuertes para posiciones de liderazgo son más efectivos para persuadir a otros, incluidos sus compañeros. También descubrimos que los CEO de alto desempeño tienen más probabilidades que los de bajo desempeño de tratar a los demás con respeto (el 73% de los de alto rendimiento frente al 59% de los de bajo rendimiento). Pueden romper el vidrio cuando sea necesario para obtener resultados, pero a largo plazo crean un sólido seguimiento y la reputación de hacer lo correcto para el negocio.
Entonces, ¿por qué estos pandas peligrosos no se atienden durante tanto tiempo? El problema está en el lado de dar y recibir de la retroalimentación. Para un gerente que proporciona comentarios, estos problemas parecen tan personales y casi triviales que es difícil plantearlos directamente, especialmente con un gran desempeño. Es más fácil evitar el problema, especialmente cuando no obstaculiza el rendimiento actual. Y como receptor de retroalimentación, a menudo descartamos a los pandas como poco importantes "agradables a nosotros mismos" o, a veces, contradictorios con nuestros valores. ¡Debería ser juzgado por mi desempeño, no por el tiempo de transmisión en una reunión! Desafortunadamente, como hemos visto en nuestra investigación, evitar estas conversaciones difíciles o no actuar sobre la retroalimentación dañará las carreras de personas con talento.
Como gerente, su responsabilidad es desarrollar su equipo mediante la entrega de comentarios sinceros con valor cariñoso. Al esquivarlo, en realidad está perjudicando su informe directo y al de su equipo en general. No importa lo incómodo que sea, debe ser claro acerca de los comentarios. Ofrezca ejemplos específicos y describa el impacto que las acciones de uno, o las inacciones, tienen en la capacidad del individuo para alcanzar sus objetivos en el rol actual, así como en su potencial alcista.
Como receptor de comentarios, no se deje engañar por la apariencia inocente de un panda. Si aparece uno en su revisión, haga preguntas aclaratorias para llegar a la raíz y los aspectos específicos de lo que está haciendo, así como la forma en que afecta su rendimiento y las percepciones de los demás sobre su rendimiento y potencial. Si aún no recibe una respuesta directa de su gerente, contrate a un tercero para que brinde comentarios sinceros de expertos. No dejes que los pandas peligrosamente inocuos arruinen tu carrera.
Elena Lytkina Botelho es socia de ghSMART, asesorando a directores ejecutivos y juntas directivas, coautora del bestseller de The New York Times y Wall Street Journal, The CEO Next Door, y co-líder del Proyecto Genoma CEO.
Katie Semmer Creagh es asesora de liderazgo en ghSMART y asesora a grandes corporaciones y empresas de inversión en sus principales prioridades de liderazgo.
Presencia ejecutiva. Este es un conjunto mal definido para una multitud de problemas, desde el olor corporal aparentemente trivial pero perjudicial para la carrera, hasta desafíos más profundos, como cuando alguien no se porta a sí mismo de una manera compatible con la cultura de la empresa. A menudo, los ejecutivos que no parecen seguros confían en obtener comentarios sobre una presencia ejecutiva deslustrada. Descarte a este panda a su propio riesgo: nuestra investigación muestra que los ejecutivos altamente seguros tenían 2,5 veces más probabilidades de ser contratados. Esto nos recuerda a Brian, un brillante profesional de las inversiones en una de las principales firmas que fue transferido para convertirse en socio debido a su pobre presencia ejecutiva. Cuando se le pidió que dirigiera a Brian, obtuvimos una amplia respuesta de sus colegas y partes externas. Resulta que, aunque respetado por su intelecto, Brian se mostró tímido y sobrio, dejando a otros con la percepción de que era un joven y no estaba listo para representar a la empresa como socio. Ayudamos a Brian a identificar y abordar los comportamientos específicos que crearon esta percepción y hoy es un socio altamente rentable en la empresa.
Estilo de comunicación. Las quejas sobre el estilo de comunicación usualmente se refieren a cómo se habla (o no) en varios foros. El estilo de comunicación de uno da forma a las primeras impresiones y puede tener un impacto significativo en la trayectoria profesional. El retraso en la efectividad de la comunicación se mostró como un área de riesgo para el 28% de los ejecutivos que analizamos. Tome a Jim, un candidato a CFO de primera fila para un fabricante líder de dispositivos médicos al borde de una OPI. El currículum de Jim revisó todas las casillas (y luego algunas), pero su talón de Aquiles era un estilo de comunicación casi filosófico, más acorde con un académico cerebral que con un CFO orientado a los resultados finales que puede impulsar el desempeño y representar de manera creíble el Empresa con la comunidad inversora.
Nuestra investigación muestra que los candidatos que utilizaron un vocabulario más esotérico, intelectual o de "torre de marfil" tenían ocho veces menos probabilidades de ser contratados en comparación con los candidatos que usaban más lenguaje coloquial. La narración realista, basada en resultados memorables, es mucho más poderosa que un estilo cerebral y académico.
Otro error común de comunicación tiene que ver con el uso de "nosotros" y "I". Los candidatos más débiles para los roles de la suite C usaron "I" al doble de la tasa del resto de la muestra. Los candidatos más exitosos son claros acerca de sus contribuciones individuales sin abusar de "I". Los candidatos que siguen adelante con sus propios logros impresionan a los tomadores de decisiones menos que los que dicen: "Mi logro más orgulloso fue el momento en que el equipo comenzó a noquearlo". del parque ”- y luego explica claramente su papel en el logro del grupo.
Finalmente, nos decepcionó descubrir que los candidatos a CEO para empresas con sede en Estados Unidos que tenían un acento significativo tenían 12 veces menos probabilidades de ser contratados. Si bien el sesgo en el grupo es un problema profundo y persistente en la contratación, encontramos que al menos para algunos de estos ejecutivos, su insuficiente fluidez en el lenguaje los lleva a ser percibidos como menos competentes de lo que eran, y como este sesgo se reveló y Trabajaron para mejorar la fluidez y reducir el acento, mejoró su trayectoria profesional.
Relaciones de compañeros. A menudo vemos a ejecutivos talentosos golpeando jonrones en su propia división y ponchados con su grupo de compañeros. Toma a Denise, una talentosa ejecutiva de mercadeo que ha ayudado a revitalizar algunas de las marcas minoristas más icónicas del mundo. Lo que en última instancia le costó a Denise un codiciado trabajo de CMO fue un patrón de relaciones deficientes entre pares. Sus revisiones de desempeño estuvieron llenas de elogios de sus jefes y sus informes directos por sus excelentes resultados y su incesante pasión, pero sus compañeros creían que su propio avance era más importante para ella que un triunfo del equipo. Las personas como Denise a menudo se desempeñan muy bien en los rangos de la gerencia media, pero se estancan en el camino hacia la suite C porque no pueden o no quieren pensar más allá de su propia división o función. Es más fácil decirlo que hacerlo, especialmente porque los potentes sistemas de incentivos corporativos a menudo recompensan el logro de objetivos individuales. Además, los conflictos estructurales a través de las funciones son comunes en organizaciones grandes y complejas, lo que hace que los compañeros luchen por recursos limitados o en desacuerdo sobre proyectos y problemas. Sin embargo, los líderes con el mayor potencial encuentran formas de cumplir su objetivo mientras juegan para el equipo.
Nuestra investigación sobre el genoma del CEO descubrió que los candidatos más fuertes para posiciones de liderazgo son más efectivos para persuadir a otros, incluidos sus compañeros. También descubrimos que los CEO de alto desempeño tienen más probabilidades que los de bajo desempeño de tratar a los demás con respeto (el 73% de los de alto rendimiento frente al 59% de los de bajo rendimiento). Pueden romper el vidrio cuando sea necesario para obtener resultados, pero a largo plazo crean un sólido seguimiento y la reputación de hacer lo correcto para el negocio.
Entonces, ¿por qué estos pandas peligrosos no se atienden durante tanto tiempo? El problema está en el lado de dar y recibir de la retroalimentación. Para un gerente que proporciona comentarios, estos problemas parecen tan personales y casi triviales que es difícil plantearlos directamente, especialmente con un gran desempeño. Es más fácil evitar el problema, especialmente cuando no obstaculiza el rendimiento actual. Y como receptor de retroalimentación, a menudo descartamos a los pandas como poco importantes "agradables a nosotros mismos" o, a veces, contradictorios con nuestros valores. ¡Debería ser juzgado por mi desempeño, no por el tiempo de transmisión en una reunión! Desafortunadamente, como hemos visto en nuestra investigación, evitar estas conversaciones difíciles o no actuar sobre la retroalimentación dañará las carreras de personas con talento.
Como gerente, su responsabilidad es desarrollar su equipo mediante la entrega de comentarios sinceros con valor cariñoso. Al esquivarlo, en realidad está perjudicando su informe directo y al de su equipo en general. No importa lo incómodo que sea, debe ser claro acerca de los comentarios. Ofrezca ejemplos específicos y describa el impacto que las acciones de uno, o las inacciones, tienen en la capacidad del individuo para alcanzar sus objetivos en el rol actual, así como en su potencial alcista.
Como receptor de comentarios, no se deje engañar por la apariencia inocente de un panda. Si aparece uno en su revisión, haga preguntas aclaratorias para llegar a la raíz y los aspectos específicos de lo que está haciendo, así como la forma en que afecta su rendimiento y las percepciones de los demás sobre su rendimiento y potencial. Si aún no recibe una respuesta directa de su gerente, contrate a un tercero para que brinde comentarios sinceros de expertos. No dejes que los pandas peligrosamente inocuos arruinen tu carrera.
Elena Lytkina Botelho es socia de ghSMART, asesorando a directores ejecutivos y juntas directivas, coautora del bestseller de The New York Times y Wall Street Journal, The CEO Next Door, y co-líder del Proyecto Genoma CEO.
Katie Semmer Creagh es asesora de liderazgo en ghSMART y asesora a grandes corporaciones y empresas de inversión en sus principales prioridades de liderazgo.
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