Cómo los concursos de masculinidad socavan a las organizaciones y qué hacer al respecto
Por Jennifer L. Berdahl, Peter Glick y Marianne Cooper
Harvard Business Review
Cultura organizacional
Desde Uber a Nike a CBS, recientes exposiciones han revelado lugares de trabajo aparentemente disfuncionales llenos de mala conducta, intimidación y acoso sexual. Por ejemplo, el blog de Susan Fowler de 2017 sobre Uber detalló no solo sus recuerdos de haber sido acosado repetidamente, sino también lo que ella describió como un entorno de "juego de tronos", en el que los gerentes buscaron a sus compañeros de asalto y sabotaje para salir adelante. Una investigación del New York Times describió a Uber como un "entorno hobbesiano ... en el que los trabajadores se enfrentan entre sí y donde se hace la vista gorda a las infracciones de los mejores empleados".
¿Por qué las empresas se ven envueltas en comportamientos ilegales, hostigamiento y liderazgo tóxico? Nuestra investigación identifica una causa subyacente: lo que llamamos una "cultura de concurso de masculinidad". Este tipo de cultura respalda a la competencia de ganadores, donde los ganadores demuestran rasgos estereotipadamente masculinos como la dureza emocional, la resistencia física y la crueldad. Produce disfunción organizativa, ya que los empleados se vuelven hiper competitivos para ganar.
Concurso de Culturas de masculinidad
Encuestamos a miles de trabajadores en EE. UU. Y Canadá de diferentes organizaciones. Los encuestados calificaron si varias cualidades masculinas eran altamente apreciadas en su lugar de trabajo; También informaron sobre otras características organizacionales y sus resultados personales. Cuatro normas masculinas, que juntas definen la cultura del concurso de masculinidad, surgieron como altamente correlacionadas entre sí y con la disfunción organizativa:
Y no hace falta mucho para que los hombres se sientan como "menos hombres". Los hombres reaccionan a la defensiva cuando solo piensan en la pérdida del trabajo o reciben comentarios que sugieren que tienen una personalidad "femenina".
Lo que todo esto significa es que la masculinidad es precaria: difícil de ganar y fácilmente perdida. Y la necesidad de probar repetidamente la virilidad puede hacer que los hombres se comporten de manera agresiva, asuman riesgos injustificados, trabajen horas extremas, participen en una competencia feroz y acosen sexualmente a las mujeres (u otros hombres), especialmente cuando sienten una amenaza de masculinidad.
En el trabajo, esta presión para demostrar que "tengo lo que se necesita" cambia el enfoque de cumplir la misión de la organización a demostrar la masculinidad de uno. El resultado: interminables concursos de "el mío es más grande que el tuyo", como asumir y presumir sobre cargas de trabajo pesadas o largas horas, recortar esquinas para superar a otros y asumir riesgos irrazonables ya sea físicamente (en trabajos manuales) o en decisiones hacer (por ejemplo, los comerciantes deshonestos en las finanzas). La competencia genera ansiedad tácita (porque la ansiedad de admisión es vista como débil) y la actitud defensiva (por ejemplo, culpar a los subordinados por cualquier falla), socavando la cooperación, la seguridad psicológica, la confianza en los compañeros de trabajo y la capacidad de admitir incertidumbre o errores. Juntos, esto crea entornos de trabajo miserables y contraproducentes que aumentan el estrés, el agotamiento y la rotación.
Las competiciones de masculinidad son más frecuentes (y viciosas) en ocupaciones dominadas por hombres donde están en juego recursos extremos y precarios (fama, poder, riqueza, seguridad). Piense en las nuevas empresas de finanzas y tecnología, donde miles de millones de dólares se ganan o se pierden rápidamente; cirugía, donde las operaciones de alto riesgo no dejan margen para el error; y unidades militares y policiales, donde los trabajos de riesgo se realizan bajo estrictas cadenas de mando.
¿Dónde deja esto a las mujeres? Como todos los demás, las mujeres deben intentar jugar el juego para sobrevivir, y las pocas que lo logren pueden hacerlo comportándose tan mal como los hombres que luchan por ganar. Pero el juego está diseñado contra las mujeres y las minorías: se sospecha que no "tienen lo que se necesita", deben trabajar más duro para probarse a sí mismos mientras enfrentan una reacción violenta por mostrar comportamientos dominantes como la ira y la autopromoción. Las mujeres y las minorías se enfrentan así a un doble vínculo que las hace menos propensas a tener éxito; es posible que les resulte más fácil sobrevivir desempeñando roles de apoyo para los hombres que ganan el concurso.
El caso de negocios contra los concursos de masculinidad.
Las organizaciones confían en el trabajo cooperativo en equipo para tener éxito. Pero los concursos de masculinidad llevan a las personas a enfocarse en pulir su imagen personal y su estado a expensas de los demás, incluso de sus organizaciones. Nuestra investigación documenta numerosas consecuencias negativas que perjudican el resultado final y ponen en riesgo la efectividad y la reputación de la organización. Las organizaciones que obtienen puntajes altos en la cultura del concurso de masculinidad tienden a tener líderes tóxicos que abusan e intimidan a otros para proteger sus propios egos; baja seguridad psicológica, por lo que los empleados no se sienten aceptados o respetados, se sienten inseguros para expresarse, asumir riesgos o compartir nuevas ideas; bajo apoyo laboral / familiar entre los líderes, desalentando el equilibrio trabajo-vida; climas sexistas donde las mujeres experimentan hostilidad o conductas condescendientes; acoso y hostigamiento, incluidos el acoso sexual, el acoso racial, la humillación social y la intimidación física; mayores tasas de agotamiento y rotación; y mayores tasas de enfermedad y depresión entre los empleados masculinos y femeninos.
Estos problemas crean tanto costos directos (a través de demandas por rotación y acoso) como costos indirectos (a través de una menor innovación debido a la baja seguridad psicológica). En pocas palabras, las culturas del concurso de masculinidad son tóxicas para las organizaciones y para los hombres y las mujeres dentro de ellas. En casos extremos, como Uber, la olla a presión explota, dañando gravemente o incluso destruyendo la organización.
Cambio de culturas masculinas en concurso.
A pesar de ser tóxicas, las culturas del concurso de masculinidad persisten por dos razones: (1) la asociación entre masculinidad tóxica y éxito es tan fuerte que las personas se sienten obligadas a seguir jugando, a pesar del comportamiento disfuncional que produce, y (2) cuestionan el concurso de masculinidad marca a uno como un "perdedor", que desincentiva a las personas para que rechacen. Dejar de lado una iniciativa de diversidad en este tipo de lugares de trabajo es poco probable que genere cambios significativos. De hecho, las intervenciones actuales, como aquellas para prevenir el acoso sexual, generalmente fallan o incluso son contraproducentes en estos entornos (al crear más acoso). El cambio real requiere cerrar este juego.
Para lograr esto, las organizaciones necesitan realizar un trabajo más profundo y comprometido para examinar y diagnosticar sus culturas. Estos esfuerzos deben ser dirigidos por aquellos que tienen el poder de iniciar una reforma seria. Es crucial generar conciencia sobre el concurso de masculinidad y su papel en la creación de problemas organizativos. Por ejemplo, las personas tienden a atribuir el acoso sexual a una "pocas manzanas podridas", ignorando cómo la cultura de una organización se desató, permitió e incluso pudo haber recompensado la mala conducta. Cuando las organizaciones no toleran la intimidación y el acoso, las manzanas malas se mantienen bajo control y las manzanas buenas no se ponen malas.
Dos acciones específicas son un buen lugar para comenzar:
Establecer un mayor enfoque en la misión de la organización. Los entrenamientos actuales son contraproducentes, en parte, porque se enfocan en el cumplimiento y "qué no se debe hacer", a menudo se enmarcan como un intento de "mejorar las cosas para las mujeres y las minorías" en lugar de para todos, y parecen estar desconectados de la misión principal de la organización. Las intervenciones efectivas requieren conexiones auténticas y significativas con los valores y objetivos centrales de la organización.
Por ejemplo, los investigadores han documentado cómo una compañía de energía socavó las normas de competencia de masculinidad en las plataformas petroleras a través de una intervención de seguridad. El resultado final exigió una reforma: los desastres de la plataforma petrolera cuestan vidas y dinero, la destrucción del medio ambiente, la responsabilidad legal y los graves daños a la reputación. Los líderes convencieron a los trabajadores de que una mayor seguridad era fundamental para la misión; y monitorearon y recompensaron el cambio de comportamiento deseado. Los trabajadores fueron recompensados por expresar dudas o incertidumbres sobre un procedimiento (en lugar de "no mostrar debilidad"), por escucharse unos a otros (en lugar de obedecer al macho alfa "más fuerte"), por valorar la seguridad y tomar descansos (en lugar de "poner trabajo" primero ”), y para cooperar y cuidar a los compañeros de trabajo (en lugar de la competencia“ dog eat dog ”). La necesidad de demostrar la virilidad resultó ser incompatible con las nuevas reglas basadas en la misión. No solo se redujeron los accidentes y las lesiones, sino también la intimidación, el acoso, el agotamiento y el estrés.
Las organizaciones pueden aprovechar otros objetivos básicos para motivar la reforma. Dada la disfunción inherente que crean las culturas de masculinidad, es probable que casi cualquier reforma relacionada con la misión pueda ayudar. Por ejemplo, la investigación demuestra una característica común entre los equipos innovadores: la seguridad psicológica. Los miembros del equipo saben que pueden plantear preguntas o expresar dudas sin provocar el ridículo o el rechazo. Una iniciativa para fomentar la innovación a través de una mayor seguridad psicológica naturalmente amortiguaría el concurso de masculinidad. Como subproducto, el ambiente laboral debe ser más hospitalario e inclusivo hacia las mujeres y las minorías; después de todo, ¿cuáles son las ideas más a menudo ignoradas o rechazadas en las culturas de concurso de masculinidad?
Disipe las ideas erróneas de que “todos respaldan esto”. Las personas no cuestionan las normas del concurso de masculinidad para no ser etiquetadas como un perdedor suave y llorón. Como resultado, todos se ponen de acuerdo, refuerzan públicamente las normas que odian en privado: las personas se quedan hasta tarde para que las vean poner el trabajo primero, o se ríen de una broma que creen que es ofensiva. Debido a que las personas respetan públicamente las normas, parece que todos las respaldan. La investigación ha demostrado que las personas en culturas de concurso de masculinidad creen que sus compañeros de trabajo adoptan estas normas cuando en realidad no lo hacen, lo que genera una insatisfacción generalizada pero silenciosa junto con una complicidad activa, ya que las personas permanecen en silencio para demostrar que pertenecen.
Los líderes pueden remediar esta percepción errónea rechazando públicamente las normas del concurso de masculinidad y capacitando a otros para expresar su disidencia previamente secreta. Pero también deben seguir el ejemplo cambiando los sistemas de recompensa, modelando nuevos comportamientos y castigando la conducta indebida que anteriormente se pasaba por alto o recompensaba. Los líderes también deben asegurarse de que las personas que expresan sus opiniones ya no sean castigadas o tomen represalias por hacerlo, ya sea formalmente (por ejemplo, con consecuencias laborales) o informalmente (por ejemplo, por reputación y ostracismo).
Cuando las culturas de los concursos de masculinidad se convierten en “la forma en que se hacen los negocios”, tanto las organizaciones como las personas dentro de ellas sufren. Su organización puede tener una cultura de concurso de masculinidad si, por ejemplo, está prohibido expresar dudas, se prefieren los deportistas, aunque el atletismo es irrelevante para las tareas laborales, las horas extremas se consideran una insignia de honor o los compañeros de trabajo se tratan como competidores en lugar de colegas Resolver el problema requiere un compromiso significativo con el cambio cultural, crear un entorno laboral en el que la misión tenga prioridad sobre la masculinidad.
Jennifer L. Berdahl, PhD, es profesora de Liderazgo: Género y Diversidad en la Escuela de Negocios Sauder de la Universidad de British Columbia. Su investigación se centra en el acoso sexual y las culturas organizativas que lo alientan.
Peter Glick, PhD es el profesor Henry Merritt Wriston de la Universidad de Lawrence y científico principal del Instituto de Neuroledes. Se especializa en hablar sobre cómo las organizaciones pueden superar las barreras al liderazgo de las mujeres y crear una cultura organizacional más óptima.
Marianne Cooper, PhD, es socióloga del Laboratorio de Innovación de Liderazgo para Mujeres de VMware en la Universidad de Stanford. Es autora de los informes de Women in the Workplace de LeanIn.org y McKinsey & Company.
Harvard Business Review
Cultura organizacional
Desde Uber a Nike a CBS, recientes exposiciones han revelado lugares de trabajo aparentemente disfuncionales llenos de mala conducta, intimidación y acoso sexual. Por ejemplo, el blog de Susan Fowler de 2017 sobre Uber detalló no solo sus recuerdos de haber sido acosado repetidamente, sino también lo que ella describió como un entorno de "juego de tronos", en el que los gerentes buscaron a sus compañeros de asalto y sabotaje para salir adelante. Una investigación del New York Times describió a Uber como un "entorno hobbesiano ... en el que los trabajadores se enfrentan entre sí y donde se hace la vista gorda a las infracciones de los mejores empleados".
¿Por qué las empresas se ven envueltas en comportamientos ilegales, hostigamiento y liderazgo tóxico? Nuestra investigación identifica una causa subyacente: lo que llamamos una "cultura de concurso de masculinidad". Este tipo de cultura respalda a la competencia de ganadores, donde los ganadores demuestran rasgos estereotipadamente masculinos como la dureza emocional, la resistencia física y la crueldad. Produce disfunción organizativa, ya que los empleados se vuelven hiper competitivos para ganar.
Concurso de Culturas de masculinidad
Encuestamos a miles de trabajadores en EE. UU. Y Canadá de diferentes organizaciones. Los encuestados calificaron si varias cualidades masculinas eran altamente apreciadas en su lugar de trabajo; También informaron sobre otras características organizacionales y sus resultados personales. Cuatro normas masculinas, que juntas definen la cultura del concurso de masculinidad, surgieron como altamente correlacionadas entre sí y con la disfunción organizativa:
- "No mostrar debilidad": un lugar de trabajo que exige una confianza asombrosa, nunca admite dudas o errores, y suprime cualquier emoción sensible o vulnerable ("nada de marica").
- "Fuerza y resistencia": un lugar de trabajo que premia a las personas fuertes o atléticas (incluso en el trabajo de cuello blanco) o aquellos que muestran su resistencia (por ejemplo, trabajando horas extremas).
- "Ponga el trabajo primero": un lugar de trabajo donde nada fuera de la organización (por ejemplo, la familia) pueda interferir con el trabajo, donde tomarse un descanso o una licencia representa una falta de compromiso inadmisible.
- "Perro come perro": un lugar de trabajo lleno de competencia despiadada, donde los "ganadores" (los más masculinos) se enfocan en derrotar a los "perdedores" (los menos masculinos), y nadie es de confianza.
Y no hace falta mucho para que los hombres se sientan como "menos hombres". Los hombres reaccionan a la defensiva cuando solo piensan en la pérdida del trabajo o reciben comentarios que sugieren que tienen una personalidad "femenina".
Lo que todo esto significa es que la masculinidad es precaria: difícil de ganar y fácilmente perdida. Y la necesidad de probar repetidamente la virilidad puede hacer que los hombres se comporten de manera agresiva, asuman riesgos injustificados, trabajen horas extremas, participen en una competencia feroz y acosen sexualmente a las mujeres (u otros hombres), especialmente cuando sienten una amenaza de masculinidad.
En el trabajo, esta presión para demostrar que "tengo lo que se necesita" cambia el enfoque de cumplir la misión de la organización a demostrar la masculinidad de uno. El resultado: interminables concursos de "el mío es más grande que el tuyo", como asumir y presumir sobre cargas de trabajo pesadas o largas horas, recortar esquinas para superar a otros y asumir riesgos irrazonables ya sea físicamente (en trabajos manuales) o en decisiones hacer (por ejemplo, los comerciantes deshonestos en las finanzas). La competencia genera ansiedad tácita (porque la ansiedad de admisión es vista como débil) y la actitud defensiva (por ejemplo, culpar a los subordinados por cualquier falla), socavando la cooperación, la seguridad psicológica, la confianza en los compañeros de trabajo y la capacidad de admitir incertidumbre o errores. Juntos, esto crea entornos de trabajo miserables y contraproducentes que aumentan el estrés, el agotamiento y la rotación.
Las competiciones de masculinidad son más frecuentes (y viciosas) en ocupaciones dominadas por hombres donde están en juego recursos extremos y precarios (fama, poder, riqueza, seguridad). Piense en las nuevas empresas de finanzas y tecnología, donde miles de millones de dólares se ganan o se pierden rápidamente; cirugía, donde las operaciones de alto riesgo no dejan margen para el error; y unidades militares y policiales, donde los trabajos de riesgo se realizan bajo estrictas cadenas de mando.
¿Dónde deja esto a las mujeres? Como todos los demás, las mujeres deben intentar jugar el juego para sobrevivir, y las pocas que lo logren pueden hacerlo comportándose tan mal como los hombres que luchan por ganar. Pero el juego está diseñado contra las mujeres y las minorías: se sospecha que no "tienen lo que se necesita", deben trabajar más duro para probarse a sí mismos mientras enfrentan una reacción violenta por mostrar comportamientos dominantes como la ira y la autopromoción. Las mujeres y las minorías se enfrentan así a un doble vínculo que las hace menos propensas a tener éxito; es posible que les resulte más fácil sobrevivir desempeñando roles de apoyo para los hombres que ganan el concurso.
El caso de negocios contra los concursos de masculinidad.
Las organizaciones confían en el trabajo cooperativo en equipo para tener éxito. Pero los concursos de masculinidad llevan a las personas a enfocarse en pulir su imagen personal y su estado a expensas de los demás, incluso de sus organizaciones. Nuestra investigación documenta numerosas consecuencias negativas que perjudican el resultado final y ponen en riesgo la efectividad y la reputación de la organización. Las organizaciones que obtienen puntajes altos en la cultura del concurso de masculinidad tienden a tener líderes tóxicos que abusan e intimidan a otros para proteger sus propios egos; baja seguridad psicológica, por lo que los empleados no se sienten aceptados o respetados, se sienten inseguros para expresarse, asumir riesgos o compartir nuevas ideas; bajo apoyo laboral / familiar entre los líderes, desalentando el equilibrio trabajo-vida; climas sexistas donde las mujeres experimentan hostilidad o conductas condescendientes; acoso y hostigamiento, incluidos el acoso sexual, el acoso racial, la humillación social y la intimidación física; mayores tasas de agotamiento y rotación; y mayores tasas de enfermedad y depresión entre los empleados masculinos y femeninos.
Estos problemas crean tanto costos directos (a través de demandas por rotación y acoso) como costos indirectos (a través de una menor innovación debido a la baja seguridad psicológica). En pocas palabras, las culturas del concurso de masculinidad son tóxicas para las organizaciones y para los hombres y las mujeres dentro de ellas. En casos extremos, como Uber, la olla a presión explota, dañando gravemente o incluso destruyendo la organización.
Cambio de culturas masculinas en concurso.
A pesar de ser tóxicas, las culturas del concurso de masculinidad persisten por dos razones: (1) la asociación entre masculinidad tóxica y éxito es tan fuerte que las personas se sienten obligadas a seguir jugando, a pesar del comportamiento disfuncional que produce, y (2) cuestionan el concurso de masculinidad marca a uno como un "perdedor", que desincentiva a las personas para que rechacen. Dejar de lado una iniciativa de diversidad en este tipo de lugares de trabajo es poco probable que genere cambios significativos. De hecho, las intervenciones actuales, como aquellas para prevenir el acoso sexual, generalmente fallan o incluso son contraproducentes en estos entornos (al crear más acoso). El cambio real requiere cerrar este juego.
Para lograr esto, las organizaciones necesitan realizar un trabajo más profundo y comprometido para examinar y diagnosticar sus culturas. Estos esfuerzos deben ser dirigidos por aquellos que tienen el poder de iniciar una reforma seria. Es crucial generar conciencia sobre el concurso de masculinidad y su papel en la creación de problemas organizativos. Por ejemplo, las personas tienden a atribuir el acoso sexual a una "pocas manzanas podridas", ignorando cómo la cultura de una organización se desató, permitió e incluso pudo haber recompensado la mala conducta. Cuando las organizaciones no toleran la intimidación y el acoso, las manzanas malas se mantienen bajo control y las manzanas buenas no se ponen malas.
Dos acciones específicas son un buen lugar para comenzar:
Establecer un mayor enfoque en la misión de la organización. Los entrenamientos actuales son contraproducentes, en parte, porque se enfocan en el cumplimiento y "qué no se debe hacer", a menudo se enmarcan como un intento de "mejorar las cosas para las mujeres y las minorías" en lugar de para todos, y parecen estar desconectados de la misión principal de la organización. Las intervenciones efectivas requieren conexiones auténticas y significativas con los valores y objetivos centrales de la organización.
Por ejemplo, los investigadores han documentado cómo una compañía de energía socavó las normas de competencia de masculinidad en las plataformas petroleras a través de una intervención de seguridad. El resultado final exigió una reforma: los desastres de la plataforma petrolera cuestan vidas y dinero, la destrucción del medio ambiente, la responsabilidad legal y los graves daños a la reputación. Los líderes convencieron a los trabajadores de que una mayor seguridad era fundamental para la misión; y monitorearon y recompensaron el cambio de comportamiento deseado. Los trabajadores fueron recompensados por expresar dudas o incertidumbres sobre un procedimiento (en lugar de "no mostrar debilidad"), por escucharse unos a otros (en lugar de obedecer al macho alfa "más fuerte"), por valorar la seguridad y tomar descansos (en lugar de "poner trabajo" primero ”), y para cooperar y cuidar a los compañeros de trabajo (en lugar de la competencia“ dog eat dog ”). La necesidad de demostrar la virilidad resultó ser incompatible con las nuevas reglas basadas en la misión. No solo se redujeron los accidentes y las lesiones, sino también la intimidación, el acoso, el agotamiento y el estrés.
Las organizaciones pueden aprovechar otros objetivos básicos para motivar la reforma. Dada la disfunción inherente que crean las culturas de masculinidad, es probable que casi cualquier reforma relacionada con la misión pueda ayudar. Por ejemplo, la investigación demuestra una característica común entre los equipos innovadores: la seguridad psicológica. Los miembros del equipo saben que pueden plantear preguntas o expresar dudas sin provocar el ridículo o el rechazo. Una iniciativa para fomentar la innovación a través de una mayor seguridad psicológica naturalmente amortiguaría el concurso de masculinidad. Como subproducto, el ambiente laboral debe ser más hospitalario e inclusivo hacia las mujeres y las minorías; después de todo, ¿cuáles son las ideas más a menudo ignoradas o rechazadas en las culturas de concurso de masculinidad?
Disipe las ideas erróneas de que “todos respaldan esto”. Las personas no cuestionan las normas del concurso de masculinidad para no ser etiquetadas como un perdedor suave y llorón. Como resultado, todos se ponen de acuerdo, refuerzan públicamente las normas que odian en privado: las personas se quedan hasta tarde para que las vean poner el trabajo primero, o se ríen de una broma que creen que es ofensiva. Debido a que las personas respetan públicamente las normas, parece que todos las respaldan. La investigación ha demostrado que las personas en culturas de concurso de masculinidad creen que sus compañeros de trabajo adoptan estas normas cuando en realidad no lo hacen, lo que genera una insatisfacción generalizada pero silenciosa junto con una complicidad activa, ya que las personas permanecen en silencio para demostrar que pertenecen.
Los líderes pueden remediar esta percepción errónea rechazando públicamente las normas del concurso de masculinidad y capacitando a otros para expresar su disidencia previamente secreta. Pero también deben seguir el ejemplo cambiando los sistemas de recompensa, modelando nuevos comportamientos y castigando la conducta indebida que anteriormente se pasaba por alto o recompensaba. Los líderes también deben asegurarse de que las personas que expresan sus opiniones ya no sean castigadas o tomen represalias por hacerlo, ya sea formalmente (por ejemplo, con consecuencias laborales) o informalmente (por ejemplo, por reputación y ostracismo).
Cuando las culturas de los concursos de masculinidad se convierten en “la forma en que se hacen los negocios”, tanto las organizaciones como las personas dentro de ellas sufren. Su organización puede tener una cultura de concurso de masculinidad si, por ejemplo, está prohibido expresar dudas, se prefieren los deportistas, aunque el atletismo es irrelevante para las tareas laborales, las horas extremas se consideran una insignia de honor o los compañeros de trabajo se tratan como competidores en lugar de colegas Resolver el problema requiere un compromiso significativo con el cambio cultural, crear un entorno laboral en el que la misión tenga prioridad sobre la masculinidad.
Jennifer L. Berdahl, PhD, es profesora de Liderazgo: Género y Diversidad en la Escuela de Negocios Sauder de la Universidad de British Columbia. Su investigación se centra en el acoso sexual y las culturas organizativas que lo alientan.
Peter Glick, PhD es el profesor Henry Merritt Wriston de la Universidad de Lawrence y científico principal del Instituto de Neuroledes. Se especializa en hablar sobre cómo las organizaciones pueden superar las barreras al liderazgo de las mujeres y crear una cultura organizacional más óptima.
Marianne Cooper, PhD, es socióloga del Laboratorio de Innovación de Liderazgo para Mujeres de VMware en la Universidad de Stanford. Es autora de los informes de Women in the Workplace de LeanIn.org y McKinsey & Company.
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