Por qué animo a mis mejores empleados a considerar ofertas de trabajo externas
Por Ryan Bonnici
Harvard Business Review
Retención de Empleados
Todos los días recibimos nuevos recordatorios de cuán dura puede ser la guerra por el talento. No es suficiente atraer a los mejores empleados, tienes que retenerlos. Eso se ha convertido en un desafío más grande con el "salto de trabajo" en aumento. Una encuesta encontró que el 64% de los trabajadores, y el 75% de los menores de 34 años, creen que cambiar de trabajo con frecuencia beneficiará sus carreras.
¿Por qué, entonces, alentaría activamente incluso a mis mejores empleados a buscar ofertas de trabajo externas? La respuesta es simple, si contraintuitivo: ayuda al negocio a tener éxito.
En mi último trabajo, como director senior en HubSpot, y ahora como director de marketing de G2 Crowd, no solo alenté a mis empleados a buscar en otro lado, sino que también les dije que también estoy atento a nuevos puestos de trabajo potenciales. Irónicamente, todo esto me ayuda a ganar, y muy a menudo mantener, excelentes empleados. Este es el por qué.
Los empleados quieren desarrollo, no el servicio de labios. Los empleados de hoy, especialmente los Millennials, "quieren que los empleos sean oportunidades de desarrollo", explica Gallup. El 87% de los Millennials y el 69% de los no Millenials califican como "importantes las oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional o profesional". Pero muchas empresas están fallando en este frente. Menos de la mitad de los Millennials encuestados por Gallup estuvieron muy de acuerdo en que habían tenido la oportunidad de aprender y crecer en el año anterior. Y solo un tercio dijo que su oportunidad de aprendizaje más reciente "valía la pena" su tiempo.
Entonces, si bien casi todas las empresas prometen desarrollar a sus empleados, con demasiada frecuencia eso es solo un insulto. Y depende de los gerentes asegurar que sus compañías cumplan con las promesas de desarrollo profesional. Como escribió la entrenadora ejecutiva Monique Valcour en HBR, "la díada gerente-empleado es el nuevo bloque de aprendizaje y desarrollo en las empresas".
Cuando les dejo en claro a mis empleados que quiero que consideren todas las opciones para sus carreras, ven que estoy genuinamente comprometido a ayudarlos a aprender y crecer. Saben que no es un servicio de labios; Me importa su desarrollo. Si creo que han llegado a la cima de su curva de aprendizaje en mi equipo, y no puedo encontrar la manera de ayudarlos a crecer, apoyaré sus esfuerzos para conseguir un trabajo en otro lado.
Como la investigación ha descubierto, los empleados a menudo renuncian no por su compañía, sino por su gerente. Se quedan para un gerente en el que creen, alguien que quiere ayudarlos a alcanzar sus metas. He tenido empleados que me dicen que eligieron venir a trabajar para mí y decidieron quedarse debido a ese compromiso.
La apertura permite que las conversaciones prosperen. Al alentar a mis empleados a considerar las posibilidades externas y compartir mis historias con ellos, fomento una cultura de apertura en nuestra comunicación. Cuando reciben ofertas externas, esa comunicación hace una gran diferencia.
Como el fundador de LinkedIn, Reid Hoffman, escribió en HBR, los empleados a menudo sienten que no pueden hablar honestamente con sus gerentes sobre sus objetivos profesionales "debido a la creencia razonable de que hacerlo es arriesgado y limita la carrera si las aspiraciones del empleado no coinciden perfectamente con las visiones existentes del gerente y los horizontes de tiempo ". Por lo tanto, no comparten información sobre ofertas externas hasta que se hayan ido" lejos en el futuro "con el posible nuevo empleador.
Al mostrar a mi equipo que quiero apoyarlos de cualquier manera, estoy creando una cultura en la que mis empleados se sientan cómodos compartiendo todos los pasos de mi carrera profesional. Este diálogo abierto me da tiempo y oportunidad de encontrar una manera de mantenerlos. A menudo, hay algo que puedo hacer, como obtener una nueva experiencia o proyecto, aumentar sus responsabilidades o negociar un aumento. Descubrí que la mayoría de los empleados no se dan cuenta de la flexibilidad que tiene una empresa cuando se trata de encontrar la manera de retener el talento de alto rendimiento.
Este proceso también los hace sentir respetados. Como descubrieron Christine Porath y Tony Schwartz en una encuesta, la mitad de los empleados no se sienten respetados por sus jefes. Aquellos que lo hacen tienen más probabilidades de quedarse.
Hay beneficios para su partida. Este puede ser el punto más contrario a la intuición de todos. Pero cuando los grandes empleados deciden irse en buenos términos, puede haber un beneficio para la compañía. En el mundo, estarán en una posición poderosa para hablar honestamente sobre sus experiencias. Si dejan que nuestra compañía se sienta bien con nosotros, hablarán positivamente sobre la marca. Si se sienten bien conmigo, alentarán a las grandes personas a que trabajen para mí.
Esta es la razón por la cual, una vez que queda claro que no hay manera de que pueda conservarlos, ofrezco consejos para ayudar a mi personal a negociar la mejor oferta posible para su nuevo empleador.
Cada empleado es único. Entonces es verdad que no todos son completamente reemplazables. Pero cuando alguien se va, es una oportunidad para mí de traer a alguien con diferentes fortalezas y nuevas cosas para ofrecer al equipo.
Es más probable que regresen. No todas las nuevas empresas funcionan. Algunos empleados se van para probar suerte en startups, que tienen una alta tasa de fallas. Otros trabajan en compañías nuevas solo para descubrir que el trabajo no es el que esperaban, o que la cultura no es la adecuada. Así que estos grandes empleados pueden estar buscando trabajo de nuevo algún día, y usted quiere estar en la parte superior de su lista.
Estos llamados empleados de boomerang van en aumento y sirven como una "fuente de talento cada vez más valiosa", señaló HBR. Así que una fiesta de despedida para un empleado puede ser una "despedida por ahora". Si puede ayudarlos a sentir que el lugar en el que se van es una especie de "hogar" de trabajo, es posible que regresen.
Por supuesto, no existe una forma única de manejar las relaciones de los empleados. Las personas tienen diferentes estilos y diferentes zonas de confort para la comunicación. Y las empresas tienen diferentes estrategias de contratación y reclutamiento dependiendo de la cultura de su empresa. No importa lo que haga, algunos empleados elegirán ser más reservados y mantener sus oportunidades externas más cerca del chaleco. Está bien. Siempre y cuando deje en claro que mi puerta está abierta, y que mientras se los quiera aquí no trataremos de atraparlos aquí, construimos una cultura de empoderamiento de los empleados.
Y no importa dónde terminen después, si se convierten en gerentes de contratación, quiero que hayan aprendido valiosas lecciones acerca de darles a sus propios empleados la misma libertad y aliento. Así es como construimos culturas de trabajo más fuertes.
Ryan Bonnici es director de marketing de G2 Crowd.
Harvard Business Review
Retención de Empleados
Todos los días recibimos nuevos recordatorios de cuán dura puede ser la guerra por el talento. No es suficiente atraer a los mejores empleados, tienes que retenerlos. Eso se ha convertido en un desafío más grande con el "salto de trabajo" en aumento. Una encuesta encontró que el 64% de los trabajadores, y el 75% de los menores de 34 años, creen que cambiar de trabajo con frecuencia beneficiará sus carreras.
¿Por qué, entonces, alentaría activamente incluso a mis mejores empleados a buscar ofertas de trabajo externas? La respuesta es simple, si contraintuitivo: ayuda al negocio a tener éxito.
En mi último trabajo, como director senior en HubSpot, y ahora como director de marketing de G2 Crowd, no solo alenté a mis empleados a buscar en otro lado, sino que también les dije que también estoy atento a nuevos puestos de trabajo potenciales. Irónicamente, todo esto me ayuda a ganar, y muy a menudo mantener, excelentes empleados. Este es el por qué.
Los empleados quieren desarrollo, no el servicio de labios. Los empleados de hoy, especialmente los Millennials, "quieren que los empleos sean oportunidades de desarrollo", explica Gallup. El 87% de los Millennials y el 69% de los no Millenials califican como "importantes las oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional o profesional". Pero muchas empresas están fallando en este frente. Menos de la mitad de los Millennials encuestados por Gallup estuvieron muy de acuerdo en que habían tenido la oportunidad de aprender y crecer en el año anterior. Y solo un tercio dijo que su oportunidad de aprendizaje más reciente "valía la pena" su tiempo.
Entonces, si bien casi todas las empresas prometen desarrollar a sus empleados, con demasiada frecuencia eso es solo un insulto. Y depende de los gerentes asegurar que sus compañías cumplan con las promesas de desarrollo profesional. Como escribió la entrenadora ejecutiva Monique Valcour en HBR, "la díada gerente-empleado es el nuevo bloque de aprendizaje y desarrollo en las empresas".
Cuando les dejo en claro a mis empleados que quiero que consideren todas las opciones para sus carreras, ven que estoy genuinamente comprometido a ayudarlos a aprender y crecer. Saben que no es un servicio de labios; Me importa su desarrollo. Si creo que han llegado a la cima de su curva de aprendizaje en mi equipo, y no puedo encontrar la manera de ayudarlos a crecer, apoyaré sus esfuerzos para conseguir un trabajo en otro lado.
Como la investigación ha descubierto, los empleados a menudo renuncian no por su compañía, sino por su gerente. Se quedan para un gerente en el que creen, alguien que quiere ayudarlos a alcanzar sus metas. He tenido empleados que me dicen que eligieron venir a trabajar para mí y decidieron quedarse debido a ese compromiso.
La apertura permite que las conversaciones prosperen. Al alentar a mis empleados a considerar las posibilidades externas y compartir mis historias con ellos, fomento una cultura de apertura en nuestra comunicación. Cuando reciben ofertas externas, esa comunicación hace una gran diferencia.
Como el fundador de LinkedIn, Reid Hoffman, escribió en HBR, los empleados a menudo sienten que no pueden hablar honestamente con sus gerentes sobre sus objetivos profesionales "debido a la creencia razonable de que hacerlo es arriesgado y limita la carrera si las aspiraciones del empleado no coinciden perfectamente con las visiones existentes del gerente y los horizontes de tiempo ". Por lo tanto, no comparten información sobre ofertas externas hasta que se hayan ido" lejos en el futuro "con el posible nuevo empleador.
Al mostrar a mi equipo que quiero apoyarlos de cualquier manera, estoy creando una cultura en la que mis empleados se sientan cómodos compartiendo todos los pasos de mi carrera profesional. Este diálogo abierto me da tiempo y oportunidad de encontrar una manera de mantenerlos. A menudo, hay algo que puedo hacer, como obtener una nueva experiencia o proyecto, aumentar sus responsabilidades o negociar un aumento. Descubrí que la mayoría de los empleados no se dan cuenta de la flexibilidad que tiene una empresa cuando se trata de encontrar la manera de retener el talento de alto rendimiento.
Este proceso también los hace sentir respetados. Como descubrieron Christine Porath y Tony Schwartz en una encuesta, la mitad de los empleados no se sienten respetados por sus jefes. Aquellos que lo hacen tienen más probabilidades de quedarse.
Hay beneficios para su partida. Este puede ser el punto más contrario a la intuición de todos. Pero cuando los grandes empleados deciden irse en buenos términos, puede haber un beneficio para la compañía. En el mundo, estarán en una posición poderosa para hablar honestamente sobre sus experiencias. Si dejan que nuestra compañía se sienta bien con nosotros, hablarán positivamente sobre la marca. Si se sienten bien conmigo, alentarán a las grandes personas a que trabajen para mí.
Esta es la razón por la cual, una vez que queda claro que no hay manera de que pueda conservarlos, ofrezco consejos para ayudar a mi personal a negociar la mejor oferta posible para su nuevo empleador.
Cada empleado es único. Entonces es verdad que no todos son completamente reemplazables. Pero cuando alguien se va, es una oportunidad para mí de traer a alguien con diferentes fortalezas y nuevas cosas para ofrecer al equipo.
Es más probable que regresen. No todas las nuevas empresas funcionan. Algunos empleados se van para probar suerte en startups, que tienen una alta tasa de fallas. Otros trabajan en compañías nuevas solo para descubrir que el trabajo no es el que esperaban, o que la cultura no es la adecuada. Así que estos grandes empleados pueden estar buscando trabajo de nuevo algún día, y usted quiere estar en la parte superior de su lista.
Estos llamados empleados de boomerang van en aumento y sirven como una "fuente de talento cada vez más valiosa", señaló HBR. Así que una fiesta de despedida para un empleado puede ser una "despedida por ahora". Si puede ayudarlos a sentir que el lugar en el que se van es una especie de "hogar" de trabajo, es posible que regresen.
Por supuesto, no existe una forma única de manejar las relaciones de los empleados. Las personas tienen diferentes estilos y diferentes zonas de confort para la comunicación. Y las empresas tienen diferentes estrategias de contratación y reclutamiento dependiendo de la cultura de su empresa. No importa lo que haga, algunos empleados elegirán ser más reservados y mantener sus oportunidades externas más cerca del chaleco. Está bien. Siempre y cuando deje en claro que mi puerta está abierta, y que mientras se los quiera aquí no trataremos de atraparlos aquí, construimos una cultura de empoderamiento de los empleados.
Y no importa dónde terminen después, si se convierten en gerentes de contratación, quiero que hayan aprendido valiosas lecciones acerca de darles a sus propios empleados la misma libertad y aliento. Así es como construimos culturas de trabajo más fuertes.
Ryan Bonnici es director de marketing de G2 Crowd.
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