¿Cuándo es realmente necesario el trabajo en equipo?
Por Michael D. Watkins
Harvard Business Review
Colaboración
La mayoría de los líderes asumen que necesitan fomentar el trabajo en equipo entre las personas que directa e indirectamente les informan. El trabajo en equipo ahora se considera el equivalente a la maternidad y la tarta de manzana en el lugar de trabajo, invariablemente bueno. El problema es cuando los líderes tratan de generar el tipo de colaboración equivocado en sus equipos particulares. El resultado: tiempo perdido y frustración innecesaria.
Considere el ejemplo de Nicolas, un vicepresidente regional de ventas en una compañía de dispositivos médicos. Cuando fue promovido a su nuevo cargo, heredó un grupo de gerentes de ventas del distrito responsables de vender a los sistemas hospitalarios en sus respectivas geografías. Aunque sus reuniones individuales con estos informes, que incluyeron revisiones de progreso, motivación y entrenamiento, fueron altamente productivas, sus reuniones mensuales del equipo no lo fueron. Si bien al grupo le gustaba reunirse y participar en algunas actividades conjuntas, como la fijación de objetivos, el intercambio de mejores prácticas y el desarrollo del talento, las personas a menudo se preguntaban por qué estaban en la sala.
Catherine, una directora de marketing sénior que lidera un equipo de desarrollo de productos interfuncionales en la misma compañía, ofrece un estudio de caso contrastante. Aunque a veces necesitaba trabajar con los miembros del equipo de forma individual, el trabajo más productivo se llevaba a cabo en reuniones semanales, a las que aportaba agendas específicas y facilitaba de manera efectiva las discusiones sobre cuestiones clave. Los participantes rara vez sentían que estaban perdiendo el tiempo.
La mayor diferencia entre estas dos situaciones radica, por supuesto, en la cantidad de interdependencia entre los miembros del grupo y el trabajo en equipo resultante necesario. Antes de embarcarse en cualquier actividad de formación de equipos o incluso establecer reuniones de equipo, los líderes deben hacerse una pregunta: ¿estoy administrando un grupo de individuos de alto rendimiento o un equipo de alto rendimiento?
En el caso de Nicolas, fue el primero. Por lo tanto, lo que más necesitaba era el liderazgo individual y personal, a través de reuniones individuales semanales, complementadas por reuniones periódicas grupales. Después de darse cuenta de esto, pasó de reuniones de equipo mensuales a trimestrales y solo abordó aquellos asuntos que realmente requerían trabajo en equipo. Las percepciones sobre su eficiencia y efectividad general aumentaron dramáticamente.
Mientras tanto, Catherine había determinado, con razón, que estaba liderando, incluso construyendo, un equipo de alto rendimiento. Eso significaba tener reuniones semanales intensivas de dos horas complementadas con interacciones uno-a-uno según las necesidades.
Después de evaluar en qué medida sus informes deben trabajar de manera colectiva, el siguiente paso es identificar qué enfoque debe tener ese trabajo en equipo y cómo se logrará el trabajo. Aquí hay ocho roles comunes que sus informes pueden necesitar para jugar juntos.
Harvard Business Review
Colaboración
La mayoría de los líderes asumen que necesitan fomentar el trabajo en equipo entre las personas que directa e indirectamente les informan. El trabajo en equipo ahora se considera el equivalente a la maternidad y la tarta de manzana en el lugar de trabajo, invariablemente bueno. El problema es cuando los líderes tratan de generar el tipo de colaboración equivocado en sus equipos particulares. El resultado: tiempo perdido y frustración innecesaria.
Considere el ejemplo de Nicolas, un vicepresidente regional de ventas en una compañía de dispositivos médicos. Cuando fue promovido a su nuevo cargo, heredó un grupo de gerentes de ventas del distrito responsables de vender a los sistemas hospitalarios en sus respectivas geografías. Aunque sus reuniones individuales con estos informes, que incluyeron revisiones de progreso, motivación y entrenamiento, fueron altamente productivas, sus reuniones mensuales del equipo no lo fueron. Si bien al grupo le gustaba reunirse y participar en algunas actividades conjuntas, como la fijación de objetivos, el intercambio de mejores prácticas y el desarrollo del talento, las personas a menudo se preguntaban por qué estaban en la sala.
Catherine, una directora de marketing sénior que lidera un equipo de desarrollo de productos interfuncionales en la misma compañía, ofrece un estudio de caso contrastante. Aunque a veces necesitaba trabajar con los miembros del equipo de forma individual, el trabajo más productivo se llevaba a cabo en reuniones semanales, a las que aportaba agendas específicas y facilitaba de manera efectiva las discusiones sobre cuestiones clave. Los participantes rara vez sentían que estaban perdiendo el tiempo.
La mayor diferencia entre estas dos situaciones radica, por supuesto, en la cantidad de interdependencia entre los miembros del grupo y el trabajo en equipo resultante necesario. Antes de embarcarse en cualquier actividad de formación de equipos o incluso establecer reuniones de equipo, los líderes deben hacerse una pregunta: ¿estoy administrando un grupo de individuos de alto rendimiento o un equipo de alto rendimiento?
En el caso de Nicolas, fue el primero. Por lo tanto, lo que más necesitaba era el liderazgo individual y personal, a través de reuniones individuales semanales, complementadas por reuniones periódicas grupales. Después de darse cuenta de esto, pasó de reuniones de equipo mensuales a trimestrales y solo abordó aquellos asuntos que realmente requerían trabajo en equipo. Las percepciones sobre su eficiencia y efectividad general aumentaron dramáticamente.
Mientras tanto, Catherine había determinado, con razón, que estaba liderando, incluso construyendo, un equipo de alto rendimiento. Eso significaba tener reuniones semanales intensivas de dos horas complementadas con interacciones uno-a-uno según las necesidades.
Después de evaluar en qué medida sus informes deben trabajar de manera colectiva, el siguiente paso es identificar qué enfoque debe tener ese trabajo en equipo y cómo se logrará el trabajo. Aquí hay ocho roles comunes que sus informes pueden necesitar para jugar juntos.
- Agenda Setters: definir y comunicar la dirección estratégica y las prioridades
- Integradores: asegurar la integración y hacer concesiones entre las unidades
- Controladores de ejecución: planificación de la unidad, ejecución y responsabilidad
- Desarrolladores de talento: atraer, evaluar, desarrollar y retener talento
- Diplomáticos: construir alianzas internamente y dar forma al entorno externo
- Modelos de roles: dan forma a los valores, el comportamiento y la cultura de la organización
- Arquitectos: diseña y transforma la organización
- Trailblazers: fomentar el aprendizaje organizacional, la innovación y la adaptación
Por ejemplo, los informes de Nicolas debían ser Agenda Setters (establecer y comunicar objetivos), Talent Developers (seleccionar, evaluar y desarrollar personas) y Trailblazers (determinar y compartir mejores prácticas). Los miembros del equipo de desarrollo de productos de Catherine, por el contrario, tenían que ser integradores (asegurando la integración de todas las funciones), ejecutores de ejecución (comprometiéndose y logrando objetivos dentro de sus funciones) y diplomáticos (comunicando, asegurando recursos y creando soporte con grupos externos) .
Los grupos de ejecutivos que dirigen empresas o divisiones o funciones principales deben equilibrar el liderazgo de sus propios equipos y el liderazgo de la empresa. A menudo, deben jugar los ocho roles hasta cierto punto. Sin embargo, es importante aclarar cuáles necesitan más énfasis, dados los detalles de la situación. En situaciones de cambio, por ejemplo, los roles más importantes para el equipo son a menudo Agenda Setter, Execution Drivers y Architects (principal transformación organizacional requerida).
La siguiente tabla proporciona una forma directa de evaluar los roles que sus informes directos e indirectos necesitan para jugar como equipo. Independientemente de la cantidad de tiempo que se debe dedicar al trabajo en equipo (que, como se discutió, es una función del grado de interdependencia), ¿cómo se debe utilizar mejor ese momento?
Reconozca también que los roles que el grupo más necesita jugar juntos pueden cambiar con el tiempo. A medida que una organización se muda con éxito de un cambio a un crecimiento más estable, por ejemplo, el enfoque colectivo de los altos ejecutivos podría cambiar hacia modelos de rol (modelar comportamientos y cultura), Desarrolladores de talento y Diplomáticos.
Como líder del equipo, sin duda puede comenzar este proceso haciendo su propia evaluación de la extensión requerida y el enfoque del trabajo en equipo que necesita. Pero luego planee que las personas den sus propias opiniones sobre ambos temas y participen en una discusión grupal para asegurarse de que todos estén en sintonía.
Los esfuerzos de trabajo en equipo deben adaptarse a cada grupo y situación. Al adoptar un enfoque de colaboración más limitado y centrado, podrá guiar a su personal de manera mucho más efectiva.
Michael D. Watkins es profesor en IMD, cofundador de Genesis Advisers y autor de The First 90 Days (Harvard Business Review Press, 2013).
No hay comentarios:
Publicar un comentario