MoviePass, Qué puede enseñarnos sobre el futuro de las empresas de suscripción
Por Eddie Yoon
Harvard Business Review
Emprendimiento
Han sido unos meses muy difíciles para MoviePass. Desde la última vez que escribí sobre la compañía, el operador de teatro AMC ingresó al mercado de suscripciones y tuvo éxito temprano, y MoviePass sacó y pagó un préstamo de emergencia de $ 6 millones y cambió sus precios y su producto. Últimamente, la compañía se asemeja a un pez fuera del agua, sin aliento.
¿Sobrevivirá MoviePass? La respuesta amplia es sí; la respuesta específica es más complicada. Todavía podría seguir siendo un negocio independiente (aunque es poco probable); podría sobrevivir como parte de otro negocio (a través de una adquisición); ya está sobreviviendo, en cierto sentido, al tener su modelo básico adoptado por compañías como AMC. Y ya sea que sobreviva como una entidad corporativa o no, seguramente se recordará en el mundo de los negocios como un caso de estudio o una historia de advertencia.
He visto muchas películas que carecen de los giros de la trama que MoviePass ha estado sirviendo últimamente. Independientemente de lo que ocurra, aquí hay cinco lecciones que podemos aprender.
En primer lugar, MoviePass es un testimonio del poder de las curvas de elasticidad de los precios. A $ 49.95 por mes, MoviePass tenía 20,000 suscriptores. A $ 9.95 por mes, creció a 3 millones en cuestión de meses. ¿Qué pasará ahora que todavía está en $ 9.95, pero con un límite de tres películas por mes? (Estamos ignorando los pocos días que MoviePass elevó el precio a $ 14.95 antes de dar marcha atrás.) ¿MoviePass debe haber igualado a AMC a $ 19.95 por mes, una ecuación de precio que ya ha aportado 200,000 suscriptores al nuevo servicio? Depende de la forma de la curva de precios.
El precio es tan poderoso que jugar con él requiere gran habilidad y precisión. MoviePass debería haber hecho su experimentación de precios desde el principio y en el ámbito local. Podría haber optimizado los puntos de precio y probado modelos de precios alternativos en silencio, en lugar de sacudir a millones de clientes. Incluso una pequeña modificación, como el cambio a un modelo de precios del club como el de Costco, podría haber resuelto sus problemas de flujo de efectivo.
Este tipo de ajustes también podrían haber permitido a la empresa considerar estrategias de precios regionales, dado que el costo de los bienes (el precio total de los boletos de cine, que paga a los operadores de teatro) varía de $ 8 en Nebraska a más de $ 15 en Nueva York. Este caso también es un buen recordatorio de que Estados Unidos tiene grupos locales de utilidades. Es una tontería pensar que una estrategia nacional única para todos es el enfoque correcto para un mercado tan diverso étnica y económicamente como los Estados Unidos.
En segundo lugar, MoviePass sirve como una historia de advertencia sobre el tratamiento de los consumidores con una mentalidad transaccional. Su gran visión fue acumular millones de consumidores para que pudiera monetizarlos a través de la publicidad. Esta estrategia publicitaria condujo a su búsqueda para escalar lo más rápido posible, dado su consumo de efectivo. Esto significaba que MoviePass tenía que crecer mucho más rápido de lo que su soporte al cliente podría mantenerse al día. El precio constante y los cambios en el producto muestran claramente lo poco que entendía lo que los consumidores querían, y es probablemente la gota que colma el vaso a muchos que ahora huyen de MoviePass. Para escalar, las empresas necesitan la infraestructura adecuada para mantener contentos a los consumidores.
Tercero, MoviePass no reconoció cómo el comportamiento de los superconsumidores, clientes que están altamente comprometidos con una categoría y una marca, difiere del de los consumidores promedio, y cómo, si no se anticipa, esta diferencia puede crear problemas para el modelo de costos de una compañía. Puede ser especialmente un problema si la compañía usa un modelo "buffet" de precio fijo y cantidades ilimitadas, como lo hizo MoviePass. Considere a Nicholas Norfolk, un superconsumidor de películas que publicó su objetivo de ver 100 películas. Antes de MoviePass, asistió a 13 películas al año, por lo que ya era un superconsumidor de películas. Pero en el futuro, vería 10 películas por mes, lo que significa que su consumo se multiplicaría por nueve. MoviePass claramente no anticipó este cambio de comportamiento cuando pronosticó sus costos y diseñó su precio. Otras compañías pueden aprender de este error.
En cuarto lugar, MoviePass no consideró completamente que el boleto a una película es solo una parte del costo del consumidor para asistir, por lo que no pudo encontrar formas de crear oportunidades de ingresos en otras partes de ese gasto. Considere el excelente análisis de disposición a pagar realizado por Price Intelligent en más de 12,000 usuarios actuales, anteriores y potenciales de MoviePass o AMC. Descubrieron que la disposición a pagar por una noche en el cine si viaja solo era de $ 51.39. Sin embargo, si fue una "noche de cita", entonces su disposición a pagar por la noche fue de $ 101.49. Y si fue una "noche familiar", entonces su disposición a pagar saltó a $ 148.96. (La disposición a pagar incluye no solo el costo de las entradas, sino también un paseo, cena y bebidas de Lyft.) Idealmente, MoviePass necesitaba encontrar un modelo que le permitiera acceder a una parte mayor de ese gasto, no solo la entrada de eso
Por ejemplo, MoviePass podría haber elegido colaborar con socios dispuestos. Por ejemplo, podría haber parecido a los creadores de categorías como Studio Movie Grill, un cine en crecimiento de $ 200 millones que ofrece comidas completas durante el espectáculo. Dado que Studio Movie Grill vende aperitivos, platos principales, postres y bebidas que tienen que ser bastante buenas, es probable que tenga una flexibilidad mucho mayor para ofrecer descuentos que un expositor tradicional como AMC, donde los consumidores compran sólo uno o dos artículos muy caros.
Finalmente, las luchas de MoviePass proporcionan evidencia de que el bullying es un mal plan de negocios. En el centro de la estrategia de MoviePass estaba el objetivo de escalar lo suficiente como para tener el poder de sacudir las salas de cine para obtener beneficios de la concesión o reducir los precios de los boletos. No funcionó. Su atractiva propuesta de precio a valor atrajo atención temprana y clientes, pero no era un modelo viable a largo plazo.
Eddie Yoon es el fundador de Eddie Would Grow, un think tank y una firma de asesoría en estrategia de crecimiento y un director en The Cambridge Group. Su libro, Superconsumers, fue publicado por HBR Press en diciembre de 2016. Síguelo en Twitter @eddiewouldgrow.
Harvard Business Review
Emprendimiento
Han sido unos meses muy difíciles para MoviePass. Desde la última vez que escribí sobre la compañía, el operador de teatro AMC ingresó al mercado de suscripciones y tuvo éxito temprano, y MoviePass sacó y pagó un préstamo de emergencia de $ 6 millones y cambió sus precios y su producto. Últimamente, la compañía se asemeja a un pez fuera del agua, sin aliento.
¿Sobrevivirá MoviePass? La respuesta amplia es sí; la respuesta específica es más complicada. Todavía podría seguir siendo un negocio independiente (aunque es poco probable); podría sobrevivir como parte de otro negocio (a través de una adquisición); ya está sobreviviendo, en cierto sentido, al tener su modelo básico adoptado por compañías como AMC. Y ya sea que sobreviva como una entidad corporativa o no, seguramente se recordará en el mundo de los negocios como un caso de estudio o una historia de advertencia.
He visto muchas películas que carecen de los giros de la trama que MoviePass ha estado sirviendo últimamente. Independientemente de lo que ocurra, aquí hay cinco lecciones que podemos aprender.
En primer lugar, MoviePass es un testimonio del poder de las curvas de elasticidad de los precios. A $ 49.95 por mes, MoviePass tenía 20,000 suscriptores. A $ 9.95 por mes, creció a 3 millones en cuestión de meses. ¿Qué pasará ahora que todavía está en $ 9.95, pero con un límite de tres películas por mes? (Estamos ignorando los pocos días que MoviePass elevó el precio a $ 14.95 antes de dar marcha atrás.) ¿MoviePass debe haber igualado a AMC a $ 19.95 por mes, una ecuación de precio que ya ha aportado 200,000 suscriptores al nuevo servicio? Depende de la forma de la curva de precios.
El precio es tan poderoso que jugar con él requiere gran habilidad y precisión. MoviePass debería haber hecho su experimentación de precios desde el principio y en el ámbito local. Podría haber optimizado los puntos de precio y probado modelos de precios alternativos en silencio, en lugar de sacudir a millones de clientes. Incluso una pequeña modificación, como el cambio a un modelo de precios del club como el de Costco, podría haber resuelto sus problemas de flujo de efectivo.
Este tipo de ajustes también podrían haber permitido a la empresa considerar estrategias de precios regionales, dado que el costo de los bienes (el precio total de los boletos de cine, que paga a los operadores de teatro) varía de $ 8 en Nebraska a más de $ 15 en Nueva York. Este caso también es un buen recordatorio de que Estados Unidos tiene grupos locales de utilidades. Es una tontería pensar que una estrategia nacional única para todos es el enfoque correcto para un mercado tan diverso étnica y económicamente como los Estados Unidos.
En segundo lugar, MoviePass sirve como una historia de advertencia sobre el tratamiento de los consumidores con una mentalidad transaccional. Su gran visión fue acumular millones de consumidores para que pudiera monetizarlos a través de la publicidad. Esta estrategia publicitaria condujo a su búsqueda para escalar lo más rápido posible, dado su consumo de efectivo. Esto significaba que MoviePass tenía que crecer mucho más rápido de lo que su soporte al cliente podría mantenerse al día. El precio constante y los cambios en el producto muestran claramente lo poco que entendía lo que los consumidores querían, y es probablemente la gota que colma el vaso a muchos que ahora huyen de MoviePass. Para escalar, las empresas necesitan la infraestructura adecuada para mantener contentos a los consumidores.
Tercero, MoviePass no reconoció cómo el comportamiento de los superconsumidores, clientes que están altamente comprometidos con una categoría y una marca, difiere del de los consumidores promedio, y cómo, si no se anticipa, esta diferencia puede crear problemas para el modelo de costos de una compañía. Puede ser especialmente un problema si la compañía usa un modelo "buffet" de precio fijo y cantidades ilimitadas, como lo hizo MoviePass. Considere a Nicholas Norfolk, un superconsumidor de películas que publicó su objetivo de ver 100 películas. Antes de MoviePass, asistió a 13 películas al año, por lo que ya era un superconsumidor de películas. Pero en el futuro, vería 10 películas por mes, lo que significa que su consumo se multiplicaría por nueve. MoviePass claramente no anticipó este cambio de comportamiento cuando pronosticó sus costos y diseñó su precio. Otras compañías pueden aprender de este error.
En cuarto lugar, MoviePass no consideró completamente que el boleto a una película es solo una parte del costo del consumidor para asistir, por lo que no pudo encontrar formas de crear oportunidades de ingresos en otras partes de ese gasto. Considere el excelente análisis de disposición a pagar realizado por Price Intelligent en más de 12,000 usuarios actuales, anteriores y potenciales de MoviePass o AMC. Descubrieron que la disposición a pagar por una noche en el cine si viaja solo era de $ 51.39. Sin embargo, si fue una "noche de cita", entonces su disposición a pagar por la noche fue de $ 101.49. Y si fue una "noche familiar", entonces su disposición a pagar saltó a $ 148.96. (La disposición a pagar incluye no solo el costo de las entradas, sino también un paseo, cena y bebidas de Lyft.) Idealmente, MoviePass necesitaba encontrar un modelo que le permitiera acceder a una parte mayor de ese gasto, no solo la entrada de eso
Por ejemplo, MoviePass podría haber elegido colaborar con socios dispuestos. Por ejemplo, podría haber parecido a los creadores de categorías como Studio Movie Grill, un cine en crecimiento de $ 200 millones que ofrece comidas completas durante el espectáculo. Dado que Studio Movie Grill vende aperitivos, platos principales, postres y bebidas que tienen que ser bastante buenas, es probable que tenga una flexibilidad mucho mayor para ofrecer descuentos que un expositor tradicional como AMC, donde los consumidores compran sólo uno o dos artículos muy caros.
Finalmente, las luchas de MoviePass proporcionan evidencia de que el bullying es un mal plan de negocios. En el centro de la estrategia de MoviePass estaba el objetivo de escalar lo suficiente como para tener el poder de sacudir las salas de cine para obtener beneficios de la concesión o reducir los precios de los boletos. No funcionó. Su atractiva propuesta de precio a valor atrajo atención temprana y clientes, pero no era un modelo viable a largo plazo.
Eddie Yoon es el fundador de Eddie Would Grow, un think tank y una firma de asesoría en estrategia de crecimiento y un director en The Cambridge Group. Su libro, Superconsumers, fue publicado por HBR Press en diciembre de 2016. Síguelo en Twitter @eddiewouldgrow.
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