4 signos de que un ejecutivo no está listo para el coaching
Por Matt Brubaker y Chris Mitchell
Harvard Business Review
Entrenamiento
El estigma de pedir o ser asignado a un entrenador ejecutivo está desapareciendo rápidamente. El crecimiento de la industria nos lo dice. En los Estados Unidos, el año pasado se gastaron $ 1,000 millones en asesores comerciales, personales y de relaciones, según IbisWorld, un 20% más que hace cinco años. Y el número de entrenadores de negocios en todo el mundo ha aumentado más del 60% desde 2007, según una asociación de entrenadores. Pero si bien los entrenadores ejecutivos han mejorado el desempeño de muchos gerentes que ya son buenos y han pulido las asperezas de muchos menos efectivos, no son una cura milagrosa. De hecho, hemos visto a muchas compañías desperdiciar sumas considerables asignando entrenadores a gerentes que simplemente no están listos para ser entrenados, sin importar qué tan efectivos sean los entrenadores.
Entonces, ¿cómo los que controlan los fondos de coaching - RR. HH., Gerentes de talento y otros compradores - evitan tirar el dinero a ejecutivos incomparables? Teniendo en cuenta que el compromiso de un año con un entrenador ejecutivo superior puede costar más de $ 100,000, es una pregunta importante.
Desde casi 35 años de coaching a cientos de ejecutivos, nuestra firma ha notado un patrón de banderas rojas que indican cuándo se desperdiciará una inversión de coaching. Aquí hay cuatro cosas para tener en cuenta:
1. Culpan a los factores externos por sus problemas.
Cuando las cosas van mal, ¿esta persona siempre tiene una excusa? Tal vez señalan con el dedo la calidad de su equipo, la falta de recursos o incluso su jefe.
Cuando los líderes discuten sobre la validez de sus razones para ofrecer entrenamiento, o ofrecen excusas o defensas por los malos resultados, puede ser una señal de que carecen de autoconciencia. Antes de que cualquier coaching pueda ser efectivo, deben despertar a la manera en que sus acciones afectan a los demás.
Un CEO con el que trabajamos era conocido por sus cambios inteligentes de una gran empresa de medios. Pero estaba luchando para llevarse bien con su equipo ejecutivo. Finalmente, varios directores de la junta sugirieron que debería buscar un entrenador. Después de varias sesiones, compartió poca información sobre sí mismo, y no estábamos más cerca de descubrir la raíz del problema. Estimulado, sugerimos que observemos la próxima reunión del equipo ejecutivo.
De repente, todo estaba claro. Quedamos impactados por cómo él controlaba la conversación en la sala. Simplemente habló sobre otras personas con un volumen de palabras que era insondable. Cuando salió de la habitación para atender una llamada, los miembros de su equipo estallaron de frustración. Era obvio que este CEO estaba completamente fuera de contacto, algo que se hizo aún más evidente más adelante, cuando nos pidió que le dijéramos a la junta qué tan positivamente estaba respondiendo al coaching.
Líderes como este a menudo ignoran las críticas si no concuerdan con su visión de sí mismos, y tal retroalimentación es fácil de ignorar si está enterrada en una evaluación de desempeño o se menciona brevemente en una conversación más amplia. Llevar a cabo una revisión de 360 grados sin prejuicios y hechos justos podría ayudarles a ver la realidad de su situación. Hasta que puedan ver lo que otros ven y por qué es importante, no examinarán su comportamiento y el entrenamiento será inútil.
2. No puede entrar en su calendario.
Algunos líderes dicen ser receptivos al entrenamiento, pero simplemente no pueden encontrar el tiempo. Pueden cancelar sesiones en el último minuto, reprogramar constantemente, o, cuando aparecen, estar visiblemente distraídos. Carecen de espacio para entrenar tanto en su calendario como en su mente.
A diferencia del líder ajeno, el líder demasiado ocupado es a menudo bastante agradable. Se disculparán por ser difíciles de precisar, y serán muy directos acerca de lo ocupados que están. No se sorprendan si se sienten halagados de recibir coaching. Pero el entrenamiento no se puede incluir en el cronograma de un líder que viste su ajetreo como una insignia de honor. Su incapacidad para priorizar es una señal de que necesitan entrenamiento, pero su falta de voluntad para dejar espacio para ello sugiere que no serán una buena inversión de coaching.
Un brillante ingeniero que conocemos había sido promovido tres veces en cuatro años, y para cuando tenía casi 30 años era presidente de grupo en una empresa de fabricación de los EE. UU. Diligente, humilde e inteligente, podía mantener una sala hechizada con solo un marcador y una pizarra mientras resolvía soluciones a problemas altamente técnicos. Sin embargo, tan experto como era en los aspectos técnicos de su trabajo, ahora tenía 20 personas que le informaban a él y no tenía idea de cómo hacerlo.
Después de tres meses de entrenamiento, sus superiores pudieron ver que no iba a ninguna parte. El ejecutivo a menudo reprogramó sus sesiones, diciéndole a su entrenador que no tenía tiempo. Él creía que no podía dejar de lado el tiempo para mejorarse a sí mismo. Eso lo hizo inigualable.
Los gerentes de recursos humanos deben hacer algunas pruebas de realidad para asegurarse de que el líder demasiado ocupado esté dispuesto a hacer espacio para el entrenamiento. Para beneficiarse del coaching, los líderes demasiado ocupados deben hacer que el espacio esté completamente presente, tanto durante las sesiones de coaching como después, haciendo el difícil trabajo de desarrollar nuevas mentalidades, habilidades y hábitos. Pregúntele a esta persona qué tareas o responsabilidades estaría dispuesto a renunciar o delegar, incluso temporalmente, para hacer tiempo para el coaching. Si tienen dificultades para pensar en alguna, bríndeles un ultimátum gentil pero firme como parte de una conversación de planificación de carrera: que se han estancado en la empresa y que no pasarán al siguiente nivel hasta que tengan tiempo para el autodesarrollo.
3. Se enfocan demasiado en consejos y tácticas.
Algunos líderes aceptan con entusiasmo el entrenamiento, pero luego evitan las investigaciones más profundas requeridas para una transformación significativa. Están dispuestos a modificar comportamientos, pero no creencias. Consideran el entrenamiento como un medicamento que, si se toma con regularidad, los ayudará a salir adelante.
El líder de solución rápida se frustra cuando su coach hace preguntas que requieren autorreflexión. Quieren respuestas, no preguntas. "Eres el experto, dime", responderán en respuesta a las preguntas del entrenador, o "¿Y si hiciera esto?" Todo vuelve a las tácticas. (Una señal de advertencia relacionada es si un líder pregunta qué tan rápido se puede finalizar el coaching, especialmente si exigen que el ciclo se comprima).
Aunque los entrenadores a veces ofrecen sugerencias, su trabajo real es ayudar a los ejecutivos a descubrir las suposiciones que impulsan su comportamiento. Solo entonces un entrenador puede ayudarlos a desafiar las creencias autolimitantes que bloquean su desarrollo. Sin embargo, el líder de soluciones rápidas tiene poco interés en este proceso.
Un CEO con el que trabajamos lideraba una empresa familiar que recientemente se vendió a una gran empresa. Un líder de la nueva empresa matriz (que se había beneficiado del coaching) le dijo que el coaching lo ayudaría a hacer la transición. El CEO aceptó con gusto, queriendo ser visto como un compañero.
Sin embargo, no pasó mucho tiempo en la primera sesión de coaching que mostró que todo su enfoque estaba en "hacer lo que hicieran otras personas exitosas". El coach trabajó incansablemente para cambiar la conversación al propósito y las metas del CEO. Cada vez, sin embargo, cambió la discusión a los "secretos del éxito" de otros líderes organizacionales que quería emular. En última instancia, fue ignorado por un rol permanente en el equipo de liderazgo de la compañía matriz, y abandonó la organización.
Para que este tipo de líder esté abierto a la autorreflexión, recuérdeles todas las otras veces que prometieron cambiar, pero no tuvieron éxito. Luego se darán cuenta de que necesitan trabajar más que solo cambiar su plan de juego. O bien, introdúzcalos en una conversación preliminar de tutoría con uno de los líderes que admira. Dile al mentor que comparta su experiencia de lucha para desarrollarse.
4. Retrasan el inicio de un coach para "investigar más" o "encontrar a la persona adecuada".
Para estar seguro, es importante tener una buena relación entre un líder y su entrenador. Pero un rechazo continuo de entrenadores calificados debería darle una pausa. Una señal de advertencia relacionada es si la persona está actuando confundida y preguntando repetidamente por qué se sugirió el coaching. Suponiendo que haya explicado claramente por qué es necesario el coaching, este podría ser un mecanismo de defensa y una señal de que la persona no está preparada para enfrentar sus deficiencias. Por lo general, se deriva de la inseguridad.
Ser entrenado puede ser desalentador, y no todos están listos para asumirlo. Recordamos a un médico líder que fue contratado para cambiar una unidad de negocios de un gran centro médico. Cuando su equipo lo desafió, se emocionó. Cuando le dijo a su jefe que necesitaba un entrenador que lo ayudara a controlar sus emociones, se sintió herido y le preguntó enojado "¿Por qué?", Fallando de nuevo para controlar sus emociones. Estaba demasiado lleno de miedos ocultos para que el entrenamiento fuera útil. Eventualmente, su jefe lo reasignó y finalmente abandonó la organización.
Reframe el coaching como una inversión que la organización está haciendo en su desarrollo en lugar de una solución personal. Dígales que su empresa ofrece este recurso para alto potencial y mejores resultados para acelerar su éxito. Si este líder puede ver el coaching como algo positivo para ayudarlo a alcanzar sus metas, es posible que se caliente en el proceso.
Cuando ir en autocar menos no es viable
Después de escucharnos decir que cierto líder no es un buen candidato para el coaching, un ejecutivo que nos trajo a menudo dirá una variante de esto: "Bueno, debe ser entrenado. No podemos dejar que siga administrando a los demás de la forma en que lo ha hecho, pero tampoco podemos despedirlo fácilmente porque necesitamos sus habilidades mal ". Pero imponer el coaching a alguien que simplemente no puede manejarlo en este momento no es ayudando a alguien Es mejor que las empresas dirijan sus inversiones de desarrollo de personas a otro lado: la capacitación en habilidades o los programas académicos a menudo son mejores opciones.
Invierta su presupuesto de entrenamiento en personas que han demostrado la voluntad y la capacidad de cambiar, y obtendrá un mejor retorno de su inversión.
Matt Brubaker, Ed.D., es CEO de FMG Leading, una firma de estrategia de capital humano.
Chris Mitchell es director, entrenador, en FMG Leading.
Harvard Business Review
Entrenamiento
El estigma de pedir o ser asignado a un entrenador ejecutivo está desapareciendo rápidamente. El crecimiento de la industria nos lo dice. En los Estados Unidos, el año pasado se gastaron $ 1,000 millones en asesores comerciales, personales y de relaciones, según IbisWorld, un 20% más que hace cinco años. Y el número de entrenadores de negocios en todo el mundo ha aumentado más del 60% desde 2007, según una asociación de entrenadores. Pero si bien los entrenadores ejecutivos han mejorado el desempeño de muchos gerentes que ya son buenos y han pulido las asperezas de muchos menos efectivos, no son una cura milagrosa. De hecho, hemos visto a muchas compañías desperdiciar sumas considerables asignando entrenadores a gerentes que simplemente no están listos para ser entrenados, sin importar qué tan efectivos sean los entrenadores.
Entonces, ¿cómo los que controlan los fondos de coaching - RR. HH., Gerentes de talento y otros compradores - evitan tirar el dinero a ejecutivos incomparables? Teniendo en cuenta que el compromiso de un año con un entrenador ejecutivo superior puede costar más de $ 100,000, es una pregunta importante.
Desde casi 35 años de coaching a cientos de ejecutivos, nuestra firma ha notado un patrón de banderas rojas que indican cuándo se desperdiciará una inversión de coaching. Aquí hay cuatro cosas para tener en cuenta:
1. Culpan a los factores externos por sus problemas.
Cuando las cosas van mal, ¿esta persona siempre tiene una excusa? Tal vez señalan con el dedo la calidad de su equipo, la falta de recursos o incluso su jefe.
Cuando los líderes discuten sobre la validez de sus razones para ofrecer entrenamiento, o ofrecen excusas o defensas por los malos resultados, puede ser una señal de que carecen de autoconciencia. Antes de que cualquier coaching pueda ser efectivo, deben despertar a la manera en que sus acciones afectan a los demás.
Un CEO con el que trabajamos era conocido por sus cambios inteligentes de una gran empresa de medios. Pero estaba luchando para llevarse bien con su equipo ejecutivo. Finalmente, varios directores de la junta sugirieron que debería buscar un entrenador. Después de varias sesiones, compartió poca información sobre sí mismo, y no estábamos más cerca de descubrir la raíz del problema. Estimulado, sugerimos que observemos la próxima reunión del equipo ejecutivo.
De repente, todo estaba claro. Quedamos impactados por cómo él controlaba la conversación en la sala. Simplemente habló sobre otras personas con un volumen de palabras que era insondable. Cuando salió de la habitación para atender una llamada, los miembros de su equipo estallaron de frustración. Era obvio que este CEO estaba completamente fuera de contacto, algo que se hizo aún más evidente más adelante, cuando nos pidió que le dijéramos a la junta qué tan positivamente estaba respondiendo al coaching.
Líderes como este a menudo ignoran las críticas si no concuerdan con su visión de sí mismos, y tal retroalimentación es fácil de ignorar si está enterrada en una evaluación de desempeño o se menciona brevemente en una conversación más amplia. Llevar a cabo una revisión de 360 grados sin prejuicios y hechos justos podría ayudarles a ver la realidad de su situación. Hasta que puedan ver lo que otros ven y por qué es importante, no examinarán su comportamiento y el entrenamiento será inútil.
2. No puede entrar en su calendario.
Algunos líderes dicen ser receptivos al entrenamiento, pero simplemente no pueden encontrar el tiempo. Pueden cancelar sesiones en el último minuto, reprogramar constantemente, o, cuando aparecen, estar visiblemente distraídos. Carecen de espacio para entrenar tanto en su calendario como en su mente.
A diferencia del líder ajeno, el líder demasiado ocupado es a menudo bastante agradable. Se disculparán por ser difíciles de precisar, y serán muy directos acerca de lo ocupados que están. No se sorprendan si se sienten halagados de recibir coaching. Pero el entrenamiento no se puede incluir en el cronograma de un líder que viste su ajetreo como una insignia de honor. Su incapacidad para priorizar es una señal de que necesitan entrenamiento, pero su falta de voluntad para dejar espacio para ello sugiere que no serán una buena inversión de coaching.
Un brillante ingeniero que conocemos había sido promovido tres veces en cuatro años, y para cuando tenía casi 30 años era presidente de grupo en una empresa de fabricación de los EE. UU. Diligente, humilde e inteligente, podía mantener una sala hechizada con solo un marcador y una pizarra mientras resolvía soluciones a problemas altamente técnicos. Sin embargo, tan experto como era en los aspectos técnicos de su trabajo, ahora tenía 20 personas que le informaban a él y no tenía idea de cómo hacerlo.
Después de tres meses de entrenamiento, sus superiores pudieron ver que no iba a ninguna parte. El ejecutivo a menudo reprogramó sus sesiones, diciéndole a su entrenador que no tenía tiempo. Él creía que no podía dejar de lado el tiempo para mejorarse a sí mismo. Eso lo hizo inigualable.
Los gerentes de recursos humanos deben hacer algunas pruebas de realidad para asegurarse de que el líder demasiado ocupado esté dispuesto a hacer espacio para el entrenamiento. Para beneficiarse del coaching, los líderes demasiado ocupados deben hacer que el espacio esté completamente presente, tanto durante las sesiones de coaching como después, haciendo el difícil trabajo de desarrollar nuevas mentalidades, habilidades y hábitos. Pregúntele a esta persona qué tareas o responsabilidades estaría dispuesto a renunciar o delegar, incluso temporalmente, para hacer tiempo para el coaching. Si tienen dificultades para pensar en alguna, bríndeles un ultimátum gentil pero firme como parte de una conversación de planificación de carrera: que se han estancado en la empresa y que no pasarán al siguiente nivel hasta que tengan tiempo para el autodesarrollo.
3. Se enfocan demasiado en consejos y tácticas.
Algunos líderes aceptan con entusiasmo el entrenamiento, pero luego evitan las investigaciones más profundas requeridas para una transformación significativa. Están dispuestos a modificar comportamientos, pero no creencias. Consideran el entrenamiento como un medicamento que, si se toma con regularidad, los ayudará a salir adelante.
El líder de solución rápida se frustra cuando su coach hace preguntas que requieren autorreflexión. Quieren respuestas, no preguntas. "Eres el experto, dime", responderán en respuesta a las preguntas del entrenador, o "¿Y si hiciera esto?" Todo vuelve a las tácticas. (Una señal de advertencia relacionada es si un líder pregunta qué tan rápido se puede finalizar el coaching, especialmente si exigen que el ciclo se comprima).
Aunque los entrenadores a veces ofrecen sugerencias, su trabajo real es ayudar a los ejecutivos a descubrir las suposiciones que impulsan su comportamiento. Solo entonces un entrenador puede ayudarlos a desafiar las creencias autolimitantes que bloquean su desarrollo. Sin embargo, el líder de soluciones rápidas tiene poco interés en este proceso.
Un CEO con el que trabajamos lideraba una empresa familiar que recientemente se vendió a una gran empresa. Un líder de la nueva empresa matriz (que se había beneficiado del coaching) le dijo que el coaching lo ayudaría a hacer la transición. El CEO aceptó con gusto, queriendo ser visto como un compañero.
Sin embargo, no pasó mucho tiempo en la primera sesión de coaching que mostró que todo su enfoque estaba en "hacer lo que hicieran otras personas exitosas". El coach trabajó incansablemente para cambiar la conversación al propósito y las metas del CEO. Cada vez, sin embargo, cambió la discusión a los "secretos del éxito" de otros líderes organizacionales que quería emular. En última instancia, fue ignorado por un rol permanente en el equipo de liderazgo de la compañía matriz, y abandonó la organización.
Para que este tipo de líder esté abierto a la autorreflexión, recuérdeles todas las otras veces que prometieron cambiar, pero no tuvieron éxito. Luego se darán cuenta de que necesitan trabajar más que solo cambiar su plan de juego. O bien, introdúzcalos en una conversación preliminar de tutoría con uno de los líderes que admira. Dile al mentor que comparta su experiencia de lucha para desarrollarse.
4. Retrasan el inicio de un coach para "investigar más" o "encontrar a la persona adecuada".
Para estar seguro, es importante tener una buena relación entre un líder y su entrenador. Pero un rechazo continuo de entrenadores calificados debería darle una pausa. Una señal de advertencia relacionada es si la persona está actuando confundida y preguntando repetidamente por qué se sugirió el coaching. Suponiendo que haya explicado claramente por qué es necesario el coaching, este podría ser un mecanismo de defensa y una señal de que la persona no está preparada para enfrentar sus deficiencias. Por lo general, se deriva de la inseguridad.
Ser entrenado puede ser desalentador, y no todos están listos para asumirlo. Recordamos a un médico líder que fue contratado para cambiar una unidad de negocios de un gran centro médico. Cuando su equipo lo desafió, se emocionó. Cuando le dijo a su jefe que necesitaba un entrenador que lo ayudara a controlar sus emociones, se sintió herido y le preguntó enojado "¿Por qué?", Fallando de nuevo para controlar sus emociones. Estaba demasiado lleno de miedos ocultos para que el entrenamiento fuera útil. Eventualmente, su jefe lo reasignó y finalmente abandonó la organización.
Reframe el coaching como una inversión que la organización está haciendo en su desarrollo en lugar de una solución personal. Dígales que su empresa ofrece este recurso para alto potencial y mejores resultados para acelerar su éxito. Si este líder puede ver el coaching como algo positivo para ayudarlo a alcanzar sus metas, es posible que se caliente en el proceso.
Cuando ir en autocar menos no es viable
Después de escucharnos decir que cierto líder no es un buen candidato para el coaching, un ejecutivo que nos trajo a menudo dirá una variante de esto: "Bueno, debe ser entrenado. No podemos dejar que siga administrando a los demás de la forma en que lo ha hecho, pero tampoco podemos despedirlo fácilmente porque necesitamos sus habilidades mal ". Pero imponer el coaching a alguien que simplemente no puede manejarlo en este momento no es ayudando a alguien Es mejor que las empresas dirijan sus inversiones de desarrollo de personas a otro lado: la capacitación en habilidades o los programas académicos a menudo son mejores opciones.
Invierta su presupuesto de entrenamiento en personas que han demostrado la voluntad y la capacidad de cambiar, y obtendrá un mejor retorno de su inversión.
Matt Brubaker, Ed.D., es CEO de FMG Leading, una firma de estrategia de capital humano.
Chris Mitchell es director, entrenador, en FMG Leading.
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