Las barreras para reclutar y emplear talento digital
Por Linus Dahlander y Martin Wallin
Harvard Business Review
Gestión del cambio
Encontrar talento digital es uno de los mayores desafíos que enfrentan las empresas hoy en día. Pero es particularmente difícil para las grandes empresas tradicionales, especialmente aquellas que operan en sectores consolidados que no crecen (piensen pulpa y papel, acero, aerolíneas) y que a menudo están ubicadas lejos de las áreas metropolitanas donde viven los científicos de datos.
Debido a que estas empresas tienden a tener márgenes estrechos y no pueden pagar los salarios de Silicon Valley, muchas han tenido que ser creativas en su reclutamiento y desarrollo de empleados. En nuestro trabajo con una docena de empresas industriales en Alemania y Escandinavia, hemos estudiado cómo intentan aumentar las habilidades digitales de sus fuerzas laborales, desde la creación de aceleradores hasta la capacitación del talento interno, y hemos observado cómo algunas de estas estrategias comunes presentan su dificultades propias
Estos son los tres desafíos más grandes que hemos visto:
Integrando el talento digital en el negocio principal
Muchas compañías están creando aceleradores u otras unidades separadas responsables de impulsar sus capacidades digitales. Por ejemplo, solo en Berlín, la lista incluye a Axel Springer, Bayer, Lufthansa, McKinsey, Boston Consulting Group, EON, RWE, Deutsche Bahn, Metro y ProSieben. Todos han establecido programas de aceleración que buscan cultivar una mentalidad empresarial e interrumpir el negocio existente. modelos. Incluso StoraEnso, la compañía de pulpa y papel fundada en 1288 y ampliamente considerada como la corporación existente más antigua del mundo, tiene un programa de aceleración digital.
Muchos aceleradores se encuentran donde reside el poder intelectual digital, a menudo en ciudades donde las propias compañías no están ubicadas. Por ejemplo, el acelerador de StoraEnso se ejecuta en colaboración con Aalto University y está ubicado en la dinámica Helsinki (la ciudad que produjo Angry Birds), mientras que la mayor parte de la empresa de I + D y producción todavía se encuentra en su sede en los vastos bosques de Finlandia y Suecia.
Los aceleradores tienden a tener culturas diferentes a las de sus empresas matrices: tienen diferentes idiomas y jerga, técnicas de gestión, herramientas y espacios de oficina. Y pueden crear un gran valor al generar nuevos negocios.
Sin embargo, un desafío serio que a menudo surge con los aceleradores es cómo integrar nuevos talentos en el negocio principal. Los aceleradores se crean para estimular la innovación digital, pero pueden mantener a las nuevas contrataciones lejos de la empresa, lo que les dificulta ver cómo el código que producen interactúa con la estrategia y la producción central de la empresa. Una razón por la que esto sucede es porque a menudo no hay nadie a cargo de integrar el acelerador con la parte tradicional de la empresa. Esta tarea crítica entonces tiende a dejarse en manos de los altos directivos que tienen dificultades para priorizarla dentro de sus apretadas agendas.
Aprovechar las habilidades digitales en toda la organización
Otra estrategia común que hemos visto es la de las firmas que se apresuran a entrenar el talento interno. Las empresas pueden beneficiarse enormemente de la identificación de empleados expertos en tecnología y motivados y de capacitarlos en nuevos tipos de herramientas digitales y de ciencia de datos. Por ejemplo, una empresa siderúrgica tradicional sueca con la que trabajamos comenzó a capacitar a su generación más joven de operadores de laminadoras para adoptar una mentalidad más digital junto con herramientas digitales. Esto condujo a una mejor eficiencia de producción, menos variación en la calidad y una incorporación más rápida de nuevos operadores.
Sin embargo, el problema surge cuando las empresas no aprovechan estas nuevas habilidades digitales en otras partes de la organización. Las empresas a menudo subestiman el trabajo de campo necesario para crear mecanismos para compartir los conocimientos y habilidades digitales recién adquiridos. En el caso de la empresa siderúrgica, aunque los trabajadores más jóvenes en una planta pudieron adquirir competencia digital para mejorar la eficiencia de la producción, su capacitación no se extendió a la organización en general. No hubo procesos para compartir el aprendizaje. Cuando las iniciativas digitales localmente exitosas como esta no se replican, puede llevar a un "efecto de espejismo", una ilusión de que la empresa está cambiando cuando en realidad no es así.
Otro problema que vemos con la capacitación es que muchas empresas lo restringen a los departamentos de TI que solo están conectados de manera flexible a las operaciones centrales. Los departamentos de TI son, sin duda, fundamentales para implementar sistemas de planificación de recursos empresariales, pero también existe un gran potencial para la competencia digital centrada en el taller. Si bien las industrias tradicionales que estudiamos necesitarán aumentar la interacción de sus clientes a través de interfaces digitales, un primer paso inteligente, de bajo costo y efectivo es centrarse en la producción basada en datos. Y para eso, las empresas necesitan no solo nuevos sensores, sino también operadores entrenados para ser impulsados por los datos.
Ver iniciativas ascendentes a través de
Una tercera estrategia para encontrar talento digital es a través de iniciativas ascendentes. Hemos visto a las empresas crear buzones de sugerencias, llevar a cabo sesiones de lluvia de ideas y organizar competiciones para extraer grandes potenciales y generar ideas para soluciones digitales.
Por ejemplo, una empresa tradicional de servicios profesionales que estudiamos pidió a todos sus empleados, independientemente de su función, nivel de experiencia o deberes gerenciales, que ideen nuevas ideas sobre cómo lidiar con la digitalización. Luego seleccionó algunas ideas, suministró recursos para avanzar y asignó un equipo para presentar las ideas refinadas a los ejecutivos sénior. Esto ayudó a la compañía a descubrir talentos digitales ocultos, dar luz verde a algunos proyectos prometedores e incrementar la colaboración en todas las funciones.
Pero esta situación parece ser la excepción, más que la norma. En la mayoría de las empresas, pocos empleados participan en estas iniciativas, y entre las ideas recopiladas, solo unas pocas se convierten en nuevos productos y servicios. La mayoría de las ideas tienden a estar mal alineadas con la estrategia de la compañía. Y los resultados a menudo son recursos desperdiciados y empleados descontentos.
Esto sucede cuando los gerentes ven las iniciativas como la solución para la digitalización, cuando en realidad necesitan explicar la importancia de ser más digitales, cómo la compañía planea lograr esto y cómo las personas se beneficiarán en el proceso. Sin esta comunicación sobre estrategia y objetivos, pocos empleados estarán motivados para participar.
Las empresas exitosas se han dado cuenta de que estas iniciativas no se pueden dejar en paz, que los gerentes deben ser proactivos para lograr que las personas contribuyan mediante la organización de eventos para generar conciencia y estableciendo procesos de seguimiento con quienes participan.
La transformación digital implica mucho más que la adopción de tecnología adicional: es un desafío gerencial profundamente arraigado. Para tener éxito, las empresas no solo necesitan atraer, capacitar y retener nuevos talentos; ellos deben integrar a esas personas en los procesos centrales del negocio. El desarrollo del talento también debe enmarcarse en términos de la estrategia comercial general. Las empresas no verán resultados si no hay una visión clara de cómo las capacidades digitales mejorarán la eficiencia operativa y el valor para el cliente.
Linus Dahlander (@linusdahlander) es profesor asociado de estrategia en ESMT Berlin. Su trabajo se centra en la innovación, el espíritu empresarial y las redes.
Martin Wallin (@mwallin) es profesor de gestión de la innovación en Chalmers University of Technology. Él se enfoca en innovación, estrategia y digitalización.
Harvard Business Review
Gestión del cambio
Encontrar talento digital es uno de los mayores desafíos que enfrentan las empresas hoy en día. Pero es particularmente difícil para las grandes empresas tradicionales, especialmente aquellas que operan en sectores consolidados que no crecen (piensen pulpa y papel, acero, aerolíneas) y que a menudo están ubicadas lejos de las áreas metropolitanas donde viven los científicos de datos.
Debido a que estas empresas tienden a tener márgenes estrechos y no pueden pagar los salarios de Silicon Valley, muchas han tenido que ser creativas en su reclutamiento y desarrollo de empleados. En nuestro trabajo con una docena de empresas industriales en Alemania y Escandinavia, hemos estudiado cómo intentan aumentar las habilidades digitales de sus fuerzas laborales, desde la creación de aceleradores hasta la capacitación del talento interno, y hemos observado cómo algunas de estas estrategias comunes presentan su dificultades propias
Estos son los tres desafíos más grandes que hemos visto:
Integrando el talento digital en el negocio principal
Muchas compañías están creando aceleradores u otras unidades separadas responsables de impulsar sus capacidades digitales. Por ejemplo, solo en Berlín, la lista incluye a Axel Springer, Bayer, Lufthansa, McKinsey, Boston Consulting Group, EON, RWE, Deutsche Bahn, Metro y ProSieben. Todos han establecido programas de aceleración que buscan cultivar una mentalidad empresarial e interrumpir el negocio existente. modelos. Incluso StoraEnso, la compañía de pulpa y papel fundada en 1288 y ampliamente considerada como la corporación existente más antigua del mundo, tiene un programa de aceleración digital.
Muchos aceleradores se encuentran donde reside el poder intelectual digital, a menudo en ciudades donde las propias compañías no están ubicadas. Por ejemplo, el acelerador de StoraEnso se ejecuta en colaboración con Aalto University y está ubicado en la dinámica Helsinki (la ciudad que produjo Angry Birds), mientras que la mayor parte de la empresa de I + D y producción todavía se encuentra en su sede en los vastos bosques de Finlandia y Suecia.
Los aceleradores tienden a tener culturas diferentes a las de sus empresas matrices: tienen diferentes idiomas y jerga, técnicas de gestión, herramientas y espacios de oficina. Y pueden crear un gran valor al generar nuevos negocios.
Sin embargo, un desafío serio que a menudo surge con los aceleradores es cómo integrar nuevos talentos en el negocio principal. Los aceleradores se crean para estimular la innovación digital, pero pueden mantener a las nuevas contrataciones lejos de la empresa, lo que les dificulta ver cómo el código que producen interactúa con la estrategia y la producción central de la empresa. Una razón por la que esto sucede es porque a menudo no hay nadie a cargo de integrar el acelerador con la parte tradicional de la empresa. Esta tarea crítica entonces tiende a dejarse en manos de los altos directivos que tienen dificultades para priorizarla dentro de sus apretadas agendas.
Aprovechar las habilidades digitales en toda la organización
Otra estrategia común que hemos visto es la de las firmas que se apresuran a entrenar el talento interno. Las empresas pueden beneficiarse enormemente de la identificación de empleados expertos en tecnología y motivados y de capacitarlos en nuevos tipos de herramientas digitales y de ciencia de datos. Por ejemplo, una empresa siderúrgica tradicional sueca con la que trabajamos comenzó a capacitar a su generación más joven de operadores de laminadoras para adoptar una mentalidad más digital junto con herramientas digitales. Esto condujo a una mejor eficiencia de producción, menos variación en la calidad y una incorporación más rápida de nuevos operadores.
Sin embargo, el problema surge cuando las empresas no aprovechan estas nuevas habilidades digitales en otras partes de la organización. Las empresas a menudo subestiman el trabajo de campo necesario para crear mecanismos para compartir los conocimientos y habilidades digitales recién adquiridos. En el caso de la empresa siderúrgica, aunque los trabajadores más jóvenes en una planta pudieron adquirir competencia digital para mejorar la eficiencia de la producción, su capacitación no se extendió a la organización en general. No hubo procesos para compartir el aprendizaje. Cuando las iniciativas digitales localmente exitosas como esta no se replican, puede llevar a un "efecto de espejismo", una ilusión de que la empresa está cambiando cuando en realidad no es así.
Otro problema que vemos con la capacitación es que muchas empresas lo restringen a los departamentos de TI que solo están conectados de manera flexible a las operaciones centrales. Los departamentos de TI son, sin duda, fundamentales para implementar sistemas de planificación de recursos empresariales, pero también existe un gran potencial para la competencia digital centrada en el taller. Si bien las industrias tradicionales que estudiamos necesitarán aumentar la interacción de sus clientes a través de interfaces digitales, un primer paso inteligente, de bajo costo y efectivo es centrarse en la producción basada en datos. Y para eso, las empresas necesitan no solo nuevos sensores, sino también operadores entrenados para ser impulsados por los datos.
Ver iniciativas ascendentes a través de
Una tercera estrategia para encontrar talento digital es a través de iniciativas ascendentes. Hemos visto a las empresas crear buzones de sugerencias, llevar a cabo sesiones de lluvia de ideas y organizar competiciones para extraer grandes potenciales y generar ideas para soluciones digitales.
Por ejemplo, una empresa tradicional de servicios profesionales que estudiamos pidió a todos sus empleados, independientemente de su función, nivel de experiencia o deberes gerenciales, que ideen nuevas ideas sobre cómo lidiar con la digitalización. Luego seleccionó algunas ideas, suministró recursos para avanzar y asignó un equipo para presentar las ideas refinadas a los ejecutivos sénior. Esto ayudó a la compañía a descubrir talentos digitales ocultos, dar luz verde a algunos proyectos prometedores e incrementar la colaboración en todas las funciones.
Pero esta situación parece ser la excepción, más que la norma. En la mayoría de las empresas, pocos empleados participan en estas iniciativas, y entre las ideas recopiladas, solo unas pocas se convierten en nuevos productos y servicios. La mayoría de las ideas tienden a estar mal alineadas con la estrategia de la compañía. Y los resultados a menudo son recursos desperdiciados y empleados descontentos.
Esto sucede cuando los gerentes ven las iniciativas como la solución para la digitalización, cuando en realidad necesitan explicar la importancia de ser más digitales, cómo la compañía planea lograr esto y cómo las personas se beneficiarán en el proceso. Sin esta comunicación sobre estrategia y objetivos, pocos empleados estarán motivados para participar.
Las empresas exitosas se han dado cuenta de que estas iniciativas no se pueden dejar en paz, que los gerentes deben ser proactivos para lograr que las personas contribuyan mediante la organización de eventos para generar conciencia y estableciendo procesos de seguimiento con quienes participan.
La transformación digital implica mucho más que la adopción de tecnología adicional: es un desafío gerencial profundamente arraigado. Para tener éxito, las empresas no solo necesitan atraer, capacitar y retener nuevos talentos; ellos deben integrar a esas personas en los procesos centrales del negocio. El desarrollo del talento también debe enmarcarse en términos de la estrategia comercial general. Las empresas no verán resultados si no hay una visión clara de cómo las capacidades digitales mejorarán la eficiencia operativa y el valor para el cliente.
Linus Dahlander (@linusdahlander) es profesor asociado de estrategia en ESMT Berlin. Su trabajo se centra en la innovación, el espíritu empresarial y las redes.
Martin Wallin (@mwallin) es profesor de gestión de la innovación en Chalmers University of Technology. Él se enfoca en innovación, estrategia y digitalización.
No hay comentarios:
Publicar un comentario