Los líderes se enfocan demasiado en cambiar las políticas, y no lo suficiente en cambiar de opinión
Por Tony Schwartz
Harvard Business Review
Gestión del cambio
No hace mucho tiempo, le pregunté a 100 directores ejecutivos que asistían a una conferencia cuántos de ellos estaban actualmente involucrados en una importante transformación comercial. Casi todos levantaron la mano, lo que no fue una sorpresa. Según un estudio de BCG, el 85% de las empresas han emprendido una transformación durante la última década.
La misma investigación encontró que casi el 75% de esas transformaciones no logran mejorar el rendimiento comercial, ya sea a corto o largo plazo.
Entonces, ¿por qué es tan difícil lograr la transformación?
Entre muchas posibles explicaciones, una que recibe muy poca atención puede ser la más fundamental: los temores invisibles y las inseguridades que nos mantienen encerrados en comportamientos incluso cuando sabemos racionalmente que no nos sirven bien. Agregue a eso la ansiedad que experimentan casi todos los seres humanos frente al cambio. No obstante, la mayoría de las organizaciones prestan mucha más atención a la estrategia y la ejecución que a lo que sienten y piensan sus personas cuando se les pide que acepten una transformación. La resistencia, especialmente cuando es pasiva, invisible e inconsciente, puede descarrilar incluso la mejor estrategia.
Las transformaciones empresariales generalmente se basan en nuevos elementos estructurales, que incluyen políticas, procesos, instalaciones y tecnología. Algunas compañías también se enfocan en comportamientos: definir nuevas prácticas, capacitar nuevas habilidades o pedir a los empleados nuevos productos.
Lo que la mayoría de las organizaciones suelen pasar por alto es el cambio interno, lo que la gente piensa y siente, lo que tiene que ocurrir para dar vida a la estrategia. Aquí es donde la resistencia tiende a surgir, cognitivamente en la forma de creencias fijas, suposiciones profundamente arraigadas y puntos ciegos; y emocionalmente, en la forma del miedo y la inseguridad que el cambio engendra. Todo esto se suma a nuestra mentalidad, que refleja cómo vemos el mundo, qué creemos y cómo nos hace sentir.
El resultado es que la transformación de un negocio también depende de la transformación de las personas, comenzando por los líderes e influencers más experimentados. Pocos de ellos, en nuestra experiencia, han pasado mucho tiempo observando y comprendiendo sus propias motivaciones, desafiando sus suposiciones o empujando más allá de sus zonas de confort intelectual y emocional. El resultado es algo que los psicólogos Lisa Lahey y Robert Kegan han denominado "inmunidad al cambio".
Primero nos topamos con el poder de la mentalidad hace dos décadas cuando comenzamos a plantear el caso dentro de las organizaciones de que el descanso y la renovación son esenciales para mantener el alto rendimiento. La evidencia científica que presentamos a los clientes fue convincente. Casi todos ellos encontraron el concepto persuasivo y atractivo, tanto lógica como intuitivamente. Les enseñamos estrategias muy simples para construir la renovación en sus vidas, y dejaron nuestros talleres ansiosos por cambiar la forma en que trabajaban.
No obstante, la mayoría de ellos tuvo problemas para cambiar su comportamiento cuando volvieron a sus trabajos. Continuaron equiparando el trabajo continuo y las largas horas con el éxito. Tomarse el tiempo para renovar durante los días de trabajo los hizo sentir como si estuvieran aflojando. Incluso cuando las organizaciones construyeron cuartos de siesta, a menudo no se usaban. A la gente le preocupaba que, si descansaban del todo, no realizarían su trabajo y, sobre todo, temían fallar. A pesar de sus mejores intenciones, muchos de ellos eventualmente volvieron a sus patrones habituales.
Más recientemente, trabajamos con el equipo senior de una gran empresa de productos de consumo que se vio seriamente afectada por competidores en línea más pequeños y más ágiles que vendían sus servicios directamente a los consumidores. A primera vista, el equipo estaba alineado, enfocado y comprometido con una nueva estrategia multifacética con un fuerte componente digital. Pero cuando miramos la mentalidad del equipo más profundamente, descubrimos que compartían varias creencias subyacentes, entre ellas, "Todo lo que hacemos es igualmente importante", "Más siempre es mejor" y "Tiene que ser perfecto o no lo hacemos". "Resumieron estas creencias en una sola oración:" Si no seguimos corriendo tan duro como podamos y atendemos a cada detalle, todo se derrumbará ".
No es sorprendente que los líderes descubrieran que se estaban extendiendo demasiado, luchando por apretar el gatillo en nuevas iniciativas y sintiéndose agotados. Simplemente apareciendo estos costos y sus consecuencias demostraron ser altamente valiosos y motivadores. También lanzamos varias iniciativas para abordar estos problemas individual y colectivamente.
Uno de los más exitosos comenzó con un simple ejercicio destinado a ayudar a los líderes a definir sus tres principales prioridades. Luego los llevamos a través de un ejercicio estructurado que incluye profundizar en sus calendarios para evaluar si estaban aprovechando su tiempo para obtener la mayor ventaja, incluido reservar tiempo para la renovación. Este proceso los llevó a examinar más conscientemente por qué estaban trabajando de manera autodestructiva.
También desarrollamos un sitio en línea donde los líderes acordaron compartir regularmente su progreso en la priorización, así como también los sentimientos de resistencia que surgían y cómo los manejaban. Su trabajo es continuo, pero entre los sentimientos más comunes las personas informaron que fueron la liberación y el alivio. Sus peores temores no se materializaron.
Varios factores suelen mantener la mentalidad en su lugar. La primera es que gran parte de ella se enraiza profundamente al principio de nuestras vidas. Con el tiempo, tendemos a desarrollar un sesgo de confirmación, buscando evidencia que refuerce lo que ya creemos, y minimizando o descartando lo que no creemos. También estamos diseñados, tanto genética como instintivamente, para poner nuestra propia seguridad primero, y para evitar tomar demasiado riesgo. En lugar de utilizar nuestra capacidad de pensamiento crítico para evaluar nuevas posibilidades, a menudo cooptamos nuestra corteza prefrontal para racionalizar las elecciones que en realidad fueron impulsadas por nuestras emociones.
Todo esto explica por qué la transformación más efectiva comienza con lo que está sucediendo dentro de las personas, y especialmente con los líderes más experimentados, dada su autoridad e influencia desproporcionadas. Su desafío es dirigir deliberadamente la atención hacia adentro para comenzar a notar los patrones fijos en su pensamiento, cómo se sienten en un momento dado, y qué tan rápido el instinto de autopreservación puede abrumar a la racionalidad y una perspectiva a más largo plazo, especialmente cuando las apuestas son altas.
Los líderes también tienen un gran impacto en la mentalidad colectiva, es decir, la cultura organizacional. A medida que comienzan a cambiar la forma en que piensan y sienten, son más capaces de modelar comportamientos nuevos y comunicarse con otros de manera más auténtica y persuasiva. Incluso los empleados altamente resistentes al cambio tienden a seguir a sus líderes, simplemente porque la mayoría de la gente prefiere encajar, en lugar de sobresalir.
En definitiva, la transformación personal requiere el coraje para desafiar la zona de confort actual y tolerar esa incomodidad sin reaccionar de forma exagerada. Una de las herramientas más efectivas que hemos encontrado es una serie de preguntas provocadoras que les pedimos a los líderes y a sus equipos que creen una práctica para preguntarse a sí mismos:
"¿Qué es lo que no estoy viendo?
"¿Qué más es cierto?"
"¿Cuál es mi responsabilidad en esta situación?"
"¿Cómo está siendo influenciada mi perspectiva por mis miedos?"
La gran estrategia sigue siendo fundamental para la transformación, pero una ejecución exitosa también requiere que surjan y aborden continuamente las razones invisibles que a menudo las personas y las culturas se resisten a cambiar, incluso cuando la forma en que están trabajando no está funcionando.
Tony Schwartz es el presidente y CEO de The Energy Project y el autor de The Way We're Working Is Not Working. Conviértase en un fan de The Energy Project en Facebook y conéctese con Tony en Twitter.com/TonySchwartz y Twitter.com/Energy_Project.
Harvard Business Review
Gestión del cambio
No hace mucho tiempo, le pregunté a 100 directores ejecutivos que asistían a una conferencia cuántos de ellos estaban actualmente involucrados en una importante transformación comercial. Casi todos levantaron la mano, lo que no fue una sorpresa. Según un estudio de BCG, el 85% de las empresas han emprendido una transformación durante la última década.
La misma investigación encontró que casi el 75% de esas transformaciones no logran mejorar el rendimiento comercial, ya sea a corto o largo plazo.
Entonces, ¿por qué es tan difícil lograr la transformación?
Entre muchas posibles explicaciones, una que recibe muy poca atención puede ser la más fundamental: los temores invisibles y las inseguridades que nos mantienen encerrados en comportamientos incluso cuando sabemos racionalmente que no nos sirven bien. Agregue a eso la ansiedad que experimentan casi todos los seres humanos frente al cambio. No obstante, la mayoría de las organizaciones prestan mucha más atención a la estrategia y la ejecución que a lo que sienten y piensan sus personas cuando se les pide que acepten una transformación. La resistencia, especialmente cuando es pasiva, invisible e inconsciente, puede descarrilar incluso la mejor estrategia.
Las transformaciones empresariales generalmente se basan en nuevos elementos estructurales, que incluyen políticas, procesos, instalaciones y tecnología. Algunas compañías también se enfocan en comportamientos: definir nuevas prácticas, capacitar nuevas habilidades o pedir a los empleados nuevos productos.
Lo que la mayoría de las organizaciones suelen pasar por alto es el cambio interno, lo que la gente piensa y siente, lo que tiene que ocurrir para dar vida a la estrategia. Aquí es donde la resistencia tiende a surgir, cognitivamente en la forma de creencias fijas, suposiciones profundamente arraigadas y puntos ciegos; y emocionalmente, en la forma del miedo y la inseguridad que el cambio engendra. Todo esto se suma a nuestra mentalidad, que refleja cómo vemos el mundo, qué creemos y cómo nos hace sentir.
El resultado es que la transformación de un negocio también depende de la transformación de las personas, comenzando por los líderes e influencers más experimentados. Pocos de ellos, en nuestra experiencia, han pasado mucho tiempo observando y comprendiendo sus propias motivaciones, desafiando sus suposiciones o empujando más allá de sus zonas de confort intelectual y emocional. El resultado es algo que los psicólogos Lisa Lahey y Robert Kegan han denominado "inmunidad al cambio".
Primero nos topamos con el poder de la mentalidad hace dos décadas cuando comenzamos a plantear el caso dentro de las organizaciones de que el descanso y la renovación son esenciales para mantener el alto rendimiento. La evidencia científica que presentamos a los clientes fue convincente. Casi todos ellos encontraron el concepto persuasivo y atractivo, tanto lógica como intuitivamente. Les enseñamos estrategias muy simples para construir la renovación en sus vidas, y dejaron nuestros talleres ansiosos por cambiar la forma en que trabajaban.
No obstante, la mayoría de ellos tuvo problemas para cambiar su comportamiento cuando volvieron a sus trabajos. Continuaron equiparando el trabajo continuo y las largas horas con el éxito. Tomarse el tiempo para renovar durante los días de trabajo los hizo sentir como si estuvieran aflojando. Incluso cuando las organizaciones construyeron cuartos de siesta, a menudo no se usaban. A la gente le preocupaba que, si descansaban del todo, no realizarían su trabajo y, sobre todo, temían fallar. A pesar de sus mejores intenciones, muchos de ellos eventualmente volvieron a sus patrones habituales.
Más recientemente, trabajamos con el equipo senior de una gran empresa de productos de consumo que se vio seriamente afectada por competidores en línea más pequeños y más ágiles que vendían sus servicios directamente a los consumidores. A primera vista, el equipo estaba alineado, enfocado y comprometido con una nueva estrategia multifacética con un fuerte componente digital. Pero cuando miramos la mentalidad del equipo más profundamente, descubrimos que compartían varias creencias subyacentes, entre ellas, "Todo lo que hacemos es igualmente importante", "Más siempre es mejor" y "Tiene que ser perfecto o no lo hacemos". "Resumieron estas creencias en una sola oración:" Si no seguimos corriendo tan duro como podamos y atendemos a cada detalle, todo se derrumbará ".
No es sorprendente que los líderes descubrieran que se estaban extendiendo demasiado, luchando por apretar el gatillo en nuevas iniciativas y sintiéndose agotados. Simplemente apareciendo estos costos y sus consecuencias demostraron ser altamente valiosos y motivadores. También lanzamos varias iniciativas para abordar estos problemas individual y colectivamente.
Uno de los más exitosos comenzó con un simple ejercicio destinado a ayudar a los líderes a definir sus tres principales prioridades. Luego los llevamos a través de un ejercicio estructurado que incluye profundizar en sus calendarios para evaluar si estaban aprovechando su tiempo para obtener la mayor ventaja, incluido reservar tiempo para la renovación. Este proceso los llevó a examinar más conscientemente por qué estaban trabajando de manera autodestructiva.
También desarrollamos un sitio en línea donde los líderes acordaron compartir regularmente su progreso en la priorización, así como también los sentimientos de resistencia que surgían y cómo los manejaban. Su trabajo es continuo, pero entre los sentimientos más comunes las personas informaron que fueron la liberación y el alivio. Sus peores temores no se materializaron.
Varios factores suelen mantener la mentalidad en su lugar. La primera es que gran parte de ella se enraiza profundamente al principio de nuestras vidas. Con el tiempo, tendemos a desarrollar un sesgo de confirmación, buscando evidencia que refuerce lo que ya creemos, y minimizando o descartando lo que no creemos. También estamos diseñados, tanto genética como instintivamente, para poner nuestra propia seguridad primero, y para evitar tomar demasiado riesgo. En lugar de utilizar nuestra capacidad de pensamiento crítico para evaluar nuevas posibilidades, a menudo cooptamos nuestra corteza prefrontal para racionalizar las elecciones que en realidad fueron impulsadas por nuestras emociones.
Todo esto explica por qué la transformación más efectiva comienza con lo que está sucediendo dentro de las personas, y especialmente con los líderes más experimentados, dada su autoridad e influencia desproporcionadas. Su desafío es dirigir deliberadamente la atención hacia adentro para comenzar a notar los patrones fijos en su pensamiento, cómo se sienten en un momento dado, y qué tan rápido el instinto de autopreservación puede abrumar a la racionalidad y una perspectiva a más largo plazo, especialmente cuando las apuestas son altas.
Los líderes también tienen un gran impacto en la mentalidad colectiva, es decir, la cultura organizacional. A medida que comienzan a cambiar la forma en que piensan y sienten, son más capaces de modelar comportamientos nuevos y comunicarse con otros de manera más auténtica y persuasiva. Incluso los empleados altamente resistentes al cambio tienden a seguir a sus líderes, simplemente porque la mayoría de la gente prefiere encajar, en lugar de sobresalir.
En definitiva, la transformación personal requiere el coraje para desafiar la zona de confort actual y tolerar esa incomodidad sin reaccionar de forma exagerada. Una de las herramientas más efectivas que hemos encontrado es una serie de preguntas provocadoras que les pedimos a los líderes y a sus equipos que creen una práctica para preguntarse a sí mismos:
"¿Qué es lo que no estoy viendo?
"¿Qué más es cierto?"
"¿Cuál es mi responsabilidad en esta situación?"
"¿Cómo está siendo influenciada mi perspectiva por mis miedos?"
La gran estrategia sigue siendo fundamental para la transformación, pero una ejecución exitosa también requiere que surjan y aborden continuamente las razones invisibles que a menudo las personas y las culturas se resisten a cambiar, incluso cuando la forma en que están trabajando no está funcionando.
Tony Schwartz es el presidente y CEO de The Energy Project y el autor de The Way We're Working Is Not Working. Conviértase en un fan de The Energy Project en Facebook y conéctese con Tony en Twitter.com/TonySchwartz y Twitter.com/Energy_Project.
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