"Los gerentes no tienen todas las respuestas"
Por Adi Ignatius
Harvard Business Review
Economía y sociedad
El New York Times alguna vez se refirió a Jamie Dimon como el "banquero menos odiado de Estados Unidos". Para un titán de Wall Street, eso es todo lo bueno que se puede esperar.
Dimon ha estado al frente de JPMorgan Chase por más de 12 años. A los 62 años, infantil y a veces contundente, sigue siendo fiel a sus raíces como un hombre franco de Queens (aunque uno que tiene un MBA de Harvard Business School, dirige el banco más grande de los Estados Unidos y es multimillonario).
JPMorgan superó la crisis financiera de 2008 mejor que la mayoría. Quizás fue el más saludable de los grandes bancos de Estados Unidos, pero se sintió obligado a unirse a otros para tomar miles de millones de dólares en un rescate gubernamental, un plan para evitar señalar a los bancos con problemas verdaderamente graves. Hasta el día de hoy, a Dimon le irrita que su banco haya sido agrupado con los que se metieron en graves problemas financieros.
Sufrió un golpe reputacional en 2012, cuando un operador de la oficina del Reino Unido de JPMorgan, apodado "London Whale", realizó una serie de transacciones derivadas que se multiplicaron en pérdidas por valor de 6.200 millones de dólares. En una carta a los accionistas, Dimon calificó el episodio como "la situación más estúpida y embarazosa de la que haya formado parte".
Sin embargo, Dimon ha llevado a JPMorgan en un camino estable de crecimiento. Bajo su supervisión, el banco adquirió e integró con éxito dos instituciones que alguna vez tuvieron problemas: Bear Stearns y Washington Mutual. Y ha seguido expandiendo casi todos los aspectos de su negocio. Su beneficio de 2016 de $ 24,7 mil millones (en ingresos de $ 95,7 mil millones) es, según se informa, el más grande para un banco de EE. UU.
Dimon también ha evolucionado como líder, sobre todo desde su recuperación del cáncer de garganta hace cuatro años. Es más abierto en temas políticos y sociales, mucho más allá de los que pertenecen a la regulación financiera. Y él es el animador principal del profundo compromiso de JPMorgan para ayudar a reconstruir la ciudad económicamente problemática de Detroit.
Dimon se reunió con HBR para hablar sobre responsabilidad social, activismo de CEO y el secreto de un gran liderazgo. Aquí hay una versión editada de la conversación.
HBR: La opinión pública de Wall Street sigue siendo bastante negativa. ¿Lo ves como parte de tu papel para tratar de mejorar eso?
Dimon: Es difícil cambiar esa percepción, porque los bancos son diferentes de las empresas normales. Si entras en Walmart y tienes efectivo, te venderán algo. Pero los bancos tienen que rechazar a la gente. No haremos el préstamo. O le daremos el préstamo pero le decimos que para cumplir con sus convenios, necesita vender prácticamente a su primogénito. Todos tienen una historia de terror. Simplemente tenemos que hacer nuestro trabajo, servir bien a nuestros clientes y dejar que esa sea nuestra reputación.
¿Esta negatividad tiene un costo?
Si, importa Parte de esa percepción negativa fue bien ganada durante la crisis financiera. No todos los bancos fueron responsables de los fracasos y de la desaceleración de la economía, pero todos fuimos pintados con el mismo pincel: "Todos son gatos gordos. Todos fueron rescatados. "Tomará una generación para que la industria reconstruya su reputación.
Una concentración mucho mayor de activos se encuentra ahora en solo unas pocas manos de los bancos estadounidenses. ¿Eso esta bien?
Sí, creo que es. La gente tiene que ser racional al respecto. La industria bancaria está mucho menos concentrada en los Estados Unidos que en muchos otros países: Japón, Francia, el Reino Unido. Si eres global y diversificado, tienes que ser grande. Es difícil competir si no tienes economías de escala.
¿Eso significa "demasiado grande para fallar" es un concepto sin sentido?
No quiere que los bancos sean demasiado grandes para quebrar, si el resultado del fracaso es que la gente tiene que pagar o la economía no funciona. Pero se debe permitir que una empresa falle de una manera que sea segura para la economía y que no exija que los contribuyentes paguen el precio.
¿Las leyes promulgadas desde la crisis financiera ayudaron con ese riesgo?
Las nuevas regulaciones de capital de capital son buenas. Hoy se requeriría que Lehman Brothers [que colapsó durante la crisis de 2008] tuviera tres veces más equidad y cuatro veces más liquidez, y si tuviera problemas, probablemente no fallaría. Si un banco falla, los reguladores ahora tienen un mecanismo para deshacer las cosas de una manera ordenada. Además, cualquier cantidad perdida se cargará a los bancos, no a los estadounidenses.
¿Estás contento en general con la cantidad de regulación vigente actualmente?
Para que quede claro, ningún banco grande quiere deshacerse de Dodd-Frank y volver a escribir todo. Y algunas de las regulaciones son realmente buenas: pruebas de estrés, testamentos en vida, requisitos de capital y liquidez, transparencia. Pero otros aspectos fueron exagerados y no coordinados. Si podemos cambiar esas cosas, a través de la calibración y eliminando la duplicación, tendremos un sistema más seguro que esté en una mejor posición para financiar el crecimiento.
El mayor riesgo para el sistema en estos días podría ser ataques cibernéticos. ¿Qué tan bien preparado está JPMorgan Chase?
Gastamos $ 700 millones al año en esa área. Dicho eso, no importa cuán bueno seas, tu adversario también es bueno. Es una carrera armamentista. Estamos trabajando estrechamente con el gobierno, pero tenemos que hacer más y hacerlo más rápido.
¿Qué otras amenazas potenciales te preocupan?
Hacemos más de 100 pruebas de estrés semanales relacionadas con la geopolítica, crisis de capital, recesión, guerra. Para cada uno, no solo adivinamos las probabilidades; nos preparamos para lo peor Como resultado, tenemos el capital y las ganancias y las capacidades para soportar cualquiera de esas cosas, así como logramos sobrevivir durante la crisis financiera.
La mayor interrupción potencial para nuestro negocio son las nuevas formas de pago.
¿Cuál considera que es su principal amenaza competitiva?
La mayor interrupción potencial para nuestro negocio son las nuevas formas de pago. Tienes PayPal, Venmo, Alipay y más. Estas compañías están haciendo un buen trabajo integrando los servicios bancarios básicos en sus chats, sus redes sociales, su experiencia de compra.
¿Ves los bancos chinos como una amenaza?
Creo que los bancos chinos podrían ser grandes competidores. Ellos son apoyados por su gobierno. Ellos ganan más dinero que nosotros. Tienen un gran mercado interno, que es una ventaja competitiva. Y adoptan una estrategia de seguir sus propias compañías en el extranjero para manejar los servicios bancarios básicos y luego pasar de nivel superior a servicios más sofisticados. Ellos vienen. Ellos son ambiciosos
¿Cuál es su opinión sobre la criptomoneda? Hace unos meses dijiste que pensabas que el bitcoin era un fraude y que despedirías a cualquier operador que negociara con él.
Probablemente no debería decir más sobre la criptomoneda. Pero no es lo mismo que el oro o las monedas fiduciarias. Esos son apoyados por la ley, la policía, los tribunales. No son replicables, y hay restricciones sobre ellos. Blockchain, por otro lado, es real. Lo estamos probando y lo usaremos para muchas cosas.
Muchos de sus colegas CEO se quejan de que la presión a corto plazo les impide hacer cosas para el bien a largo plazo de la empresa. ¿Sientes eso?
Invertimos una cantidad considerable en proyectos que tienen una recompensa a largo plazo. Algunos de ellos son apuestas de mesa para un negocio: inversiones en capacitación, en sucursales, en tecnología. No puedes detenerlos, iniciarlos. No han terminado en un solo año. No hay magia para 12 meses.
Pero, ¿qué hay de la presión para hacer tus números?
Soy un fanático de los números, pero parte de lo que entra en las estimaciones de ganancias es ficción. Es posible que desarrolle un producto que podría perjudicar sus ganancias del año, pero está haciendo lo correcto para la empresa. Entonces debe explicarlo a los accionistas, y los más inteligentes dirán: "Adelante. No me importa si mis ganancias trimestrales bajan ".
¿Cuál es su opinión sobre la provisión de pronósticos trimestrales de ganancias?
No damos pronósticos de ganancias trimestrales, y no creo que ningún CEO deba hacerlo. Pusieron a la compañía en una posición terrible. No es posible que pueda dar cuenta de todas las cosas que necesita saber para crear ese pronóstico. Yo sí creo en la transparencia. Le diré a la gente lo que planeamos gastar en tecnología, o cuántas sucursales abriremos. Pero las ganancias se basan en las decisiones que se tomaron en los últimos 10 años, o tal vez en el clima y cómo afectan los negocios. Un pronóstico de ganancias sugiere precisión, pero no podemos ser precisos en tantos factores. Da una falsa sensación de seguridad.
En su reciente carta a los accionistas, parecían pedir disculpas por la necesidad de realizar algunas recompras de acciones. ¿Es eso una caracterización justa?
Es absolutamente justo. El objetivo es usar bien tu capital. Cuando no puede usarlo para crecer -y no podríamos hacerlo durante años, debido a problemas regulatorios-, entonces tiene que hacer algo. Puede aumentar sus dividendos o, en lugar de dejar que se quede en su bolsillo, puede volver a comprar acciones. Pero preferiría gastarlo para hacer crecer el negocio.
El globalismo ha recibido un mal nombre últimamente. ¿Te ves a ti mismo como un globalista?
Sí. El comercio y la tecnología han creado enormes beneficios. Han sacado a miles de millones de personas de la pobreza. Han erradicado enfermedades. Las personas vivirán hasta los 75, 85, 95 años y estarán más saludables por más tiempo. Dicho eso, el globalismo tiene sus desventajas, y deberíamos hacer algo al respecto. Los beneficios del comercio son enormes pero difusos. Para las ciudades que pierden fábricas, por ejemplo, no hemos pensado adecuadamente en la reeducación, reubicación, asistencia con los ingresos. Si pierde un trabajo en la fábrica que pagó $ 85,000 y comienza a conducir un taxi para ganar $ 22,000, es desmoralizante. Pero hay soluciones: en educación, habilidades de trabajo, créditos de impuesto a la renta del trabajo.
Parece que muchas personas no apreciaron la desventaja hasta los resultados de las pasadas elecciones estadounidenses.
Una parte de la sociedad está sufriendo, y nosotros, estoy señalando a todos nosotros, cometimos un error al no enfocarnos más en eso. Pero no es una cuestión demócrata o republicana. Tuvimos la Gran Recesión y luego tuvimos una recuperación anémica. Ha llevado mucho tiempo crear empleos, aumentar los salarios y hacer las cosas básicas que ayudan a las personas. Alrededor del 40% de los estadounidenses gana menos de $ 15 por hora. Si gana $ 20,000 al año en estos días, no está ganando un salario digno.
Te estás metiendo en cuestiones de desigualdad, por lo que sería negligente no preguntar si crees que a los ejecutivos se les paga demasiado. [La compensación total de Dimon el año pasado fue $ 29.5 millones.]
Ese problema es un espectáculo secundario cuando intentas resolver la desigualdad. Si recirculó todo el dinero que los CEO hacen, no cambiaría lo que estoy hablando. Siempre vas a tener gente bien remunerada, en todas las sociedades, en todas las profesiones. Y quieres algo así, donde la lucha por el talento te hace pagar más a la gente. JPMorgan paga bien a muchas personas y hemos aumentado los salarios por hora a entre $ 15 y $ 18 por hora, dependiendo del costo de vida local, más los beneficios. La solución al problema está en crecimiento, empleos, educación, política tributaria. No está perjudicando a las empresas a través de regulaciones. No se trata de culpar a gente bien pagada. Puede sentirse genial como argumento político, pero no solucionará el problema.
Cambiemos al activismo de CEO. Cada vez más directores generales parecen estar tomando posiciones sobre grandes problemas sociales. ¿Estás a favor de eso?
Las grandes empresas en Estados Unidos han estado involucradas desde hace tiempo en las comunidades y la filantropía y las políticas públicas. En los últimos años, sin embargo, algunos ejecutivos han tratado de no involucrarse para evitar ser criticados o atacados. De hecho, creo que es importante participar. Si desea la política pública correcta, debe ser un defensor. Y no puedes ser parroquial. No se puede hablar solo de esa pequeña regulación que ayudará a su empresa. Debe hablar sobre política tributaria, comercio, inmigración, tecnología.
¿Cómo escoges tus batallas?
Intento no preocuparme por el "lado" en el que estamos. Intento hacer lo correcto y luego explicarlo a la gente. Dicho esto, algunos problemas no están relacionados con mi empresa o son sociales. En esas preguntas, depende de los votantes decidir. Pero participaremos en áreas en las que podamos ser útiles: vivienda asequible, habilidades laborales, financiamiento para empresarios, políticas de crecimiento para las ciudades.
Su banco se ha involucrado profundamente en la reconstrucción de Detroit. ¿Cuál fue el impulso para eso?
Surgió de una reunión que tuve hace cinco años con Lee Saunders, un líder sindical, cuyo sindicato llamaba a JPMorgan a dividir los roles de presidente ejecutivo y presidente. Le pregunté: "¿Realmente te importa esto?", Y él respondió: "No, lo que realmente me importa es Detroit". Así que hablamos sobre la ciudad. Somos el banco más grande de Detroit, por lo que tenemos un interés natural en este tema.
¿Cómo evolucionó eso en tu compromiso actual?
Eso comenzó en 2014, cuando Mike Duggan se convirtió en el alcalde de Detroit. Es un hombre blanco en un pueblo con un 75% de negros y fue puerta a puerta como candidato por escrito. Quería hacer las cosas: saneamiento, creación de empleos, viviendas asequibles, encender las luces de las calles. Preguntamos cómo podíamos ayudar, y pronto estábamos enviando equipos para reunirnos con personas de toda la ciudad para entender los problemas. Elaboramos un plan -que el alcalde revisa cada trimestre- para invertir $ 100 millones en 2019 para ayudar a lanzar pequeñas empresas, capacitar a los trabajadores y reactivar el mercado inmobiliario. Desde entonces hemos aumentado esa cantidad a $ 150 millones.
¿Cómo se relaciona esa actividad con su negocio principal?
Estamos prestando a pequeñas empresas, a consumidores. Algo de esto es con dólares filantrópicos. Pero incluso allí vemos los retornos: lo que funciona, lo que no funciona. Y parte de esto es en forma de banca no tradicional. Los bancos normalmente no prestarán para casas rehabilitadas. Pero para nosotros, el retorno en estos casos no está en el dinero. Es en cuántas personas trabajan; cuántas personas se entrenan; ¿Cuántas pequeñas empresas se financian?
¿Cómo intenta asegurarse de que estos proyectos tengan éxito?
Si tiene alineación entre el alcalde, las sociedades cívicas, las organizaciones sin fines de lucro y las empresas, puede hacer mucho. Si no, solo estás desperdiciando dinero. Trabajamos con instituciones financieras locales para establecer el fondo Entrepreneurs of Color, que ha realizado más de 50 préstamos para pequeñas empresas. Normalmente esos prestatarios no cumplirían con nuestros estándares de crédito, y los reguladores nos criticarían. Pero esto funcionó. Todos menos uno de los préstamos están pagando. Estamos haciendo una mini versión de esto en Chicago y Washington, DC. Finalmente, me gustaría hacerlo en todas las ciudades importantes de América.
Para nosotros, la rentabilidad en estos casos se refiere a la cantidad de personas empleadas o formadas.
¿Porque es lo correcto o porque ayudará materialmente a su negocio?
No paso mucho tiempo pensando en esa distinción. Creo que estos programas pueden ayudar materialmente a la comunidad negra. Esa es una muy buena razón. Y vamos a ver algún retorno de nuestra inversión. También se autoperpetúa. Le devolvemos su dinero, y puede volver a implementarlo en otro préstamo.
Esto no suena como un enfoque estándar de gobierno de accionistas.
Mi principal responsabilidad es el valor para los accionistas durante un largo período de tiempo, y no puede tener valor para los accionistas sin servir bien a sus clientes. Estamos intrínsecamente vinculados a la comunidad. Nos importa lo que está pasando en Detroit. Es bueno para ayudar a la sociedad. Nuestros clientes lo aman nuestros empleados lo aman
Has sido CEO por una docena de años. ¿Qué has aprendido sobre cómo ser efectivo en el trabajo?
En cierto modo, se trata de detalles, hechos y análisis. Implica disciplina, no es diferente de hacer ejercicio todos los días. El CEO tiene que conducir esto, porque las empresas no lo hacen. Las organizaciones se vuelven burocráticas. Se ralentizan. Hay demasiadas "estrategias" y B.S. como eso. Se convierten en una placa de Petri de la política.
¿Cuál es el secreto para un gran liderazgo?
Necesitas humildad y corazón. No tienes que ser tan bueno en todo lo analítico. Pero si no saca lo mejor de su gente, no tendrá éxito. La gente quiere ser tratada con respeto. Ellos tienen ideas. Quieren contribuir. Por lo tanto, debe incluirlos y no realizar "la reunión después de la reunión", donde un pequeño grupo de amigos toma decisiones en habitaciones oscuras. Los gerentes deben entender que no tienen todas las respuestas. Un cajero de un banco a menudo tiene mejores respuestas que yo. Los cajeros están usando el sistema que desplegamos, para que puedan decirnos si es tonto.
¿Cómo se sostiene ese tipo de ambiente?
En JPMorgan Chase organizamos un viaje en autobús cada año. Los equipos de gestión participan, y también lo hacen los cajeros. Acudimos a centros de llamadas y centros operativos, vemos clientes y directores ejecutivos y nos divertimos mucho. Cuando las personas suben al autobús, les damos cerveza e inmunidad: digan lo que quieran, no insultarán a nadie aquí. Hablan, por ejemplo, sobre lo que otros bancos están haciendo bien. Y hacemos un seguimiento. Así es el respeto. No solo significa que te trato bien. Es que entiendo que necesito hacer un mejor trabajo, no solo para mí sino también para ti.
Una versión de este artículo apareció en el número de julio-agosto de 2018 (pp.124-130) de Harvard Business Review.
Adi Ignatius es el editor en jefe de Harvard Business Review.
Harvard Business Review
Economía y sociedad
El New York Times alguna vez se refirió a Jamie Dimon como el "banquero menos odiado de Estados Unidos". Para un titán de Wall Street, eso es todo lo bueno que se puede esperar.
Dimon ha estado al frente de JPMorgan Chase por más de 12 años. A los 62 años, infantil y a veces contundente, sigue siendo fiel a sus raíces como un hombre franco de Queens (aunque uno que tiene un MBA de Harvard Business School, dirige el banco más grande de los Estados Unidos y es multimillonario).
JPMorgan superó la crisis financiera de 2008 mejor que la mayoría. Quizás fue el más saludable de los grandes bancos de Estados Unidos, pero se sintió obligado a unirse a otros para tomar miles de millones de dólares en un rescate gubernamental, un plan para evitar señalar a los bancos con problemas verdaderamente graves. Hasta el día de hoy, a Dimon le irrita que su banco haya sido agrupado con los que se metieron en graves problemas financieros.
Sufrió un golpe reputacional en 2012, cuando un operador de la oficina del Reino Unido de JPMorgan, apodado "London Whale", realizó una serie de transacciones derivadas que se multiplicaron en pérdidas por valor de 6.200 millones de dólares. En una carta a los accionistas, Dimon calificó el episodio como "la situación más estúpida y embarazosa de la que haya formado parte".
Sin embargo, Dimon ha llevado a JPMorgan en un camino estable de crecimiento. Bajo su supervisión, el banco adquirió e integró con éxito dos instituciones que alguna vez tuvieron problemas: Bear Stearns y Washington Mutual. Y ha seguido expandiendo casi todos los aspectos de su negocio. Su beneficio de 2016 de $ 24,7 mil millones (en ingresos de $ 95,7 mil millones) es, según se informa, el más grande para un banco de EE. UU.
Dimon también ha evolucionado como líder, sobre todo desde su recuperación del cáncer de garganta hace cuatro años. Es más abierto en temas políticos y sociales, mucho más allá de los que pertenecen a la regulación financiera. Y él es el animador principal del profundo compromiso de JPMorgan para ayudar a reconstruir la ciudad económicamente problemática de Detroit.
Dimon se reunió con HBR para hablar sobre responsabilidad social, activismo de CEO y el secreto de un gran liderazgo. Aquí hay una versión editada de la conversación.
HBR: La opinión pública de Wall Street sigue siendo bastante negativa. ¿Lo ves como parte de tu papel para tratar de mejorar eso?
Dimon: Es difícil cambiar esa percepción, porque los bancos son diferentes de las empresas normales. Si entras en Walmart y tienes efectivo, te venderán algo. Pero los bancos tienen que rechazar a la gente. No haremos el préstamo. O le daremos el préstamo pero le decimos que para cumplir con sus convenios, necesita vender prácticamente a su primogénito. Todos tienen una historia de terror. Simplemente tenemos que hacer nuestro trabajo, servir bien a nuestros clientes y dejar que esa sea nuestra reputación.
¿Esta negatividad tiene un costo?
Si, importa Parte de esa percepción negativa fue bien ganada durante la crisis financiera. No todos los bancos fueron responsables de los fracasos y de la desaceleración de la economía, pero todos fuimos pintados con el mismo pincel: "Todos son gatos gordos. Todos fueron rescatados. "Tomará una generación para que la industria reconstruya su reputación.
Una concentración mucho mayor de activos se encuentra ahora en solo unas pocas manos de los bancos estadounidenses. ¿Eso esta bien?
Sí, creo que es. La gente tiene que ser racional al respecto. La industria bancaria está mucho menos concentrada en los Estados Unidos que en muchos otros países: Japón, Francia, el Reino Unido. Si eres global y diversificado, tienes que ser grande. Es difícil competir si no tienes economías de escala.
¿Eso significa "demasiado grande para fallar" es un concepto sin sentido?
No quiere que los bancos sean demasiado grandes para quebrar, si el resultado del fracaso es que la gente tiene que pagar o la economía no funciona. Pero se debe permitir que una empresa falle de una manera que sea segura para la economía y que no exija que los contribuyentes paguen el precio.
¿Las leyes promulgadas desde la crisis financiera ayudaron con ese riesgo?
Las nuevas regulaciones de capital de capital son buenas. Hoy se requeriría que Lehman Brothers [que colapsó durante la crisis de 2008] tuviera tres veces más equidad y cuatro veces más liquidez, y si tuviera problemas, probablemente no fallaría. Si un banco falla, los reguladores ahora tienen un mecanismo para deshacer las cosas de una manera ordenada. Además, cualquier cantidad perdida se cargará a los bancos, no a los estadounidenses.
¿Estás contento en general con la cantidad de regulación vigente actualmente?
Para que quede claro, ningún banco grande quiere deshacerse de Dodd-Frank y volver a escribir todo. Y algunas de las regulaciones son realmente buenas: pruebas de estrés, testamentos en vida, requisitos de capital y liquidez, transparencia. Pero otros aspectos fueron exagerados y no coordinados. Si podemos cambiar esas cosas, a través de la calibración y eliminando la duplicación, tendremos un sistema más seguro que esté en una mejor posición para financiar el crecimiento.
El mayor riesgo para el sistema en estos días podría ser ataques cibernéticos. ¿Qué tan bien preparado está JPMorgan Chase?
Gastamos $ 700 millones al año en esa área. Dicho eso, no importa cuán bueno seas, tu adversario también es bueno. Es una carrera armamentista. Estamos trabajando estrechamente con el gobierno, pero tenemos que hacer más y hacerlo más rápido.
¿Qué otras amenazas potenciales te preocupan?
Hacemos más de 100 pruebas de estrés semanales relacionadas con la geopolítica, crisis de capital, recesión, guerra. Para cada uno, no solo adivinamos las probabilidades; nos preparamos para lo peor Como resultado, tenemos el capital y las ganancias y las capacidades para soportar cualquiera de esas cosas, así como logramos sobrevivir durante la crisis financiera.
La mayor interrupción potencial para nuestro negocio son las nuevas formas de pago.
¿Cuál considera que es su principal amenaza competitiva?
La mayor interrupción potencial para nuestro negocio son las nuevas formas de pago. Tienes PayPal, Venmo, Alipay y más. Estas compañías están haciendo un buen trabajo integrando los servicios bancarios básicos en sus chats, sus redes sociales, su experiencia de compra.
¿Ves los bancos chinos como una amenaza?
Creo que los bancos chinos podrían ser grandes competidores. Ellos son apoyados por su gobierno. Ellos ganan más dinero que nosotros. Tienen un gran mercado interno, que es una ventaja competitiva. Y adoptan una estrategia de seguir sus propias compañías en el extranjero para manejar los servicios bancarios básicos y luego pasar de nivel superior a servicios más sofisticados. Ellos vienen. Ellos son ambiciosos
¿Cuál es su opinión sobre la criptomoneda? Hace unos meses dijiste que pensabas que el bitcoin era un fraude y que despedirías a cualquier operador que negociara con él.
Probablemente no debería decir más sobre la criptomoneda. Pero no es lo mismo que el oro o las monedas fiduciarias. Esos son apoyados por la ley, la policía, los tribunales. No son replicables, y hay restricciones sobre ellos. Blockchain, por otro lado, es real. Lo estamos probando y lo usaremos para muchas cosas.
Muchos de sus colegas CEO se quejan de que la presión a corto plazo les impide hacer cosas para el bien a largo plazo de la empresa. ¿Sientes eso?
Invertimos una cantidad considerable en proyectos que tienen una recompensa a largo plazo. Algunos de ellos son apuestas de mesa para un negocio: inversiones en capacitación, en sucursales, en tecnología. No puedes detenerlos, iniciarlos. No han terminado en un solo año. No hay magia para 12 meses.
Pero, ¿qué hay de la presión para hacer tus números?
Soy un fanático de los números, pero parte de lo que entra en las estimaciones de ganancias es ficción. Es posible que desarrolle un producto que podría perjudicar sus ganancias del año, pero está haciendo lo correcto para la empresa. Entonces debe explicarlo a los accionistas, y los más inteligentes dirán: "Adelante. No me importa si mis ganancias trimestrales bajan ".
¿Cuál es su opinión sobre la provisión de pronósticos trimestrales de ganancias?
No damos pronósticos de ganancias trimestrales, y no creo que ningún CEO deba hacerlo. Pusieron a la compañía en una posición terrible. No es posible que pueda dar cuenta de todas las cosas que necesita saber para crear ese pronóstico. Yo sí creo en la transparencia. Le diré a la gente lo que planeamos gastar en tecnología, o cuántas sucursales abriremos. Pero las ganancias se basan en las decisiones que se tomaron en los últimos 10 años, o tal vez en el clima y cómo afectan los negocios. Un pronóstico de ganancias sugiere precisión, pero no podemos ser precisos en tantos factores. Da una falsa sensación de seguridad.
En su reciente carta a los accionistas, parecían pedir disculpas por la necesidad de realizar algunas recompras de acciones. ¿Es eso una caracterización justa?
Es absolutamente justo. El objetivo es usar bien tu capital. Cuando no puede usarlo para crecer -y no podríamos hacerlo durante años, debido a problemas regulatorios-, entonces tiene que hacer algo. Puede aumentar sus dividendos o, en lugar de dejar que se quede en su bolsillo, puede volver a comprar acciones. Pero preferiría gastarlo para hacer crecer el negocio.
El globalismo ha recibido un mal nombre últimamente. ¿Te ves a ti mismo como un globalista?
Sí. El comercio y la tecnología han creado enormes beneficios. Han sacado a miles de millones de personas de la pobreza. Han erradicado enfermedades. Las personas vivirán hasta los 75, 85, 95 años y estarán más saludables por más tiempo. Dicho eso, el globalismo tiene sus desventajas, y deberíamos hacer algo al respecto. Los beneficios del comercio son enormes pero difusos. Para las ciudades que pierden fábricas, por ejemplo, no hemos pensado adecuadamente en la reeducación, reubicación, asistencia con los ingresos. Si pierde un trabajo en la fábrica que pagó $ 85,000 y comienza a conducir un taxi para ganar $ 22,000, es desmoralizante. Pero hay soluciones: en educación, habilidades de trabajo, créditos de impuesto a la renta del trabajo.
Parece que muchas personas no apreciaron la desventaja hasta los resultados de las pasadas elecciones estadounidenses.
Una parte de la sociedad está sufriendo, y nosotros, estoy señalando a todos nosotros, cometimos un error al no enfocarnos más en eso. Pero no es una cuestión demócrata o republicana. Tuvimos la Gran Recesión y luego tuvimos una recuperación anémica. Ha llevado mucho tiempo crear empleos, aumentar los salarios y hacer las cosas básicas que ayudan a las personas. Alrededor del 40% de los estadounidenses gana menos de $ 15 por hora. Si gana $ 20,000 al año en estos días, no está ganando un salario digno.
Te estás metiendo en cuestiones de desigualdad, por lo que sería negligente no preguntar si crees que a los ejecutivos se les paga demasiado. [La compensación total de Dimon el año pasado fue $ 29.5 millones.]
Ese problema es un espectáculo secundario cuando intentas resolver la desigualdad. Si recirculó todo el dinero que los CEO hacen, no cambiaría lo que estoy hablando. Siempre vas a tener gente bien remunerada, en todas las sociedades, en todas las profesiones. Y quieres algo así, donde la lucha por el talento te hace pagar más a la gente. JPMorgan paga bien a muchas personas y hemos aumentado los salarios por hora a entre $ 15 y $ 18 por hora, dependiendo del costo de vida local, más los beneficios. La solución al problema está en crecimiento, empleos, educación, política tributaria. No está perjudicando a las empresas a través de regulaciones. No se trata de culpar a gente bien pagada. Puede sentirse genial como argumento político, pero no solucionará el problema.
Cambiemos al activismo de CEO. Cada vez más directores generales parecen estar tomando posiciones sobre grandes problemas sociales. ¿Estás a favor de eso?
Las grandes empresas en Estados Unidos han estado involucradas desde hace tiempo en las comunidades y la filantropía y las políticas públicas. En los últimos años, sin embargo, algunos ejecutivos han tratado de no involucrarse para evitar ser criticados o atacados. De hecho, creo que es importante participar. Si desea la política pública correcta, debe ser un defensor. Y no puedes ser parroquial. No se puede hablar solo de esa pequeña regulación que ayudará a su empresa. Debe hablar sobre política tributaria, comercio, inmigración, tecnología.
¿Cómo escoges tus batallas?
Intento no preocuparme por el "lado" en el que estamos. Intento hacer lo correcto y luego explicarlo a la gente. Dicho esto, algunos problemas no están relacionados con mi empresa o son sociales. En esas preguntas, depende de los votantes decidir. Pero participaremos en áreas en las que podamos ser útiles: vivienda asequible, habilidades laborales, financiamiento para empresarios, políticas de crecimiento para las ciudades.
Su banco se ha involucrado profundamente en la reconstrucción de Detroit. ¿Cuál fue el impulso para eso?
Surgió de una reunión que tuve hace cinco años con Lee Saunders, un líder sindical, cuyo sindicato llamaba a JPMorgan a dividir los roles de presidente ejecutivo y presidente. Le pregunté: "¿Realmente te importa esto?", Y él respondió: "No, lo que realmente me importa es Detroit". Así que hablamos sobre la ciudad. Somos el banco más grande de Detroit, por lo que tenemos un interés natural en este tema.
¿Cómo evolucionó eso en tu compromiso actual?
Eso comenzó en 2014, cuando Mike Duggan se convirtió en el alcalde de Detroit. Es un hombre blanco en un pueblo con un 75% de negros y fue puerta a puerta como candidato por escrito. Quería hacer las cosas: saneamiento, creación de empleos, viviendas asequibles, encender las luces de las calles. Preguntamos cómo podíamos ayudar, y pronto estábamos enviando equipos para reunirnos con personas de toda la ciudad para entender los problemas. Elaboramos un plan -que el alcalde revisa cada trimestre- para invertir $ 100 millones en 2019 para ayudar a lanzar pequeñas empresas, capacitar a los trabajadores y reactivar el mercado inmobiliario. Desde entonces hemos aumentado esa cantidad a $ 150 millones.
¿Cómo se relaciona esa actividad con su negocio principal?
Estamos prestando a pequeñas empresas, a consumidores. Algo de esto es con dólares filantrópicos. Pero incluso allí vemos los retornos: lo que funciona, lo que no funciona. Y parte de esto es en forma de banca no tradicional. Los bancos normalmente no prestarán para casas rehabilitadas. Pero para nosotros, el retorno en estos casos no está en el dinero. Es en cuántas personas trabajan; cuántas personas se entrenan; ¿Cuántas pequeñas empresas se financian?
¿Cómo intenta asegurarse de que estos proyectos tengan éxito?
Si tiene alineación entre el alcalde, las sociedades cívicas, las organizaciones sin fines de lucro y las empresas, puede hacer mucho. Si no, solo estás desperdiciando dinero. Trabajamos con instituciones financieras locales para establecer el fondo Entrepreneurs of Color, que ha realizado más de 50 préstamos para pequeñas empresas. Normalmente esos prestatarios no cumplirían con nuestros estándares de crédito, y los reguladores nos criticarían. Pero esto funcionó. Todos menos uno de los préstamos están pagando. Estamos haciendo una mini versión de esto en Chicago y Washington, DC. Finalmente, me gustaría hacerlo en todas las ciudades importantes de América.
Para nosotros, la rentabilidad en estos casos se refiere a la cantidad de personas empleadas o formadas.
¿Porque es lo correcto o porque ayudará materialmente a su negocio?
No paso mucho tiempo pensando en esa distinción. Creo que estos programas pueden ayudar materialmente a la comunidad negra. Esa es una muy buena razón. Y vamos a ver algún retorno de nuestra inversión. También se autoperpetúa. Le devolvemos su dinero, y puede volver a implementarlo en otro préstamo.
Esto no suena como un enfoque estándar de gobierno de accionistas.
Mi principal responsabilidad es el valor para los accionistas durante un largo período de tiempo, y no puede tener valor para los accionistas sin servir bien a sus clientes. Estamos intrínsecamente vinculados a la comunidad. Nos importa lo que está pasando en Detroit. Es bueno para ayudar a la sociedad. Nuestros clientes lo aman nuestros empleados lo aman
Has sido CEO por una docena de años. ¿Qué has aprendido sobre cómo ser efectivo en el trabajo?
En cierto modo, se trata de detalles, hechos y análisis. Implica disciplina, no es diferente de hacer ejercicio todos los días. El CEO tiene que conducir esto, porque las empresas no lo hacen. Las organizaciones se vuelven burocráticas. Se ralentizan. Hay demasiadas "estrategias" y B.S. como eso. Se convierten en una placa de Petri de la política.
¿Cuál es el secreto para un gran liderazgo?
Necesitas humildad y corazón. No tienes que ser tan bueno en todo lo analítico. Pero si no saca lo mejor de su gente, no tendrá éxito. La gente quiere ser tratada con respeto. Ellos tienen ideas. Quieren contribuir. Por lo tanto, debe incluirlos y no realizar "la reunión después de la reunión", donde un pequeño grupo de amigos toma decisiones en habitaciones oscuras. Los gerentes deben entender que no tienen todas las respuestas. Un cajero de un banco a menudo tiene mejores respuestas que yo. Los cajeros están usando el sistema que desplegamos, para que puedan decirnos si es tonto.
¿Cómo se sostiene ese tipo de ambiente?
En JPMorgan Chase organizamos un viaje en autobús cada año. Los equipos de gestión participan, y también lo hacen los cajeros. Acudimos a centros de llamadas y centros operativos, vemos clientes y directores ejecutivos y nos divertimos mucho. Cuando las personas suben al autobús, les damos cerveza e inmunidad: digan lo que quieran, no insultarán a nadie aquí. Hablan, por ejemplo, sobre lo que otros bancos están haciendo bien. Y hacemos un seguimiento. Así es el respeto. No solo significa que te trato bien. Es que entiendo que necesito hacer un mejor trabajo, no solo para mí sino también para ti.
Una versión de este artículo apareció en el número de julio-agosto de 2018 (pp.124-130) de Harvard Business Review.
Adi Ignatius es el editor en jefe de Harvard Business Review.
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