Por qué necesitamos actualizar los informes financieros para la era digital
Vijay Govindarajan, Shivaram Rajgopal y Anup Srivastava
Harvard Business Review
Gestión financiera
Los topes de mercado de solo cuatro compañías, Apple, Alphabet, Amazon y Microsoft, ahora superan los $ 3 billones. Sus activos combinados de $ 944 mil millones son un orden de magnitud más bajos que los activos combinados de $ 7,700 mil millones de las 3,177 compañías más grandes en 1986, cuando la capitalización de mercado total alcanzó $ 3 billones por primera vez. En nuestro reciente artículo de HBR, argumentamos que los estados financieros no capturan el valor creado por las compañías digitales modernas. Desde entonces, entrevistamos a varios directores financieros (CFO) de compañías líderes en tecnología y analistas senior de bancos de inversión que siguen a compañías de tecnología. Preguntamos: (i) ¿qué hace que la valoración de las empresas digitales sea más desafiante ?; y (ii) ¿cómo pueden las empresas digitales mejorar sus informes financieros para comunicar las fuentes de creación de valor en sus negocios? Destilamos siete ideas clave de esas discusiones. Algunas de estas ideas contradicen el pensamiento financiero tradicional, mientras que otras parecen muy controvertidas o pesimistas.
Se supone que el capital financiero es virtualmente ilimitado, mientras que ciertos tipos de capital humano son escasos.
Los estudiantes de negocios tradicionalmente han considerado el valor actual neto, el período de recuperación de la inversión y las tasas de rentabilidad como herramientas necesarias para determinar qué proyecto seleccionar. Estos criterios suponen una oferta limitada de capital financiero y esa asignación prudente de capital financiero determina el éxito de una empresa. Las compañías digitales, sin embargo, consideran el tiempo de los equipos de científicos y desarrolladores de software y desarrollo de productos como el recurso más valioso de la empresa. Creen que siempre pueden recaudar capital financiero para cubrir su déficit de financiación o usar acciones de la compañía u opciones para pagar las adquisiciones y los salarios de los empleados. Por lo tanto, el objetivo principal del CEO no es necesariamente asignar capital financiero sino asignar recursos científicos y humanos valiosos a los proyectos más prometedores y retirarlos y redistribuirlos de manera oportuna cuando las perspectivas de proyectos específicos disminuyen.
El riesgo ahora se considera una característica, no un error.
Los modelos de valoración tradicionales consideran que el riesgo es una característica no deseada. Las empresas digitales, por el contrario, persiguen proyectos arriesgados que tienen pagos similares a los de la lotería. Una idea con perspectivas inciertas, pero con al menos alguna posibilidad concebible de alcanzar los mil millones de dólares en ingresos, se considera mucho más valiosa que un proyecto con un valor presente neto de unos pocos cientos de millones de dólares, pero sin posibilidad de alza masiva. A la luz de esto, un empleado es evaluado no en función de lo que ella contribuyó a los resultados de la empresa, sino de si ella identificó una idea nueva e innovadora.
Esta noción, ese riesgo es una característica deseable, puede parecer un sacrilegio para cualquiera que haya tomado un curso introductorio de finanzas. Es poco probable que la aversión al riesgo de los inversores haya cambiado fundamentalmente. Sin embargo, muchos inversores parecen haber llegado a la conclusión de que las empresas más exitosas con decenas de miles de millones de dólares de valoración de hoy en día nunca podrían haber justificado su valoración al inicio de sus operaciones en función del flujo de caja descontado. Entonces, los inversionistas, y por lo tanto los gerentes, podrían estar ajustando su enfoque al riesgo en consecuencia.
Los inversores están prestando más atención a las ideas y opciones que a las ganancias.
A los estudiantes de negocios se les enseña a valorar una empresa en función de los montos descontados de los flujos de caja o ganancias futuros. Ese concepto se está volviendo casi imposible de aplicar a compañías emergentes que se ejecutan como una cartera de ideas y proyectos, cada uno con pagos inciertos similares a los de la lotería. Los directores financieros de estas empresas admiten que no pueden justificar sus capitalizaciones de mercado en función de las métricas tradicionales. Conducen que sus valores de mercado podrían ser la suma de los valores de las opciones de los proyectos realizados, una suma de los mejores resultados de los escenarios. Un CFO dijo que su valoración debería considerarse por idea en lugar de por múltiplo de ganancias.
En teoría, la valoración de opciones debería ser capaz de manejar este problema de valorar a las empresas con sobornos parecidos a los de la lotería. En la práctica, todavía tenemos que ver un modelo que pueda justificar, por ejemplo, la capitalización de mercado de Amazon. Es posible que empresas como esas estén sobrevaloradas. También es posible que simplemente no sepamos cómo estimar los parámetros correctos para que funcione una valoración basada en opciones.
A medida que la tecnología digital se generaliza, cada vez más empresas presentarán este tipo de desafío de valoración. Dado que incluso los inversores más sofisticados no pueden estimar el valor de estas empresas, los directores financieros cuestionan la capacidad de un operador de día para valorar una empresa digital. Por lo tanto, las compañías ven poco valor al revelar los detalles de sus proyectos actuales y planeados en sus revelaciones financieras, incluso si esas revelaciones pueden reducir la asimetría de información entre los inversionistas y los gerentes. Dado el mercado alcista de las acciones digitales, los CFO creen que no tienen incentivos para proporcionar información adicional más allá de las divulgaciones obligatorias de la SEC, que consideran excesiva, tediosa y poco informativa, y pueden invitar a un escrutinio y un escrutinio innecesarios.
Aventuras corporativas es cada vez más importante.
Muchas compañías tradicionales se dan cuenta del potencial de interrupciones en sus modelos comerciales de la talla de Alphabet y Amazon. Sin embargo, no poseen la infraestructura o el grupo de talentos para evitar la competencia potencial. Además, los gerentes operativos no pueden apartar la vista de las operaciones cotidianas para centrarse en la innovación. Por lo tanto, las empresas tradicionales dependen de dos estrategias. Primero, crean un nuevo brazo de capital de riesgo (VC) dentro de la configuración organizativa existente. Ese brazo de VC recibe un capital financiero relativamente ilimitado para invertir en innovación e ideas disruptivas. En segundo lugar, las empresas realizan "adquisiciones", es decir, la compra de una empresa principalmente por su talento en ingeniería y diseño de productos, en lugar de por sus ingresos o ganancias. Ambas estrategias, sin embargo, crean incompatibilidad cultural dentro de la organización. Por ejemplo, la parte heredada de la organización está sujeta a una estricta disciplina fiscal, mientras que al brazo de VC se le otorgan grandes cantidades de dinero para apostar a nuevas ideas.
Los requisitos de informes financieros no cambiarán en el corto plazo.
Los directores financieros se dan cuenta de las crecientes limitaciones del actual modelo de información financiera. Sin embargo, son extremadamente pesimistas sobre si el modelo puede ser arreglado dentro del régimen regulatorio actual. Un CFO comentó que los emisores de normas disfrutan del poder de monopolio y no tienen incentivos para cambiar sus métodos para ser más receptivos a los inversores. Otro CFO mencionó que se necesitará una crisis en toda regla, como el colapso puntocom de 2000, para forzar cambios sustantivos en el proceso de establecimiento de normas. Mientras tanto, las empresas recurren cada vez más a la provisión de informes proforma y no GAAP, aunque esta práctica es menospreciada por la SEC y algunas empresas hacen un uso oportuno de ella.
Los analistas dependen cada vez más de las métricas que no son de GAAP.
A medida que las empresas se vuelven cada vez más difíciles de valorar y cada vez más empresas informan ganancias negativas, los analistas realizan múltiples ajustes para recrear las finanzas de las empresas en sus evaluaciones internas. Por ejemplo, capitalizan una parte de los gastos de I + D que pueden mejorar la capacidad competitiva futura de la empresa y deducir una parte de las inversiones de capital que simplemente mantienen la capacidad competitiva de las empresas.
Lamentablemente, la contabilidad ya no se considera una función de valor agregado.
Este es el resultado de la creciente divergencia entre lo que las empresas consideran como métricas creadoras de valor y aquellas informadas como ganancias en los PCGA. Muchos directores financieros consideran los informes financieros como un ejercicio de simple cumplimiento normativo y consideran que los recursos gastados en auditorías e informes financieros son un desperdicio de dinero de los accionistas. Consideran que el cálculo de la rentabilidad basada en los PCGA es más un obstáculo y una distracción para sus decisiones internas de asignación de recursos. Un CFO comentó que ahora evitan invitar a los contadores de la compañía a sus reuniones de estrategia, mientras que otro dijo que la certificación de CPA se considera una descalificación para una posición financiera superior.
A partir de nuestra investigación y de estas entrevistas es evidente que ha llegado el momento de que los organismos y compañías inversoras vuelvan a pensar en el modelo de información financiera desde cero. Por ejemplo, los emisores de normas podrían querer fomentar las divulgaciones relacionadas con (i) valor por cliente; (ii) ganancias o resultados de ingresos u otras métricas específicas relacionadas con proyectos específicos en progreso; y (iii) datos sobre cómo se está implementando el talento de I + D y software de las empresas digitales. Confiar en las iniciativas voluntarias de las empresas es poco probable que funcione porque los ejecutivos nos dijeron una y otra vez que no divulgarán información delicada, a menos que su competencia se vea obligada a hacer lo mismo.
Vijay Govindarajan es el Profesor Distinguido de Administración de Coxe en la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth. Es coautor, junto con Ravi Ramamurti, de Innovación inversa en atención médica: cómo hacer que la entrega basada en el valor funcione (Harvard Business Review Press, 2018).
Shivaram Rajgopal es Roy Bernard Kester y T.W. Byrnes Profesor de Contabilidad y Auditoría y Vicedecano de Investigación en Columbia Business School. Su investigación examina cuestiones de informes financieros y compensación ejecutiva, y es ampliamente publicado tanto en contabilidad como en finanzas.
Anup Srivastava es profesor asistente y Daniel R. Revers T'89 Faculty Fellow en la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth.
Harvard Business Review
Gestión financiera
Los topes de mercado de solo cuatro compañías, Apple, Alphabet, Amazon y Microsoft, ahora superan los $ 3 billones. Sus activos combinados de $ 944 mil millones son un orden de magnitud más bajos que los activos combinados de $ 7,700 mil millones de las 3,177 compañías más grandes en 1986, cuando la capitalización de mercado total alcanzó $ 3 billones por primera vez. En nuestro reciente artículo de HBR, argumentamos que los estados financieros no capturan el valor creado por las compañías digitales modernas. Desde entonces, entrevistamos a varios directores financieros (CFO) de compañías líderes en tecnología y analistas senior de bancos de inversión que siguen a compañías de tecnología. Preguntamos: (i) ¿qué hace que la valoración de las empresas digitales sea más desafiante ?; y (ii) ¿cómo pueden las empresas digitales mejorar sus informes financieros para comunicar las fuentes de creación de valor en sus negocios? Destilamos siete ideas clave de esas discusiones. Algunas de estas ideas contradicen el pensamiento financiero tradicional, mientras que otras parecen muy controvertidas o pesimistas.
Se supone que el capital financiero es virtualmente ilimitado, mientras que ciertos tipos de capital humano son escasos.
Los estudiantes de negocios tradicionalmente han considerado el valor actual neto, el período de recuperación de la inversión y las tasas de rentabilidad como herramientas necesarias para determinar qué proyecto seleccionar. Estos criterios suponen una oferta limitada de capital financiero y esa asignación prudente de capital financiero determina el éxito de una empresa. Las compañías digitales, sin embargo, consideran el tiempo de los equipos de científicos y desarrolladores de software y desarrollo de productos como el recurso más valioso de la empresa. Creen que siempre pueden recaudar capital financiero para cubrir su déficit de financiación o usar acciones de la compañía u opciones para pagar las adquisiciones y los salarios de los empleados. Por lo tanto, el objetivo principal del CEO no es necesariamente asignar capital financiero sino asignar recursos científicos y humanos valiosos a los proyectos más prometedores y retirarlos y redistribuirlos de manera oportuna cuando las perspectivas de proyectos específicos disminuyen.
El riesgo ahora se considera una característica, no un error.
Los modelos de valoración tradicionales consideran que el riesgo es una característica no deseada. Las empresas digitales, por el contrario, persiguen proyectos arriesgados que tienen pagos similares a los de la lotería. Una idea con perspectivas inciertas, pero con al menos alguna posibilidad concebible de alcanzar los mil millones de dólares en ingresos, se considera mucho más valiosa que un proyecto con un valor presente neto de unos pocos cientos de millones de dólares, pero sin posibilidad de alza masiva. A la luz de esto, un empleado es evaluado no en función de lo que ella contribuyó a los resultados de la empresa, sino de si ella identificó una idea nueva e innovadora.
Esta noción, ese riesgo es una característica deseable, puede parecer un sacrilegio para cualquiera que haya tomado un curso introductorio de finanzas. Es poco probable que la aversión al riesgo de los inversores haya cambiado fundamentalmente. Sin embargo, muchos inversores parecen haber llegado a la conclusión de que las empresas más exitosas con decenas de miles de millones de dólares de valoración de hoy en día nunca podrían haber justificado su valoración al inicio de sus operaciones en función del flujo de caja descontado. Entonces, los inversionistas, y por lo tanto los gerentes, podrían estar ajustando su enfoque al riesgo en consecuencia.
Los inversores están prestando más atención a las ideas y opciones que a las ganancias.
A los estudiantes de negocios se les enseña a valorar una empresa en función de los montos descontados de los flujos de caja o ganancias futuros. Ese concepto se está volviendo casi imposible de aplicar a compañías emergentes que se ejecutan como una cartera de ideas y proyectos, cada uno con pagos inciertos similares a los de la lotería. Los directores financieros de estas empresas admiten que no pueden justificar sus capitalizaciones de mercado en función de las métricas tradicionales. Conducen que sus valores de mercado podrían ser la suma de los valores de las opciones de los proyectos realizados, una suma de los mejores resultados de los escenarios. Un CFO dijo que su valoración debería considerarse por idea en lugar de por múltiplo de ganancias.
En teoría, la valoración de opciones debería ser capaz de manejar este problema de valorar a las empresas con sobornos parecidos a los de la lotería. En la práctica, todavía tenemos que ver un modelo que pueda justificar, por ejemplo, la capitalización de mercado de Amazon. Es posible que empresas como esas estén sobrevaloradas. También es posible que simplemente no sepamos cómo estimar los parámetros correctos para que funcione una valoración basada en opciones.
A medida que la tecnología digital se generaliza, cada vez más empresas presentarán este tipo de desafío de valoración. Dado que incluso los inversores más sofisticados no pueden estimar el valor de estas empresas, los directores financieros cuestionan la capacidad de un operador de día para valorar una empresa digital. Por lo tanto, las compañías ven poco valor al revelar los detalles de sus proyectos actuales y planeados en sus revelaciones financieras, incluso si esas revelaciones pueden reducir la asimetría de información entre los inversionistas y los gerentes. Dado el mercado alcista de las acciones digitales, los CFO creen que no tienen incentivos para proporcionar información adicional más allá de las divulgaciones obligatorias de la SEC, que consideran excesiva, tediosa y poco informativa, y pueden invitar a un escrutinio y un escrutinio innecesarios.
Aventuras corporativas es cada vez más importante.
Muchas compañías tradicionales se dan cuenta del potencial de interrupciones en sus modelos comerciales de la talla de Alphabet y Amazon. Sin embargo, no poseen la infraestructura o el grupo de talentos para evitar la competencia potencial. Además, los gerentes operativos no pueden apartar la vista de las operaciones cotidianas para centrarse en la innovación. Por lo tanto, las empresas tradicionales dependen de dos estrategias. Primero, crean un nuevo brazo de capital de riesgo (VC) dentro de la configuración organizativa existente. Ese brazo de VC recibe un capital financiero relativamente ilimitado para invertir en innovación e ideas disruptivas. En segundo lugar, las empresas realizan "adquisiciones", es decir, la compra de una empresa principalmente por su talento en ingeniería y diseño de productos, en lugar de por sus ingresos o ganancias. Ambas estrategias, sin embargo, crean incompatibilidad cultural dentro de la organización. Por ejemplo, la parte heredada de la organización está sujeta a una estricta disciplina fiscal, mientras que al brazo de VC se le otorgan grandes cantidades de dinero para apostar a nuevas ideas.
Los requisitos de informes financieros no cambiarán en el corto plazo.
Los directores financieros se dan cuenta de las crecientes limitaciones del actual modelo de información financiera. Sin embargo, son extremadamente pesimistas sobre si el modelo puede ser arreglado dentro del régimen regulatorio actual. Un CFO comentó que los emisores de normas disfrutan del poder de monopolio y no tienen incentivos para cambiar sus métodos para ser más receptivos a los inversores. Otro CFO mencionó que se necesitará una crisis en toda regla, como el colapso puntocom de 2000, para forzar cambios sustantivos en el proceso de establecimiento de normas. Mientras tanto, las empresas recurren cada vez más a la provisión de informes proforma y no GAAP, aunque esta práctica es menospreciada por la SEC y algunas empresas hacen un uso oportuno de ella.
Los analistas dependen cada vez más de las métricas que no son de GAAP.
A medida que las empresas se vuelven cada vez más difíciles de valorar y cada vez más empresas informan ganancias negativas, los analistas realizan múltiples ajustes para recrear las finanzas de las empresas en sus evaluaciones internas. Por ejemplo, capitalizan una parte de los gastos de I + D que pueden mejorar la capacidad competitiva futura de la empresa y deducir una parte de las inversiones de capital que simplemente mantienen la capacidad competitiva de las empresas.
Lamentablemente, la contabilidad ya no se considera una función de valor agregado.
Este es el resultado de la creciente divergencia entre lo que las empresas consideran como métricas creadoras de valor y aquellas informadas como ganancias en los PCGA. Muchos directores financieros consideran los informes financieros como un ejercicio de simple cumplimiento normativo y consideran que los recursos gastados en auditorías e informes financieros son un desperdicio de dinero de los accionistas. Consideran que el cálculo de la rentabilidad basada en los PCGA es más un obstáculo y una distracción para sus decisiones internas de asignación de recursos. Un CFO comentó que ahora evitan invitar a los contadores de la compañía a sus reuniones de estrategia, mientras que otro dijo que la certificación de CPA se considera una descalificación para una posición financiera superior.
A partir de nuestra investigación y de estas entrevistas es evidente que ha llegado el momento de que los organismos y compañías inversoras vuelvan a pensar en el modelo de información financiera desde cero. Por ejemplo, los emisores de normas podrían querer fomentar las divulgaciones relacionadas con (i) valor por cliente; (ii) ganancias o resultados de ingresos u otras métricas específicas relacionadas con proyectos específicos en progreso; y (iii) datos sobre cómo se está implementando el talento de I + D y software de las empresas digitales. Confiar en las iniciativas voluntarias de las empresas es poco probable que funcione porque los ejecutivos nos dijeron una y otra vez que no divulgarán información delicada, a menos que su competencia se vea obligada a hacer lo mismo.
Vijay Govindarajan es el Profesor Distinguido de Administración de Coxe en la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth. Es coautor, junto con Ravi Ramamurti, de Innovación inversa en atención médica: cómo hacer que la entrega basada en el valor funcione (Harvard Business Review Press, 2018).
Shivaram Rajgopal es Roy Bernard Kester y T.W. Byrnes Profesor de Contabilidad y Auditoría y Vicedecano de Investigación en Columbia Business School. Su investigación examina cuestiones de informes financieros y compensación ejecutiva, y es ampliamente publicado tanto en contabilidad como en finanzas.
Anup Srivastava es profesor asistente y Daniel R. Revers T'89 Faculty Fellow en la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth.
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