Después de una fusión, no deje de pensar "nosotros contra ellos" que arruina la empresa
Por Jennifer J. Fondrevay
Harvard Business Review
Gestión del cambio
Cada vez más empresas confían en las fusiones y adquisiciones (M & A) como una estrategia de crecimiento competitivo. Desde 2012, la actividad de fusiones y adquisiciones se ha incrementado dramáticamente tanto en el número de transacciones como en el tamaño de las transacciones, y el valor anual de las operaciones globales de fusiones y adquisiciones se ha mantenido por encima de $ 4.5 billones durante los últimos cuatro años. Estos son números embriagadores y se espera que 2018 continúe a buen ritmo. Sin embargo, cuando las fusiones no se realizan correctamente, el resultado final puede ser, en el mejor de los casos, incómodo y, en el peor, devastador para ambas compañías.
Como parte de mi trabajo de consultoría sobre fusiones y adquisiciones, creé un libro de jugadas que define las mejores prácticas para optimizar el aspecto humano de las fusiones y adquisiciones. Para descubrir las facetas humanas y los desafíos constantes de M & A, entrevisté a 55 ejecutivos de empresas multinacionales a pequeñas y medianas empresas de todo el mundo. Los entrevistados, que estaban en el proceso de un acuerdo de fusiones y adquisiciones o que habían pasado recientemente por uno, incluían ejecutivos de C-suite, negociadores de capital privado, propietarios de negocios, empresarios y mandos intermedios. De estas sesiones surgió un tema consistente: las fusiones y adquisiciones a menudo fomentan el pensamiento de nosotros contra ellos, lo que puede socavar el éxito del trato desde el primer momento.
Una de las grandes ironías de la actividad de fusiones y adquisiciones es que la confianza, un ingrediente clave para el éxito empresarial, a menudo se disuelve rápidamente, ya que la actividad de fusiones y adquisiciones suele estar encubierta. Una fuerza laboral puede sentirse descuidada cuando se anuncia un acuerdo, erosionando la confianza y la transparencia de tres maneras que se refuerzan mutuamente:
Nuestra empresa frente a su empresa
Cuando se anuncia una fusión o adquisición, las personas se preguntan instintivamente quiénes "son", "ellos" son la compañía del otro lado. Independientemente de si la compañía es conocida o no, hay una reacción instintiva de considerar a "ellos" con cautela. Pueden surgir diferencias culturales, especialmente si las empresas han estado en diferentes extremos del espectro en el mercado. Lo que tiene sentido en papel, es decir, una compañía de línea de productos de alta gama que se fusiona con una empresa de línea de productos de gama baja, puede convertirse en una dinámica de los EE. UU. Frente a ellos ya que los diferentes enfoques y culturas de las empresas inevitablemente entran en conflicto.
Considere este ejemplo: cuando The Interpublic Group (IPG) fusionó la empresa de marketing directo Draft con la agencia publicitaria Foote Cone & Belding (FCB) para convertirse en una agencia en 2006, "inmediatamente se hizo evidente que las culturas de las dos agencias eran tremendamente diferente ", compartió Marty Stock, entonces jefe de publicidad de Coors en FCB. "Al reunir a una agencia especializada de marketing directo con una tienda creativa generalista, las diferencias culturales surgieron inevitablemente, dado el contraste en el enfoque y la sensibilidad de los clientes. Las diferencias impulsaron una mentalidad de "nosotros" y "ellos" que nunca se resolvió realmente, y que hizo que la integración fuera increíblemente difícil ". Millones de dólares perdidos por las deserciones de clientes más tarde, FCB se separó de Draft y volvió a sus orígenes en 2014.
Sin embargo, existen ejemplos de adquisiciones exitosas donde se minimiza la "compañía" frente a "su" dinámica de la empresa, en gran parte debido al enfoque de la empresa compradora. Cuando Enterprise Rent-A-Car adquirió Alamo Rent-A-Car y National Car Rental de Vanguard en 2007, en lugar de realizar una adquisición, se movió lentamente y buscó aprender de sus nuevas marcas. "Una vez que se cerró el trato", compartió Andrew Taylor, CEO de Enterprise, "Enterprise persiguió una integración deliberada. Era mucho más importante hacerlo bien que hacerlo rápidamente. Adquirimos Vanguard a un precio asequible, por lo que pudimos permitirnos un enfoque reflexivo. Cuando se eligió una nueva dirección, reflejaría los mejores elementos de ambas culturas y enfoques operativos ".
Ejecutivos versus empleados de primera línea
A medida que los altos directivos lideran el proceso de integración, los empleados de nivel medio y bajo pueden comenzar a percibir que los ejecutivos de alto nivel obtienen más de lo que les corresponde. Puede surgir la percepción de que la gerencia superior está ganando dinero con el duro trabajo de los empleados de nivel medio. En caso de que se produzcan pérdidas de empleo, las tensiones pueden intensificarse a medida que los trabajadores restantes se sienten agobiados por "hacer el trabajo de muchos" para implementar una estrategia que definen los ejecutivos, no los gerentes.
Incluso cuando ha habido una fuerte camaradería en toda la organización, las personas pueden sentirse traicionadas cuando los ejecutivos se van con paquetes de pago sólidos. Los empleados no ignoran los precedentes de fusiones y adquisiciones en los que incluso los directores generales de adquisiciones fallidas han dejado paquetes de pago sustanciales. En esos momentos, la confianza se erosiona.
Los ejecutivos tienen un papel fundamental en minimizar el pensamiento de nosotros contra ellos. Demostrar compromiso con la visión en palabras y obras es fundamental, y la búsqueda de cada actividad debe vincularse con la forma en que encaja (o no encaja) con el panorama general. Nada socava el cambio y su adopción más que las conductas de individuos clave que son inconsistentes con sus palabras. Para ganar la confianza de la fuerza de trabajo debe "andar la conversación".
Quién se queda versus quién va
La reducción de costes y la pérdida de puestos de trabajo suelen producirse en fusiones y adquisiciones, ya que las empresas persiguen de manera agresiva las eficiencias y eliminan los despidos. Decidir quién se queda y quién se va son decisiones difíciles. La transparencia es difícil ya que los ejecutivos y gerentes tienen prohibido legalmente ser más abiertos o no saben cómo se desarrollarán las cosas. La confianza se diluye aún más cuando, en un intento de mantener a la gente motivada, las comunicaciones tempranas a veces dicen que "nada va a cambiar" y, sin embargo, los empleados ven que el cambio ocurre cuando las personas son liberadas.
Kim Feil, director de marketing y estrategia de Aspire Healthy Energy Drinks, quien tuvo cinco acuerdos separados de fusiones y adquisiciones como jefe de marketing de Cadbury, IRI, Kimberly-Clark, Walgreen's y OfficeMax, compartió esto: "Los líderes saben que aunque las fusiones y adquisiciones pueden tener sentido en el papel, la capacidad de lograr la visión es tan buena como la del equipo que juntas". Durante sus múltiples experiencias de fusiones y adquisiciones, Feil se encontró con una planificación organizacional bien pensada, así como con bolas curvas inesperadas. "Que todavía tendrá una silla cuando la música se detenga se convierte en la pregunta diaria", agregó Feil. "Mucho es dictado por el tiempo y donde estás cuando la música muere. Dicho eso, no puedes esperar que las cosas funcionen".
Feil atribuye sus exitosas experiencias de adquisición a la planificación inicial con líderes de ambas compañías. "La clave se centraba en los requisitos para el éxito, definiendo los equipos necesarios para lograrlos y cómo se cruzarían. 'Quien' lo hizo no fue parte de la discusión inicial, solo se consideraron el diseño organizacional y la estructura. Una vez que se definió, se consideraron todos los perfiles de posibles candidatos y luego se rellenaron los nombres de la estructura. "¿Qué pasa con los nombres que no se seleccionaron inmediatamente? Surgió un mensaje claro, compartido constantemente por los ejecutivos que entrevisté: al experimentar una fusión o adquisición, conozca su valor; no espere a que la compañía le diga qué es. Determine cómo sus habilidades y experiencia contribuirán a la misión y demuestre esa experiencia repetidamente. Igualmente crítico? Si determina que sus habilidades ya no se valoran, busque el empleador que las valora.
Si bien nosotros, en comparación con ellos, el pensamiento puede socavar el éxito del trato, no tiene por qué. Estos ejemplos enfatizan acciones a tomar que pueden minimizar el potencial a la baja: una integración bien planificada con una cultura cohesiva como enfoque; comunicación y compromiso consistentes con la transición tanto en palabras como en acciones; y una estructura organizacional definida por lo que es mejor para el cliente contribuirá en gran medida a posicionar a la nueva organización para el éxito.
Jennifer J. Fondrevay es la fundadora de DAY ONE READY ™, una consultora de M & A que trabaja con líderes para acelerar la productividad a lo largo del proceso al redefinir el primer día. Su libro, ¿AHORA QUÉ? Un libro de jugadas para prosperar a través de fusiones y adquisiciones, que se publicará en 2018, ayuda a los ejecutivos y mandos intermedios a encontrar las oportunidades en el cambio.
Harvard Business Review
Gestión del cambio
Cada vez más empresas confían en las fusiones y adquisiciones (M & A) como una estrategia de crecimiento competitivo. Desde 2012, la actividad de fusiones y adquisiciones se ha incrementado dramáticamente tanto en el número de transacciones como en el tamaño de las transacciones, y el valor anual de las operaciones globales de fusiones y adquisiciones se ha mantenido por encima de $ 4.5 billones durante los últimos cuatro años. Estos son números embriagadores y se espera que 2018 continúe a buen ritmo. Sin embargo, cuando las fusiones no se realizan correctamente, el resultado final puede ser, en el mejor de los casos, incómodo y, en el peor, devastador para ambas compañías.
Como parte de mi trabajo de consultoría sobre fusiones y adquisiciones, creé un libro de jugadas que define las mejores prácticas para optimizar el aspecto humano de las fusiones y adquisiciones. Para descubrir las facetas humanas y los desafíos constantes de M & A, entrevisté a 55 ejecutivos de empresas multinacionales a pequeñas y medianas empresas de todo el mundo. Los entrevistados, que estaban en el proceso de un acuerdo de fusiones y adquisiciones o que habían pasado recientemente por uno, incluían ejecutivos de C-suite, negociadores de capital privado, propietarios de negocios, empresarios y mandos intermedios. De estas sesiones surgió un tema consistente: las fusiones y adquisiciones a menudo fomentan el pensamiento de nosotros contra ellos, lo que puede socavar el éxito del trato desde el primer momento.
Una de las grandes ironías de la actividad de fusiones y adquisiciones es que la confianza, un ingrediente clave para el éxito empresarial, a menudo se disuelve rápidamente, ya que la actividad de fusiones y adquisiciones suele estar encubierta. Una fuerza laboral puede sentirse descuidada cuando se anuncia un acuerdo, erosionando la confianza y la transparencia de tres maneras que se refuerzan mutuamente:
- "Nuestra" compañía versus "su" compañía
- ejecutivos versus empleados de primera línea
- quién se queda versus quién va
Nuestra empresa frente a su empresa
Cuando se anuncia una fusión o adquisición, las personas se preguntan instintivamente quiénes "son", "ellos" son la compañía del otro lado. Independientemente de si la compañía es conocida o no, hay una reacción instintiva de considerar a "ellos" con cautela. Pueden surgir diferencias culturales, especialmente si las empresas han estado en diferentes extremos del espectro en el mercado. Lo que tiene sentido en papel, es decir, una compañía de línea de productos de alta gama que se fusiona con una empresa de línea de productos de gama baja, puede convertirse en una dinámica de los EE. UU. Frente a ellos ya que los diferentes enfoques y culturas de las empresas inevitablemente entran en conflicto.
Considere este ejemplo: cuando The Interpublic Group (IPG) fusionó la empresa de marketing directo Draft con la agencia publicitaria Foote Cone & Belding (FCB) para convertirse en una agencia en 2006, "inmediatamente se hizo evidente que las culturas de las dos agencias eran tremendamente diferente ", compartió Marty Stock, entonces jefe de publicidad de Coors en FCB. "Al reunir a una agencia especializada de marketing directo con una tienda creativa generalista, las diferencias culturales surgieron inevitablemente, dado el contraste en el enfoque y la sensibilidad de los clientes. Las diferencias impulsaron una mentalidad de "nosotros" y "ellos" que nunca se resolvió realmente, y que hizo que la integración fuera increíblemente difícil ". Millones de dólares perdidos por las deserciones de clientes más tarde, FCB se separó de Draft y volvió a sus orígenes en 2014.
Sin embargo, existen ejemplos de adquisiciones exitosas donde se minimiza la "compañía" frente a "su" dinámica de la empresa, en gran parte debido al enfoque de la empresa compradora. Cuando Enterprise Rent-A-Car adquirió Alamo Rent-A-Car y National Car Rental de Vanguard en 2007, en lugar de realizar una adquisición, se movió lentamente y buscó aprender de sus nuevas marcas. "Una vez que se cerró el trato", compartió Andrew Taylor, CEO de Enterprise, "Enterprise persiguió una integración deliberada. Era mucho más importante hacerlo bien que hacerlo rápidamente. Adquirimos Vanguard a un precio asequible, por lo que pudimos permitirnos un enfoque reflexivo. Cuando se eligió una nueva dirección, reflejaría los mejores elementos de ambas culturas y enfoques operativos ".
Ejecutivos versus empleados de primera línea
A medida que los altos directivos lideran el proceso de integración, los empleados de nivel medio y bajo pueden comenzar a percibir que los ejecutivos de alto nivel obtienen más de lo que les corresponde. Puede surgir la percepción de que la gerencia superior está ganando dinero con el duro trabajo de los empleados de nivel medio. En caso de que se produzcan pérdidas de empleo, las tensiones pueden intensificarse a medida que los trabajadores restantes se sienten agobiados por "hacer el trabajo de muchos" para implementar una estrategia que definen los ejecutivos, no los gerentes.
Incluso cuando ha habido una fuerte camaradería en toda la organización, las personas pueden sentirse traicionadas cuando los ejecutivos se van con paquetes de pago sólidos. Los empleados no ignoran los precedentes de fusiones y adquisiciones en los que incluso los directores generales de adquisiciones fallidas han dejado paquetes de pago sustanciales. En esos momentos, la confianza se erosiona.
Los ejecutivos tienen un papel fundamental en minimizar el pensamiento de nosotros contra ellos. Demostrar compromiso con la visión en palabras y obras es fundamental, y la búsqueda de cada actividad debe vincularse con la forma en que encaja (o no encaja) con el panorama general. Nada socava el cambio y su adopción más que las conductas de individuos clave que son inconsistentes con sus palabras. Para ganar la confianza de la fuerza de trabajo debe "andar la conversación".
Quién se queda versus quién va
La reducción de costes y la pérdida de puestos de trabajo suelen producirse en fusiones y adquisiciones, ya que las empresas persiguen de manera agresiva las eficiencias y eliminan los despidos. Decidir quién se queda y quién se va son decisiones difíciles. La transparencia es difícil ya que los ejecutivos y gerentes tienen prohibido legalmente ser más abiertos o no saben cómo se desarrollarán las cosas. La confianza se diluye aún más cuando, en un intento de mantener a la gente motivada, las comunicaciones tempranas a veces dicen que "nada va a cambiar" y, sin embargo, los empleados ven que el cambio ocurre cuando las personas son liberadas.
Kim Feil, director de marketing y estrategia de Aspire Healthy Energy Drinks, quien tuvo cinco acuerdos separados de fusiones y adquisiciones como jefe de marketing de Cadbury, IRI, Kimberly-Clark, Walgreen's y OfficeMax, compartió esto: "Los líderes saben que aunque las fusiones y adquisiciones pueden tener sentido en el papel, la capacidad de lograr la visión es tan buena como la del equipo que juntas". Durante sus múltiples experiencias de fusiones y adquisiciones, Feil se encontró con una planificación organizacional bien pensada, así como con bolas curvas inesperadas. "Que todavía tendrá una silla cuando la música se detenga se convierte en la pregunta diaria", agregó Feil. "Mucho es dictado por el tiempo y donde estás cuando la música muere. Dicho eso, no puedes esperar que las cosas funcionen".
Feil atribuye sus exitosas experiencias de adquisición a la planificación inicial con líderes de ambas compañías. "La clave se centraba en los requisitos para el éxito, definiendo los equipos necesarios para lograrlos y cómo se cruzarían. 'Quien' lo hizo no fue parte de la discusión inicial, solo se consideraron el diseño organizacional y la estructura. Una vez que se definió, se consideraron todos los perfiles de posibles candidatos y luego se rellenaron los nombres de la estructura. "¿Qué pasa con los nombres que no se seleccionaron inmediatamente? Surgió un mensaje claro, compartido constantemente por los ejecutivos que entrevisté: al experimentar una fusión o adquisición, conozca su valor; no espere a que la compañía le diga qué es. Determine cómo sus habilidades y experiencia contribuirán a la misión y demuestre esa experiencia repetidamente. Igualmente crítico? Si determina que sus habilidades ya no se valoran, busque el empleador que las valora.
Si bien nosotros, en comparación con ellos, el pensamiento puede socavar el éxito del trato, no tiene por qué. Estos ejemplos enfatizan acciones a tomar que pueden minimizar el potencial a la baja: una integración bien planificada con una cultura cohesiva como enfoque; comunicación y compromiso consistentes con la transición tanto en palabras como en acciones; y una estructura organizacional definida por lo que es mejor para el cliente contribuirá en gran medida a posicionar a la nueva organización para el éxito.
Jennifer J. Fondrevay es la fundadora de DAY ONE READY ™, una consultora de M & A que trabaja con líderes para acelerar la productividad a lo largo del proceso al redefinir el primer día. Su libro, ¿AHORA QUÉ? Un libro de jugadas para prosperar a través de fusiones y adquisiciones, que se publicará en 2018, ayuda a los ejecutivos y mandos intermedios a encontrar las oportunidades en el cambio.
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