La gestión del talento y la pareja de doble carrera
Por Jennifer Petriglieri
Harvard Business Review
Liderazgo y gestión de personal
Como jefe de una gran planta de fabricación en un conglomerado multinacional, un ejecutivo al que llamaré David demostró ser un gerente competente y confiable. Entonces, cuando la presidencia de uno de los negocios clave de la compañía quedó vacante inesperadamente, el CEO se sentó a David para compartir la buena noticia de que había sido elegido para el puesto. Él se lo había ganado.
Los anuncios repentinos de carrera como este son bastante comunes. Aun así, David fue tomado por sorpresa y no supo qué decir. El jefe de HR, que estaba en la reunión, sintió su sorpresa. Aunque la oferta pudo haber llegado antes de lo esperado, explicó, su actual jefe había sido consultado y apoyó la mudanza. Fue una oportunidad de oro para David, y todos estaban alentando su éxito. Tendría tiempo de hacer todos los arreglos necesarios, agregó el CHRO, y la compañía con mucho gusto ayudaría a su familia a mudarse al otro lado del país, donde se basaría el negocio que dirigiría. Él comenzaría en cuatro semanas.
Después de hacer algunas preguntas y enterarse del generoso aumento que supondría la promoción, David agradeció calurosamente al CEO y al CHRO y prometió hablar de la oportunidad con su esposa esa noche. "Por supuesto", respondieron, sonriendo.
Se sorprendieron cuando David rechazó la oferta al día siguiente. Estaba comprometido con la empresa y con su carrera, dijo, pero también estaba comprometido con la carrera de su esposa. Ella tuvo un desafiante año final para completar en su programa de residencia en cirugía, y una mudanza ahora la lastimaría. David sugirió varias opciones: asumir el rol en una fecha posterior, desplazarse por un período o trabajar de forma remota. El CEO los rechazó a todos. "El liderazgo se trata de aparecer", espetó.
Una ocasión alegre se volvió agria en menos de 24 horas. El CEO estaba enojado. La compañía había invertido mucho en David. ¿Dónde estaba su dedicación cuando contaba, y cómo podía esperar avanzar si no estaba dispuesto a avanzar por un rol de liderazgo? El CHRO estaba igualmente confundido y molesto por la respuesta de David. Después de todo, ella había introducido políticas laborales y generosas asignaciones de movilidad para apoyar a empleados como él. David se sintió acorralado. Le habían presentado una opción prematura y rígida, y ahora estaba siendo castigado por atreverse a tratar de negociarlo.
La compañía pronto encontró otro candidato para el trabajo. David continuó desempeñándose bien en su papel, pero las cosas habían cambiado. Sentía que ya no estaba en el radar de talentos del equipo superior. Nueve meses más tarde, cuando su esposa, Helen, completó su residencia y volvió a ser móvil, ella y David buscaron oportunidades profesionales. Inmediatamente, David fue llevado a la cabeza por una compañía rival para dirigir su negocio más grande, en una ciudad donde Helen encontró un puesto en un prestigioso hospital. La carrera de David volvió a la normalidad y se lanzó su esposa. Y el antiguo empleador de David había perdido a un líder talentoso, después de verlo, acicalarlo y ofrecerle un papel protagónico.
Las empresas tienden a tener ideas antiguas sobre cómo se ve la ambición.
Aprendí sobre David por parte del CHRO, quien me dijo que la compañía todavía no había descubierto la mejor forma de administrar el creciente número de empleados que deseaban avanzar, pero que también se preocupaban profundamente por las carreras de sus socios. Lo he visto una y otra vez en mi trabajo en los últimos años. Otilia Obodaru, de Rice University, y he estudiado más de 100 parejas de doble carrera a través de generaciones y entornos organizacionales (entrevistando a ambos miembros de cada pareja) y realicé entrevistas en profundidad con la estrategia de jefes de personas en 32 grandes compañías en tecnología, cuidado de la salud, servicios profesionales y otras industrias. También trabajo estrechamente con los jefes de talento y el aprendizaje en empresas que envían ejecutivos al programa de gestión que codirecto en INSEAD. La mayoría de los VP de talento, he descubierto, son muy conscientes del aumento de las parejas de doble carrera. Hoy, en casi la mitad de los hogares biparentales en los Estados Unidos (en comparación con el 31% en 1970), ambos padres trabajan a tiempo completo. Aún así, las compañías luchan por anticipar y mitigar los efectos en sus canales de talento. Las personas en la difícil situación de David dimiten después de que sus empleadores hayan invertido en ellas, y esas historias se propagan como un reguero de pólvora en las organizaciones, lo que provoca que otros potenciales de doble carrera busquen la salida más cercana.
El quid del problema es que las empresas tienden a tener caminos fijos para roles de liderazgo, con turnos establecidos e ideas antiguas sobre cómo es la ambición. Eso crea barreras rígidas para los empleados, y desafíos de reclutamiento y retención para sus empleadores, muchos de los cuales no consideran a la persona completa al trazar las trayectorias de carrera de los potenciales potenciales. Para cosechar los beneficios de sus inversiones en capital humano, las organizaciones deben adoptar nuevas estrategias para gestionar y desarrollar el talento. Los describiré, pero primero echemos un vistazo más de cerca por qué los enfoques tradicionales a menudo fallan.
El problema con las estrategias de talento habituales
Aunque la mayoría de las compañías niegan tener escalas profesionales tradicionales, se espera ampliamente que los ejecutivos de las medianas y grandes organizaciones circulen a través de una variedad de divisiones y funciones en el camino hacia la suite ejecutiva. Este modelo de desarrollo de talento generalmente implica múltiples reubicaciones. Se originó a principios de la década de 1980, antes de que la tecnología abriera la puerta al trabajo virtual eficiente y productivo. En su mayor parte, el talento fue "ilimitado" (mi término). Es decir, los cónyuges no tenían carreras competitivas, por lo que administraban la vida familiar y familiar, liberando ejecutivos para cumplir con las demandas de sus compañías.
Los tiempos han cambiado, por supuesto, pero la mayoría de los programas de gestión del talento todavía están diseñados como si cada pareja tuviese un ama de casa dedicada e Internet no existiera. Para los ejecutivos cuyos socios tienen una carrera completa, estos programas crean dos desafíos principales (y, según mi investigación, dos razones principales para renunciar). Son:
El desafío de la movilidad.
Los miembros de parejas de doble carrera entienden que necesitarán hacer movimientos múltiples a través de funciones y geografías si quieren ascender a roles superiores, y no son reacios a eso. Pero tener que dejar todo y moverse en cualquier momento los obliga a elegir la carrera de un compañero y la que seguirá. En estos días, menos parejas están dispuestas a hacer ese intercambio.
Tomemos a Melissa y Craig, quienes fueron gerentes en los programas de "futuros líderes" de sus compañías. Durante mucho tiempo habían albergado sueños de trabajar en el extranjero, pero cuando le ofrecieron a Craig una "oportunidad de oro ahora o nunca" en Londres, la rechazó. "Melissa probablemente podría haber encontrado un trabajo en Londres, pero no al mismo nivel y en la misma pista", me dijo. "La igualdad es importante para nosotros, y sabemos que las carreras de alto nivel son inciertas. Entonces queremos protegernos contra el riesgo equilibrando nuestras carreras. Necesitamos movernos de una manera más planificada ".
Eventualmente, los dos hicieron un movimiento internacional. Primero acordaron un destino, Dubái, y luego lanzaron búsquedas de trabajo paralelas. El interés de Melissa en mudarse a Medio Oriente le trajo una transferencia interna y un aumento en sus responsabilidades. La compañía de Craig estaba menos interesada en una transferencia, pero encontró un nuevo y emocionante rol con un competidor.
El desafío de la movilidad se ve agravado cuando las organizaciones esperan varios movimientos en un corto período de tiempo, lo cual no es inusual. En una compañía química global, por ejemplo, un nuevo programa de aceleración de gestión mueve a las personas a través de tres funciones, y a tres lugares en todo el mundo, en un año y medio. "Te mueves cada seis meses", explicó el jefe de talento. Esto completa la experiencia y el conocimiento de los participantes de una manera eficiente. Pero, agregó, "ciertamente no funciona si estás en una pareja de doble carrera o para cualquiera que no quiera arrastrar a su familia por el mundo ... Así que se detiene un gran talento incluso al aplicar".
Incluso cuando los gerentes no están inscritos en programas formales de rotación, muchas compañías esperan que sus mejores empleados no pasen más de tres años en ningún rol antes de pasar a un nuevo desafío. Aquellos que no progresan a ese ritmo parecerán estancados y quizás se les muestre la puerta. "Estoy lidiando con una mujer muy talentosa que va a perder su trabajo", se lamentó el vicepresidente de recursos humanos de una firma global de logística. "Ella está al final de un papel de tres años, y no puede trasladarse debido a la carrera de su marido. En lugar de ser flexible y decir: "Todavía puedes vivir en Charlotte y viajar a Atlanta tres días a la semana", su gerente dice: "No, es todo o nada". Tendremos que dejarla ir. "Es frustrante. Retener el talento femenino senior es una prioridad clave para nosotros, pero el negocio está estancado en esta forma rígida de operar".
Escuché historias como esta de aproximadamente el 40% de mi muestra de investigación. Parece una locura establecer un límite arbitrario de tres años para alguien que está haciendo un excelente trabajo. Pero la mayoría de las empresas evalúan a los ejecutivos tanto en términos de potencial como de rendimiento, y las personas que no desean mudarse tienen un gran potencial, porque se les percibe como carentes de ambición. El avance frustrado es el resultado más probable, especialmente para los gerentes de nivel medio y junior. Pero en los niveles superiores, donde hay menos movimientos laterales disponibles, hay una gran presión para "subir o bajar".
El desafío de flexibilidad.
Cada familia tiene tareas que deben hacerse: comprar alimentos, preparar comidas, llevar el automóvil para realizar tareas de mantenimiento y reparación, conducir a los niños hacia y desde la escuela y las actividades, y demás. En parejas tradicionales, el compañero no profesional asume la mayor parte de estas responsabilidades. Para las parejas de doble carrera (incluso aquellos que pueden permitirse contratar ayuda), administrar todo esto en la cima del trabajo es un acto de malabarismo constante. Mientras estudiaba estas parejas, estaba claro que no querían trabajar menos, pero sí tenían que trabajar de manera más inteligente y flexible.
Sin embargo, la mayoría de los roles y caminos de liderazgo carecen de flexibilidad, y las personas que lo buscan son penalizadas. Esto puede llevar a lo que una ejecutiva, Emily, llamó la ruleta "¿De quién es el trabajo más importante hoy en día?". Ella y su compañero, Jamal, tenían un sistema finamente sintonizado: Emily dejaba a los niños en la escuela por la mañana y trabajaba hasta tarde en la noche, mientras que Jamal hizo lo contrario. Sin embargo, cuando golpean a un niño que sufre de baches, reparaciones en el hogar, padres ancianos que necesitan ayuda, el sistema se descompuso y comenzaron las negociaciones frenéticas. Incluso cuando el sistema funcionó bien, se encontraron castigados. Jamal, un consultor de gestión, describió que se le pasó por alto una promoción: "traje negocios a mi empresa más que a cualquier otro gerente sénior el año pasado, pero dejé el trabajo a las 5:30 PM todos los días. Eso fue notado. No es que no estuviera trabajando. Siempre puse dos o tres horas más después de que los niños se fueran a la cama. Pero me dijeron que mi falta de presencia indicaba una falta de compromiso con la empresa".
La expectativa de que las estrellas en ascenso siempre deberían estar en la oficina tenía más sentido cuando la mayoría de los negocios eran locales o regionales, y gran parte de ello tenía que hacerse en persona. Pero ahora el negocio es global, funciona las 24 horas del día, los 7 días de la semana, y en muchos casos debe llevarse a cabo prácticamente, y sin embargo, la ausencia física sigue estando estigmatizada. El director de aprendizaje y desarrollo de una empresa de ingeniería me dijo: "Somos una de esas empresas que ha tenido una política de trabajo flexible durante mucho tiempo, pero debido al estigma no hemos permitido ni alentado a las personas a aprovecharla al máximo; y aquellos que sí han sido marginados en sus carreras".
La ironía es que la investigación ha demostrado los beneficios de un trabajo flexible, por ejemplo, mejoras en la eficiencia y el intercambio de conocimiento. Y en mis entrevistas descubrí que el compromiso de una organización para cultivar y valorar el trabajo flexible es un atractivo clave para los miembros de parejas de doble carrera. Los equipos de RR.HH. conocen estas ventajas. Es por eso que implementan políticas flexibles.
Si las empresas saben qué funciona en teoría, ¿por qué siguen volviendo a sus viejas formas de gestionar y preparar el talento? Una gran razón es la inercia: es cómo lo han hecho durante mucho tiempo, y es más probable que realicen cambios incrementales que las revisiones. También hay un elemento de pago de cuotas, he aprendido. La gente en la parte superior tiende a pensar: "Bueno, si lo hice, también lo debería hacer la próxima generación". Puede ser difícil para ellos identificarse con restricciones de doble carrera si alcanzan la mayoría de edad en un tiempo diferente y nunca se enfrentaron a esas limitaciones. sí mismos. Debido a que la cosecha actual de altos potenciales no está dispuesta a sacrificar las necesidades de sus socios, se produce un punto muerto, y los desafíos de movilidad y flexibilidad quedan en gran parte sin abordar.
El director de aprendizaje y desarrollo en una gran empresa de reclutamiento lo expresó de esta manera: "Nuestros Millenials son tan ambiciosos y comprometidos con sus carreras como otras generaciones, pero también tienen un lugar para otras personas en sus vidas .... Esto afecta la forma en que quieren para trabajar y progresar Si no podemos cambiar para atenderlos, perderemos más y más talento".
Ese cambio generacional es el resultado de cambiar los patrones de matrimonio que tienen profundas implicaciones para las organizaciones. En las últimas tres décadas, el emparejamiento selectivo -la tendencia de personas con perspectivas similares y niveles de educación y ambición a casarse entre sí- ha aumentado en casi un 25%. Hoy en día, cuando una organización contrata a un gerente en sus treintas, es probable que el socio de esa persona sea un profesional ambicioso con una carrera acelerada. Paradójicamente, una tendencia que debería expandir el grupo de talentos para las empresas la reduce, debido a sus formas obsoletas de desarrollar personas.
Una nueva estrategia de talento
Diseñar caminos efectivos de desarrollo de liderazgo para los miembros de parejas con doble carrera requiere dos cambios: una noción revisada de lo que se necesita para lograr crecimiento y avance, y un cambio en la cultura organizacional para abrazar la flexibilidad en el proceso de desarrollo del talento.
Reconozca que lo que importa es más que dónde.
Las organizaciones deben dejar de preocuparse tanto acerca de dónde los líderes aspirantes cumplen su tiempo y, en su lugar, centrarse en las habilidades y redes que se adquirirán. El director de gestión de talentos de una empresa de ingeniería global describió el enfoque de su compañía de esta manera: "Tenemos una lista de las experiencias que los futuros líderes deben tener, pero son independientes de la ubicación. Por ejemplo, administrar un negocio en crisis o cambiar radicalmente, a veces no tiene que moverse para obtener estas experiencias ". Eso es una desviación de los días en que los CEOs de la compañía creían que uno tenía que trabajar en lugares determinados para mudarse. arriba. Cambiar el enfoque de "dónde" a "qué" abre una gama de soluciones creativas, como breves intercambios de trabajos, asignaciones a corto plazo en varias organizaciones o unidades (a veces llamadas adscripciones) y funciones de cercanías.
Tomemos a Indira, un ejecutivo de una gran compañía de productos farmacéuticos que necesitaba adquirir experiencia y conocimiento del mercado chino. Para acomodar su situación de doble carrera, su compañía facilitó un intercambio de trabajo de seis semanas con un colega en China, seguido de un proyecto estratégico de seis meses para que la pareja trabaje. "Como se trataba de un intercambio de trabajo, nos sentimos mutuamente responsables de ayudarnos unos a otros", me dijo Indira. "Actuamos como los entrenadores de cada uno, nos informamos ampliamente antes del intercambio, hablamos casi todos los días durante el intercambio y trabajamos juntos en el siguiente proyecto". Este modelo de tener un compañero-entrenador combinado con un estallido de experiencia intensiva actuó como un "acelerador de desarrollo", dijo ella. "Absorbí mucho en ese proceso".
Por ejemplo, Indira pudo construir rápidamente (y luego mantener) una red sólida en China. Su par chino hizo grandes presentaciones, avaló por ella y le pidió a la gente que la "cuidara" en el suelo. (Ella hizo lo mismo por él en los Estados Unidos.) Muy consciente de que estaría allí solo durante seis semanas, no quería perder un segundo, por lo que hizo un gran esfuerzo, trabajando las noches y los fines de semana. En ese momento Indira adquirió importantes conocimientos del mercado local, los aspectos culturales de hacer negocios en China y las variaciones en la cultura de la empresa entre los dos países. Y obtuvo una perspectiva valiosa, ya que nunca antes había trabajado fuera de los Estados Unidos. Según lo expresó ella, vio que había "más de una manera de despellejar a un gato". Dijo que se volvió mejor en la resolución de problemas y en la incertidumbre.
La experiencia de Indira es común. Los intercambios de trabajos y las asignaciones a corto plazo facilitan el rápido desarrollo de las redes, las habilidades y la perspectiva necesarias para progresar, lo que significa que pueden eludir, o al menos minimizar, el desafío de la movilidad.
Cuando se necesita más tiempo -de seis meses a dos años- para el desarrollo, algunas empresas están experimentando roles de liderazgo parcialmente remotos para acomodar a los miembros de parejas de doble carrera. Los gerentes trabajan tres o cuatro días a la semana en la ubicación asignada y el resto de la semana en casa. Históricamente, este tipo de arreglo ha sido estigmatizado, como explicó el director de Recursos Humanos de una compañía minera global: "Los líderes empresariales creían que indicaba una falta de compromiso y que la gente lo usaba simplemente para trabajar menos". Pero las empresas, incluida la propia, están cambiando su posición. "Cada vez más personas en el grupo de talentos lo piden, y tenemos la tecnología para hacerlo funcionar, por lo que somos mucho más abiertos, especialmente cuando es probable que alguien regrese a su ubicación de origen al final de su asignación. "Esta visión es respaldada por un creciente cuerpo de investigación que muestra que las personas que trabajan a distancia no trabajan menos que sus colegas en la oficina. De hecho, a menudo dedican más horas y son más productivos en las horas que trabajan.
Aunque las redes, las habilidades y las experiencias se pueden adquirir a través de intercambios de trabajo, asignaciones a corto plazo y arreglos de liderazgo a distancia, a veces es necesario reubicar a tiempo completo para avanzar en la carrera. Los miembros de parejas de doble carrera lo saben, pero a menudo se sienten decepcionados por las organizaciones que ofrecen lo que un ejecutivo describió como "una gran cantidad de recursos pero poco apoyo real". Explicó que los recursos disponibles para los talentos móviles generalmente se adaptan a " detrás de "amas de casa o socios secundarios de carrera, no a socios de carrera completa. Por lo general, incluyen cursos de adaptación cultural, presentaciones a redes de amas de casa e información sobre diversas actividades sociales. Cuando se ofrece ayuda profesional, está orientada a puestos de secretaría o docencia a tiempo parcial, por ejemplo, o como voluntario. Por lo tanto, incluso cuando los recursos son abundantes, a menudo no son apropiados para parejas de doble carrera.
Algunas empresas están abordando esta deficiencia mediante el uso de recursos tales como la International Dual Career Network como headhunters bidireccionales. El socio del empleado móvil puede registrarse para recibir acceso a talleres, apoyo de colocación y otros servicios de búsqueda de empleo. Y sin pagar los honorarios de un headhunter, la organización del empleado móvil puede ocupar otros puestos vacantes con personas calificadas en la red, que son bastante claras acerca de sus requisitos de ubicación. Como me dijo un miembro de IDCN, "hemos llenado algunos de nuestros puestos principales clave a través de la red. Esto no es un grupo de cónyuges finales. Estamos recurriendo a un grupo de personas altamente calificadas, en algunos casos más hábiles que el talento que lidera el movimiento geográfico ".
Eliminar los obstáculos culturales a la flexibilidad.
Incluso cuando las empresas rediseñan sus estrategias de talento para que su gente pueda expandir redes, habilidades y experiencias de nuevas maneras, esas políticas a menudo se bloquean culturalmente. Ese riesgo es particularmente alto cuando los líderes de la generación sin límites suscriben la opinión de que los desafíos de movilidad y flexibilidad de las parejas de doble carrera son, como dijo un ejecutivo, "cosas personales que el talento debería resolver por sí mismo". Para beneficio de HR, tales líderes pueden fingir que apoyan a los miembros de parejas de doble carrera, o pueden genuinamente creer que apoyan, mientras aún, conscientemente o no, desalientan o castigan el uso de políticas laborales flexibles.
Que esta exposición cambie la mentalidad refleja un descubrimiento en otra área de estudio: el hallazgo de que los hombres cuyas esposas tienen carreras tienen menos probabilidades de discriminar a las mujeres en el trabajo y más probabilidades de facilitar su desarrollo profesional. El mecanismo psicológico en juego aquí es la personalización. Alguien que experimenta la situación de "el otro" de primera mano es mucho más probable que lo entienda y responda de manera solidaria.
Cuando las compañías amplían las mentes de los líderes senior mediante mentores inversos y actualizaciones sobre los beneficios comprobados de trabajar de manera flexible, las actitudes sobre el trabajo flexible cambian rápidamente, y eso es lo que transforma la cultura. Así es como sucede: cuando los ejecutivos ven que los Millennials (y otros) con horarios flexibles siguen trabajando duro y producen resultados, revisan sus suposiciones y comienzan a ajustar sus propias formas de trabajo. Eso tiene efectos de onda. Incluso si el jefe realiza solo pequeños cambios, el impacto de la "señalización" es grande: otorga a otros permisos tácitos para trabajar de manera más flexible.
Un profesional de RR. HH. En una empresa manufacturera señaló: "Ahora tenemos líderes que dicen: 'Oigan, escuchen, tengo que irme a un juego de pelota' o 'vamos a cenar' o lo que sea. Puede ser. Eso ayuda a establecer el tono. "Es especialmente poderoso cuando los hombres mayores se comportan de esta manera. Eso desafía el estereotipo de género y también crea un lugar más deseable para que los miembros de parejas con dos carreras trabajen. Joshua, un gerente en el programa de alto potencial de una compañía global de bienes de consumo y parte de una pareja de doble carrera, explicó: "Se corre la voz del grupo HiPo que los gerentes superiores fomentan el trabajo flexible, y competimos como locos para conseguir tareas con ellos."
CONCLUSIÓN
Las empresas deben adoptar un nuevo modelo de gestión del talento para atraer y retener a los líderes del mañana. Cuando los grandes potenciales vean que es posible crecer y avanzar en sus organizaciones sin sacrificar el éxito de sus socios, se sentirán más seguros abriendo sus desafíos de movilidad y flexibilidad. Como resultado, sus organizaciones podrán planear mejor para el futuro y realizar las inversiones adecuadas en las personas adecuadas. Todos saldrán adelante.
Una versión de este artículo apareció en el número de mayo-junio de 2018 (pp.106-113) de Harvard Business Review.
Jennifer Petriglieri es profesora asistente de comportamiento organizacional en INSEAD. Es docente en el programa INSEAD MBA y codirige el Programa de Aceleración de la Gestión para líderes emergentes junto con talleres de desarrollo de liderazgo experiencial para corporaciones globales.
Harvard Business Review
Liderazgo y gestión de personal
Como jefe de una gran planta de fabricación en un conglomerado multinacional, un ejecutivo al que llamaré David demostró ser un gerente competente y confiable. Entonces, cuando la presidencia de uno de los negocios clave de la compañía quedó vacante inesperadamente, el CEO se sentó a David para compartir la buena noticia de que había sido elegido para el puesto. Él se lo había ganado.
Los anuncios repentinos de carrera como este son bastante comunes. Aun así, David fue tomado por sorpresa y no supo qué decir. El jefe de HR, que estaba en la reunión, sintió su sorpresa. Aunque la oferta pudo haber llegado antes de lo esperado, explicó, su actual jefe había sido consultado y apoyó la mudanza. Fue una oportunidad de oro para David, y todos estaban alentando su éxito. Tendría tiempo de hacer todos los arreglos necesarios, agregó el CHRO, y la compañía con mucho gusto ayudaría a su familia a mudarse al otro lado del país, donde se basaría el negocio que dirigiría. Él comenzaría en cuatro semanas.
Después de hacer algunas preguntas y enterarse del generoso aumento que supondría la promoción, David agradeció calurosamente al CEO y al CHRO y prometió hablar de la oportunidad con su esposa esa noche. "Por supuesto", respondieron, sonriendo.
Se sorprendieron cuando David rechazó la oferta al día siguiente. Estaba comprometido con la empresa y con su carrera, dijo, pero también estaba comprometido con la carrera de su esposa. Ella tuvo un desafiante año final para completar en su programa de residencia en cirugía, y una mudanza ahora la lastimaría. David sugirió varias opciones: asumir el rol en una fecha posterior, desplazarse por un período o trabajar de forma remota. El CEO los rechazó a todos. "El liderazgo se trata de aparecer", espetó.
Una ocasión alegre se volvió agria en menos de 24 horas. El CEO estaba enojado. La compañía había invertido mucho en David. ¿Dónde estaba su dedicación cuando contaba, y cómo podía esperar avanzar si no estaba dispuesto a avanzar por un rol de liderazgo? El CHRO estaba igualmente confundido y molesto por la respuesta de David. Después de todo, ella había introducido políticas laborales y generosas asignaciones de movilidad para apoyar a empleados como él. David se sintió acorralado. Le habían presentado una opción prematura y rígida, y ahora estaba siendo castigado por atreverse a tratar de negociarlo.
La compañía pronto encontró otro candidato para el trabajo. David continuó desempeñándose bien en su papel, pero las cosas habían cambiado. Sentía que ya no estaba en el radar de talentos del equipo superior. Nueve meses más tarde, cuando su esposa, Helen, completó su residencia y volvió a ser móvil, ella y David buscaron oportunidades profesionales. Inmediatamente, David fue llevado a la cabeza por una compañía rival para dirigir su negocio más grande, en una ciudad donde Helen encontró un puesto en un prestigioso hospital. La carrera de David volvió a la normalidad y se lanzó su esposa. Y el antiguo empleador de David había perdido a un líder talentoso, después de verlo, acicalarlo y ofrecerle un papel protagónico.
Las empresas tienden a tener ideas antiguas sobre cómo se ve la ambición.
Aprendí sobre David por parte del CHRO, quien me dijo que la compañía todavía no había descubierto la mejor forma de administrar el creciente número de empleados que deseaban avanzar, pero que también se preocupaban profundamente por las carreras de sus socios. Lo he visto una y otra vez en mi trabajo en los últimos años. Otilia Obodaru, de Rice University, y he estudiado más de 100 parejas de doble carrera a través de generaciones y entornos organizacionales (entrevistando a ambos miembros de cada pareja) y realicé entrevistas en profundidad con la estrategia de jefes de personas en 32 grandes compañías en tecnología, cuidado de la salud, servicios profesionales y otras industrias. También trabajo estrechamente con los jefes de talento y el aprendizaje en empresas que envían ejecutivos al programa de gestión que codirecto en INSEAD. La mayoría de los VP de talento, he descubierto, son muy conscientes del aumento de las parejas de doble carrera. Hoy, en casi la mitad de los hogares biparentales en los Estados Unidos (en comparación con el 31% en 1970), ambos padres trabajan a tiempo completo. Aún así, las compañías luchan por anticipar y mitigar los efectos en sus canales de talento. Las personas en la difícil situación de David dimiten después de que sus empleadores hayan invertido en ellas, y esas historias se propagan como un reguero de pólvora en las organizaciones, lo que provoca que otros potenciales de doble carrera busquen la salida más cercana.
El quid del problema es que las empresas tienden a tener caminos fijos para roles de liderazgo, con turnos establecidos e ideas antiguas sobre cómo es la ambición. Eso crea barreras rígidas para los empleados, y desafíos de reclutamiento y retención para sus empleadores, muchos de los cuales no consideran a la persona completa al trazar las trayectorias de carrera de los potenciales potenciales. Para cosechar los beneficios de sus inversiones en capital humano, las organizaciones deben adoptar nuevas estrategias para gestionar y desarrollar el talento. Los describiré, pero primero echemos un vistazo más de cerca por qué los enfoques tradicionales a menudo fallan.
El problema con las estrategias de talento habituales
Aunque la mayoría de las compañías niegan tener escalas profesionales tradicionales, se espera ampliamente que los ejecutivos de las medianas y grandes organizaciones circulen a través de una variedad de divisiones y funciones en el camino hacia la suite ejecutiva. Este modelo de desarrollo de talento generalmente implica múltiples reubicaciones. Se originó a principios de la década de 1980, antes de que la tecnología abriera la puerta al trabajo virtual eficiente y productivo. En su mayor parte, el talento fue "ilimitado" (mi término). Es decir, los cónyuges no tenían carreras competitivas, por lo que administraban la vida familiar y familiar, liberando ejecutivos para cumplir con las demandas de sus compañías.
Los tiempos han cambiado, por supuesto, pero la mayoría de los programas de gestión del talento todavía están diseñados como si cada pareja tuviese un ama de casa dedicada e Internet no existiera. Para los ejecutivos cuyos socios tienen una carrera completa, estos programas crean dos desafíos principales (y, según mi investigación, dos razones principales para renunciar). Son:
El desafío de la movilidad.
Los miembros de parejas de doble carrera entienden que necesitarán hacer movimientos múltiples a través de funciones y geografías si quieren ascender a roles superiores, y no son reacios a eso. Pero tener que dejar todo y moverse en cualquier momento los obliga a elegir la carrera de un compañero y la que seguirá. En estos días, menos parejas están dispuestas a hacer ese intercambio.
Tomemos a Melissa y Craig, quienes fueron gerentes en los programas de "futuros líderes" de sus compañías. Durante mucho tiempo habían albergado sueños de trabajar en el extranjero, pero cuando le ofrecieron a Craig una "oportunidad de oro ahora o nunca" en Londres, la rechazó. "Melissa probablemente podría haber encontrado un trabajo en Londres, pero no al mismo nivel y en la misma pista", me dijo. "La igualdad es importante para nosotros, y sabemos que las carreras de alto nivel son inciertas. Entonces queremos protegernos contra el riesgo equilibrando nuestras carreras. Necesitamos movernos de una manera más planificada ".
Eventualmente, los dos hicieron un movimiento internacional. Primero acordaron un destino, Dubái, y luego lanzaron búsquedas de trabajo paralelas. El interés de Melissa en mudarse a Medio Oriente le trajo una transferencia interna y un aumento en sus responsabilidades. La compañía de Craig estaba menos interesada en una transferencia, pero encontró un nuevo y emocionante rol con un competidor.
- No hacer varios movimientos en poco tiempo puede arriesgarse a parecer estancado.
El desafío de la movilidad se ve agravado cuando las organizaciones esperan varios movimientos en un corto período de tiempo, lo cual no es inusual. En una compañía química global, por ejemplo, un nuevo programa de aceleración de gestión mueve a las personas a través de tres funciones, y a tres lugares en todo el mundo, en un año y medio. "Te mueves cada seis meses", explicó el jefe de talento. Esto completa la experiencia y el conocimiento de los participantes de una manera eficiente. Pero, agregó, "ciertamente no funciona si estás en una pareja de doble carrera o para cualquiera que no quiera arrastrar a su familia por el mundo ... Así que se detiene un gran talento incluso al aplicar".
Incluso cuando los gerentes no están inscritos en programas formales de rotación, muchas compañías esperan que sus mejores empleados no pasen más de tres años en ningún rol antes de pasar a un nuevo desafío. Aquellos que no progresan a ese ritmo parecerán estancados y quizás se les muestre la puerta. "Estoy lidiando con una mujer muy talentosa que va a perder su trabajo", se lamentó el vicepresidente de recursos humanos de una firma global de logística. "Ella está al final de un papel de tres años, y no puede trasladarse debido a la carrera de su marido. En lugar de ser flexible y decir: "Todavía puedes vivir en Charlotte y viajar a Atlanta tres días a la semana", su gerente dice: "No, es todo o nada". Tendremos que dejarla ir. "Es frustrante. Retener el talento femenino senior es una prioridad clave para nosotros, pero el negocio está estancado en esta forma rígida de operar".
Escuché historias como esta de aproximadamente el 40% de mi muestra de investigación. Parece una locura establecer un límite arbitrario de tres años para alguien que está haciendo un excelente trabajo. Pero la mayoría de las empresas evalúan a los ejecutivos tanto en términos de potencial como de rendimiento, y las personas que no desean mudarse tienen un gran potencial, porque se les percibe como carentes de ambición. El avance frustrado es el resultado más probable, especialmente para los gerentes de nivel medio y junior. Pero en los niveles superiores, donde hay menos movimientos laterales disponibles, hay una gran presión para "subir o bajar".
El desafío de flexibilidad.
Cada familia tiene tareas que deben hacerse: comprar alimentos, preparar comidas, llevar el automóvil para realizar tareas de mantenimiento y reparación, conducir a los niños hacia y desde la escuela y las actividades, y demás. En parejas tradicionales, el compañero no profesional asume la mayor parte de estas responsabilidades. Para las parejas de doble carrera (incluso aquellos que pueden permitirse contratar ayuda), administrar todo esto en la cima del trabajo es un acto de malabarismo constante. Mientras estudiaba estas parejas, estaba claro que no querían trabajar menos, pero sí tenían que trabajar de manera más inteligente y flexible.
Sin embargo, la mayoría de los roles y caminos de liderazgo carecen de flexibilidad, y las personas que lo buscan son penalizadas. Esto puede llevar a lo que una ejecutiva, Emily, llamó la ruleta "¿De quién es el trabajo más importante hoy en día?". Ella y su compañero, Jamal, tenían un sistema finamente sintonizado: Emily dejaba a los niños en la escuela por la mañana y trabajaba hasta tarde en la noche, mientras que Jamal hizo lo contrario. Sin embargo, cuando golpean a un niño que sufre de baches, reparaciones en el hogar, padres ancianos que necesitan ayuda, el sistema se descompuso y comenzaron las negociaciones frenéticas. Incluso cuando el sistema funcionó bien, se encontraron castigados. Jamal, un consultor de gestión, describió que se le pasó por alto una promoción: "traje negocios a mi empresa más que a cualquier otro gerente sénior el año pasado, pero dejé el trabajo a las 5:30 PM todos los días. Eso fue notado. No es que no estuviera trabajando. Siempre puse dos o tres horas más después de que los niños se fueran a la cama. Pero me dijeron que mi falta de presencia indicaba una falta de compromiso con la empresa".
La expectativa de que las estrellas en ascenso siempre deberían estar en la oficina tenía más sentido cuando la mayoría de los negocios eran locales o regionales, y gran parte de ello tenía que hacerse en persona. Pero ahora el negocio es global, funciona las 24 horas del día, los 7 días de la semana, y en muchos casos debe llevarse a cabo prácticamente, y sin embargo, la ausencia física sigue estando estigmatizada. El director de aprendizaje y desarrollo de una empresa de ingeniería me dijo: "Somos una de esas empresas que ha tenido una política de trabajo flexible durante mucho tiempo, pero debido al estigma no hemos permitido ni alentado a las personas a aprovecharla al máximo; y aquellos que sí han sido marginados en sus carreras".
La ironía es que la investigación ha demostrado los beneficios de un trabajo flexible, por ejemplo, mejoras en la eficiencia y el intercambio de conocimiento. Y en mis entrevistas descubrí que el compromiso de una organización para cultivar y valorar el trabajo flexible es un atractivo clave para los miembros de parejas de doble carrera. Los equipos de RR.HH. conocen estas ventajas. Es por eso que implementan políticas flexibles.
Si las empresas saben qué funciona en teoría, ¿por qué siguen volviendo a sus viejas formas de gestionar y preparar el talento? Una gran razón es la inercia: es cómo lo han hecho durante mucho tiempo, y es más probable que realicen cambios incrementales que las revisiones. También hay un elemento de pago de cuotas, he aprendido. La gente en la parte superior tiende a pensar: "Bueno, si lo hice, también lo debería hacer la próxima generación". Puede ser difícil para ellos identificarse con restricciones de doble carrera si alcanzan la mayoría de edad en un tiempo diferente y nunca se enfrentaron a esas limitaciones. sí mismos. Debido a que la cosecha actual de altos potenciales no está dispuesta a sacrificar las necesidades de sus socios, se produce un punto muerto, y los desafíos de movilidad y flexibilidad quedan en gran parte sin abordar.
El director de aprendizaje y desarrollo en una gran empresa de reclutamiento lo expresó de esta manera: "Nuestros Millenials son tan ambiciosos y comprometidos con sus carreras como otras generaciones, pero también tienen un lugar para otras personas en sus vidas .... Esto afecta la forma en que quieren para trabajar y progresar Si no podemos cambiar para atenderlos, perderemos más y más talento".
Ese cambio generacional es el resultado de cambiar los patrones de matrimonio que tienen profundas implicaciones para las organizaciones. En las últimas tres décadas, el emparejamiento selectivo -la tendencia de personas con perspectivas similares y niveles de educación y ambición a casarse entre sí- ha aumentado en casi un 25%. Hoy en día, cuando una organización contrata a un gerente en sus treintas, es probable que el socio de esa persona sea un profesional ambicioso con una carrera acelerada. Paradójicamente, una tendencia que debería expandir el grupo de talentos para las empresas la reduce, debido a sus formas obsoletas de desarrollar personas.
Una nueva estrategia de talento
Diseñar caminos efectivos de desarrollo de liderazgo para los miembros de parejas con doble carrera requiere dos cambios: una noción revisada de lo que se necesita para lograr crecimiento y avance, y un cambio en la cultura organizacional para abrazar la flexibilidad en el proceso de desarrollo del talento.
Reconozca que lo que importa es más que dónde.
Las organizaciones deben dejar de preocuparse tanto acerca de dónde los líderes aspirantes cumplen su tiempo y, en su lugar, centrarse en las habilidades y redes que se adquirirán. El director de gestión de talentos de una empresa de ingeniería global describió el enfoque de su compañía de esta manera: "Tenemos una lista de las experiencias que los futuros líderes deben tener, pero son independientes de la ubicación. Por ejemplo, administrar un negocio en crisis o cambiar radicalmente, a veces no tiene que moverse para obtener estas experiencias ". Eso es una desviación de los días en que los CEOs de la compañía creían que uno tenía que trabajar en lugares determinados para mudarse. arriba. Cambiar el enfoque de "dónde" a "qué" abre una gama de soluciones creativas, como breves intercambios de trabajos, asignaciones a corto plazo en varias organizaciones o unidades (a veces llamadas adscripciones) y funciones de cercanías.
Tomemos a Indira, un ejecutivo de una gran compañía de productos farmacéuticos que necesitaba adquirir experiencia y conocimiento del mercado chino. Para acomodar su situación de doble carrera, su compañía facilitó un intercambio de trabajo de seis semanas con un colega en China, seguido de un proyecto estratégico de seis meses para que la pareja trabaje. "Como se trataba de un intercambio de trabajo, nos sentimos mutuamente responsables de ayudarnos unos a otros", me dijo Indira. "Actuamos como los entrenadores de cada uno, nos informamos ampliamente antes del intercambio, hablamos casi todos los días durante el intercambio y trabajamos juntos en el siguiente proyecto". Este modelo de tener un compañero-entrenador combinado con un estallido de experiencia intensiva actuó como un "acelerador de desarrollo", dijo ella. "Absorbí mucho en ese proceso".
Por ejemplo, Indira pudo construir rápidamente (y luego mantener) una red sólida en China. Su par chino hizo grandes presentaciones, avaló por ella y le pidió a la gente que la "cuidara" en el suelo. (Ella hizo lo mismo por él en los Estados Unidos.) Muy consciente de que estaría allí solo durante seis semanas, no quería perder un segundo, por lo que hizo un gran esfuerzo, trabajando las noches y los fines de semana. En ese momento Indira adquirió importantes conocimientos del mercado local, los aspectos culturales de hacer negocios en China y las variaciones en la cultura de la empresa entre los dos países. Y obtuvo una perspectiva valiosa, ya que nunca antes había trabajado fuera de los Estados Unidos. Según lo expresó ella, vio que había "más de una manera de despellejar a un gato". Dijo que se volvió mejor en la resolución de problemas y en la incertidumbre.
La experiencia de Indira es común. Los intercambios de trabajos y las asignaciones a corto plazo facilitan el rápido desarrollo de las redes, las habilidades y la perspectiva necesarias para progresar, lo que significa que pueden eludir, o al menos minimizar, el desafío de la movilidad.
Cuando se necesita más tiempo -de seis meses a dos años- para el desarrollo, algunas empresas están experimentando roles de liderazgo parcialmente remotos para acomodar a los miembros de parejas de doble carrera. Los gerentes trabajan tres o cuatro días a la semana en la ubicación asignada y el resto de la semana en casa. Históricamente, este tipo de arreglo ha sido estigmatizado, como explicó el director de Recursos Humanos de una compañía minera global: "Los líderes empresariales creían que indicaba una falta de compromiso y que la gente lo usaba simplemente para trabajar menos". Pero las empresas, incluida la propia, están cambiando su posición. "Cada vez más personas en el grupo de talentos lo piden, y tenemos la tecnología para hacerlo funcionar, por lo que somos mucho más abiertos, especialmente cuando es probable que alguien regrese a su ubicación de origen al final de su asignación. "Esta visión es respaldada por un creciente cuerpo de investigación que muestra que las personas que trabajan a distancia no trabajan menos que sus colegas en la oficina. De hecho, a menudo dedican más horas y son más productivos en las horas que trabajan.
Aunque las redes, las habilidades y las experiencias se pueden adquirir a través de intercambios de trabajo, asignaciones a corto plazo y arreglos de liderazgo a distancia, a veces es necesario reubicar a tiempo completo para avanzar en la carrera. Los miembros de parejas de doble carrera lo saben, pero a menudo se sienten decepcionados por las organizaciones que ofrecen lo que un ejecutivo describió como "una gran cantidad de recursos pero poco apoyo real". Explicó que los recursos disponibles para los talentos móviles generalmente se adaptan a " detrás de "amas de casa o socios secundarios de carrera, no a socios de carrera completa. Por lo general, incluyen cursos de adaptación cultural, presentaciones a redes de amas de casa e información sobre diversas actividades sociales. Cuando se ofrece ayuda profesional, está orientada a puestos de secretaría o docencia a tiempo parcial, por ejemplo, o como voluntario. Por lo tanto, incluso cuando los recursos son abundantes, a menudo no son apropiados para parejas de doble carrera.
Algunas empresas están abordando esta deficiencia mediante el uso de recursos tales como la International Dual Career Network como headhunters bidireccionales. El socio del empleado móvil puede registrarse para recibir acceso a talleres, apoyo de colocación y otros servicios de búsqueda de empleo. Y sin pagar los honorarios de un headhunter, la organización del empleado móvil puede ocupar otros puestos vacantes con personas calificadas en la red, que son bastante claras acerca de sus requisitos de ubicación. Como me dijo un miembro de IDCN, "hemos llenado algunos de nuestros puestos principales clave a través de la red. Esto no es un grupo de cónyuges finales. Estamos recurriendo a un grupo de personas altamente calificadas, en algunos casos más hábiles que el talento que lidera el movimiento geográfico ".
Eliminar los obstáculos culturales a la flexibilidad.
Incluso cuando las empresas rediseñan sus estrategias de talento para que su gente pueda expandir redes, habilidades y experiencias de nuevas maneras, esas políticas a menudo se bloquean culturalmente. Ese riesgo es particularmente alto cuando los líderes de la generación sin límites suscriben la opinión de que los desafíos de movilidad y flexibilidad de las parejas de doble carrera son, como dijo un ejecutivo, "cosas personales que el talento debería resolver por sí mismo". Para beneficio de HR, tales líderes pueden fingir que apoyan a los miembros de parejas de doble carrera, o pueden genuinamente creer que apoyan, mientras aún, conscientemente o no, desalientan o castigan el uso de políticas laborales flexibles.
- Algunas empresas experimentan con roles de liderazgo parcialmente remotos.
Que esta exposición cambie la mentalidad refleja un descubrimiento en otra área de estudio: el hallazgo de que los hombres cuyas esposas tienen carreras tienen menos probabilidades de discriminar a las mujeres en el trabajo y más probabilidades de facilitar su desarrollo profesional. El mecanismo psicológico en juego aquí es la personalización. Alguien que experimenta la situación de "el otro" de primera mano es mucho más probable que lo entienda y responda de manera solidaria.
Cuando las compañías amplían las mentes de los líderes senior mediante mentores inversos y actualizaciones sobre los beneficios comprobados de trabajar de manera flexible, las actitudes sobre el trabajo flexible cambian rápidamente, y eso es lo que transforma la cultura. Así es como sucede: cuando los ejecutivos ven que los Millennials (y otros) con horarios flexibles siguen trabajando duro y producen resultados, revisan sus suposiciones y comienzan a ajustar sus propias formas de trabajo. Eso tiene efectos de onda. Incluso si el jefe realiza solo pequeños cambios, el impacto de la "señalización" es grande: otorga a otros permisos tácitos para trabajar de manera más flexible.
Un profesional de RR. HH. En una empresa manufacturera señaló: "Ahora tenemos líderes que dicen: 'Oigan, escuchen, tengo que irme a un juego de pelota' o 'vamos a cenar' o lo que sea. Puede ser. Eso ayuda a establecer el tono. "Es especialmente poderoso cuando los hombres mayores se comportan de esta manera. Eso desafía el estereotipo de género y también crea un lugar más deseable para que los miembros de parejas con dos carreras trabajen. Joshua, un gerente en el programa de alto potencial de una compañía global de bienes de consumo y parte de una pareja de doble carrera, explicó: "Se corre la voz del grupo HiPo que los gerentes superiores fomentan el trabajo flexible, y competimos como locos para conseguir tareas con ellos."
CONCLUSIÓN
Las empresas deben adoptar un nuevo modelo de gestión del talento para atraer y retener a los líderes del mañana. Cuando los grandes potenciales vean que es posible crecer y avanzar en sus organizaciones sin sacrificar el éxito de sus socios, se sentirán más seguros abriendo sus desafíos de movilidad y flexibilidad. Como resultado, sus organizaciones podrán planear mejor para el futuro y realizar las inversiones adecuadas en las personas adecuadas. Todos saldrán adelante.
Una versión de este artículo apareció en el número de mayo-junio de 2018 (pp.106-113) de Harvard Business Review.
Jennifer Petriglieri es profesora asistente de comportamiento organizacional en INSEAD. Es docente en el programa INSEAD MBA y codirige el Programa de Aceleración de la Gestión para líderes emergentes junto con talleres de desarrollo de liderazgo experiencial para corporaciones globales.
No hay comentarios:
Publicar un comentario