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Cómo lograr que las personas acepten una decisión difícil

Por David Maxfield
Harvard Business Review
Toma de decisiones
Imagínese esto: usted es gerente general de una empresa de fabricación y los pedidos han terminado. Sabes que deberías estar celebrando, pero en cambio, te sientes maldecido. Sus plantas enfrentan severas limitaciones de capacidad y material y usted sabe que no puede cumplir con estas órdenes. Ahora debe decidir cuáles llenar, cuáles retrasar y cuáles rechazar.

Su decisión favorecerá a los ganadores y perdedores: clientes desesperados, representantes de ventas enojados y empleados de fábrica frustrados. Y, si no lo hace bien, su reputación con todas estas partes interesadas tendrá un gran impacto.

Aquí hay otro escenario de decisión difícil: te acaban de decir que te han despedido. No es del todo sorprendente ya que su empresa, y la comunidad en la que vive, ha estado luchando. ¿Permanece en su deprimida comunidad donde sus hijos van a la escuela? ¿O te mudas a otro estado donde los trabajos son más abundantes?

Esta decisión está llena de malas opciones y una buena dosis de incertidumbre. Si se muda, incurrirá en gastos e incluso puede perder los beneficios de desempleo que está recibiendo. Si te quedas, estarás en el mismo barco que tu vecino que ha estado sin trabajo durante dos años.

Cada líder debe tomar decisiones difíciles que tengan consecuencias para sus organizaciones, su reputación y su carrera. El primer paso para tomar estas decisiones es comprender lo que las hace tan difíciles. Alexander George, que estudió la toma de decisiones presidenciales, señaló dos características:

• Incertidumbre: los presidentes nunca tienen el tiempo o los recursos para comprender completamente todas las implicaciones que tendrán sus decisiones.
• "Complejidad del valor": este es el término de George para explicar que incluso las "mejores" decisiones dañarán a algunas personas y socavarán los valores que los líderes preferirían apoyar.

Las decisiones que los altos directivos, los mandos intermedios, los empleados de primera línea y los padres tienen que tomar a menudo tienen las mismas características. La incertidumbre y la complejidad del valor nos hacen vacilar, demorar y diferir cuando necesitamos actuar.

¿Qué pasos pueden dar los líderes para enfrentar estos factores al tomar decisiones?
 
Superar la incertidumbre
Nuestras reacciones iniciales a la incertidumbre a menudo nos meten más en problemas. Tenga cuidado con las siguientes cuatro trampas.

• Evitación. A menudo parece que los problemas nos sorprenden cuando, en realidad, no hemos podido reconocer el problema emergente. En lugar de lidiar con los problemas cuando comienzan a cocer a fuego lento, los evitamos, e incluso los descartamos, hasta que estén a punto de ebullición. Por ejemplo, tal vez sus plantas han estado funcionando casi a capacidad por un tiempo y ha habido interrupciones ocasionales en su cadena de suministro. En lugar de abordar estos problemas, los acepta como normales. Entonces, "de repente", no puede completar pedidos.
• Fijación. Cuando se presenta un problema, la adrenalina inunda nuestro cuerpo y a menudo nos concentramos en la amenaza inmediata. En esta lucha o modo de vuelo, no podemos pensar estratégicamente. Pero centrarse exclusivamente en la amenaza obvia a corto plazo a menudo significa que omite el contexto más amplio y las ramificaciones a más largo plazo.
• Sobre simplificación. El instinto de luchar o huir también nos hace simplificar demasiado la situación. Dividimos el mundo en "amigos" y "enemigos" y vemos nuestras opciones como "ganar" o "perder" u "opción A" u "opción B." Tomar una decisión exitosa a menudo requiere trascender las simplificaciones y descubrir nuevas formas de resolver el problema. problema.
• Aislamiento. Al principio, podemos pensar que, si contenemos el problema, será más fácil de resolver. Por ejemplo, puede sentirse más seguro ocultar el problema a su jefe, compañeros y clientes mientras se da cuenta de qué hacer. Pero como resultado, puede esperar demasiado antes de hacer sonar la alarma. Y, para entonces, estás demasiado profundo.

Para evitar estos escollos, o para salir de ellos una vez que ha caído en ellos, es mejor dar pasos incrementales sin comprometerse a tomar una decisión demasiado rápido. A continuación hay cinco cosas que puede hacer para reducir la incertidumbre a medida que evalúa sus opciones.

• Evaluar la situación. En primer lugar, considere de manera justa y agregue los riesgos de no actuar. Ver estos costos lo alejará de la evitación. Segundo, considere las ventajas y los inconvenientes de sus opciones. Recorra diferentes escenarios para descubrir riesgos ocultos y descubrir nuevas opciones. Por ejemplo, si ha perdido su trabajo, entonces no actuar conlleva riesgos inaceptables. Mudarse a un área de alto empleo podría tener sentido, pero tiene costos. Haga una lista de los costos y beneficios de mudarse y no moverse.
• No te quedes estancado Desafía cualquiera de las suposiciones que hayas hecho. Pregunte: "¿Podemos hacer ambas cosas?" Y "¿Qué otras opciones hay disponibles?" Por ejemplo, ¿puede enfocar su búsqueda de trabajo en una región de alto empleo sin moverse realmente hasta que encuentre un trabajo? Si encuentra un trabajo en otro lugar, ¿sería posible trabajar de forma remota?
• Agrega las perspectivas de otros. Agarra un salvavidas No te metas sola sobre las opciones que tienes enfrente. En cambio, hable con personas de su confianza sobre la decisión y su evaluación. Lo más probable es que, si expandes tu círculo, expandas tus opciones.
• Pruebe una ejecución de prueba. Encuentre una forma de bajo riesgo y pequeña escala para probar sus opciones. Por ejemplo, si no puede completar todos los pedidos de los clientes, ¿puede probar que algunos representantes de ventas llamen a clientes selectos para retrasar pedidos y ver cuál es la respuesta? ¿Puede subcontratar algunas órdenes críticas a otro fabricante? Use estas pruebas para reevaluar los costos y beneficios de sus diferentes opciones.
• Da un paso. Divide una decisión compleja en pasos simples. Determine el siguiente paso que debe tomar y luego tómelo. Por ejemplo, el siguiente paso no es: "Mover a Omaha". En cambio, podría ser: "Llamar a tres empresas de reclutamiento en Omaha".

Superar la complejidad del valor
Cuando sepa que su decisión afectará negativamente a los demás (por ejemplo, dañar a los clientes leales o castigar a los representantes de ventas bien intencionados), tenga en cuenta los siguientes pasos en falso.

• No minimices el daño. Cuando tienes que hacer intercambios, es tentador ignorar o subestimar el daño. Si bien esto puede hacer que se sienta mejor acerca de su decisión, por lo general, agrega un insulto a la lesión de la persona en el extremo receptor. Por ejemplo, si decide mudarse, lo que significa sacar a su hija de su último año en la escuela secundaria, es importante reconocer el sacrificio que hará, no minimizarlo tratando de convencerla de que no será tan malo.
• Evita las etiquetas deshumanizantes. También es fácil ver su decisión como elegir ganadores y perdedores y luego menospreciar a los "perdedores". Por ejemplo, si decide cumplir con las órdenes de ciertos clientes y demorar a los demás, puede tratar de sentirse mejor diciendo que aquellos que Los pedidos atrasados ​​no son valorados por el cliente de todos modos porque no siempre pagan a tiempo o piden menos. Esto puede hacer que sea más fácil controlar el daño que ha causado pero compromete sus valores. En su lugar, reconozca y honre a las partes interesadas que deben asumir el peso de su decisión.

Cuando una decisión resulte en daños no deseados u obligue a comprometer sus valores, use los siguientes métodos para reducir el daño.

• Haga su intención clara. Sea lo más claro posible acerca de su intención. Explique que se encuentra en una mala situación en la que cualquier decisión que tome dañará a alguien. No desea consecuencias negativas para nadie, pero es imposible evitarlas.
• Mitigar o compensar el daño. Encuentre formas de volver a hacer daño a las personas. Bríndeles un trato preferencial en el futuro para restablecer el sentido de equidad u otórgueles la oportunidad de compensar lo que han perdido. Por ejemplo, si algunos de sus vendedores perderán las comisiones de las ventas que necesita cancelar, aún permita que esas ventas canceladas cuenten para su bonificación.
• Minimiza el daño máximo. Los seres humanos tienden a catastrofizarse y, cuando se les presentan malas noticias, imaginan y se obsesionan con las posibilidades que puedan presentarse en el peor de los casos. Si puede anticipar estos escenarios del peor de los casos, y sacarlos de la mesa, honestamente, garantice que nunca sucederán, puede ayudar a calmar los temores.
• Reconocer sacrificios. Cuando sus decisiones resultan perjudiciales para algunos, enmarque el daño como un sacrificio que están haciendo para el bien común. Su disposición a "tomar uno para el equipo" debería contar a su favor. Haz tu mejor esfuerzo para convertirlos en héroes.

Las decisiones, ya sean sobre su negocio o su carrera, a menudo son complejas y, dado el ritmo de cambio en el mundo, cada vez lo son más. Sin embargo, si reconoce explícitamente la función que desempeñan la incertidumbre y la complejidad de los valores al dificultar la toma de estas decisiones, puede tomar medidas para asegurarse de tomar las mejores decisiones con la información que posee, y puede ayudar a los afectados por sus decisiones a aceptar mejor las consecuencias.

David Maxfield es uno de los autores más vendidos del New York Times, orador principal y científico social líder en rendimiento comercial. Dirige la función de investigación en VitalSmarts, una empresa de formación empresarial y desarrollo de liderazgo. Su trabajo ha sido traducido a 28 idiomas, está disponible en 36 países y ha generado resultados para 300 de los Fortune 500.