Para hacerse cargo de su carrera, comience construyendo su tribu
Por Gianpiero Petriglieri
Harvard Business Review
Planificación de la carrera
Muéstreme a una persona que ve la incertidumbre como una oportunidad, y le mostraré una persona que ha dominado el nuevo mundo del trabajo.
Una persona como Juliet (no es su nombre real), por ejemplo, quien describió una etapa estresante de su carrera como "desagradablemente excitante".
Juliet había dejado el empleo a tiempo completo en el sector público para perseguir su pasión por la escultura. Sus habilidades eran tentativas. Ella no tenía experiencia en establecer un negocio para vender su arte. Ella estaba a menudo sola. "Se sentía completamente honesto, y completamente sincero, completamente real", dijo. Sintió la emoción de la libertad y la precariedad que conllevaba. "Yo era tan pobre. A veces ni siquiera sabía cómo iba a ir de compras. Algo saldría a la luz. Una persona al azar compraría una pequeña escultura e iría de compras ".
Para muchas personas, luchar para llegar a fin de mes, incluso mientras hacen lo que aman, sería el tema de las pesadillas. Pero para Juliet, los dos fueron juntos. Ella insistió en que si hubiera tenido éxito demasiado pronto, como algunos de sus pares, su trabajo no hubiera sido tan feroz y original como resultó ser. Años más tarde, declinaría la oferta de una residencia asalariada en una prestigiosa universidad por temor a que las comodidades y las exigencias de una afiliación institucional pudieran sacarle ventaja a su trabajo.
Historias como las de Julieta siempre han sido comunes en el mundo del arte. Pero hoy en día, las personas en muchas industrias pueden relacionarse con su historia o compartir una similar. Sue Ashford, Amy Wrzesniewski, y he recopilado muchas de esas historias en los últimos años, para un estudio de los conocimientos y los trabajadores creativos que hicieron que la independencia funcione para ellos. Escuchamos a periodistas independientes, consultores, diseñadores, ingenieros de software y entrenadores ejecutivos compartir historias muy parecidas a las de los artistas con los que hablamos. Es decir, historias de lucha creativa, amarga soledad e incertidumbre crónica. Y sin embargo, como Juliet, la mayoría de ellos afirmaron que no lo tendrían de otra manera. Podrían sentirse incómodos, pero eran libres.
Debo confesar que era escéptico al principio. Veía esas historias como ilusiones reconfortantes que llenaban el vacío dejado por un empleo seguro. Si bien la precariedad también existe en las organizaciones, suele ser temporal: vinculada a la etapa inicial de la carrera o a un cambio repentino. Para los trabajadores independientes, sin embargo, la precariedad es crónica, sin importar cuánto tiempo haya estado uno y cuánto éxito haya tenido en el pasado.
Pero entonces, yo pensaría eso. Estoy instalado en una universidad, inmerso en investigaciones y comunidades de expertos que aún consideran la falta de empleo a tiempo completo en una organización como una especie de carencia.
Pensándolo bien, sin embargo, ¿no podrían llamarse ilusiones muchos de nuestros anhelos más profundos: la seguridad, el amor, el respeto, la libertad? E incluso si lo fueran, ¿valía la pena vivir la vida sin ellos? Además, ¿por qué estamos tan decididos a olvidar que las organizaciones también pueden estar privando, y en ocasiones incluso abusando de sus empleados?
Cuanto más aprendí a ver el mundo a través de los ojos de los trabajadores independientes, menos veía sus historias como confabulaciones. Podrían haber sido ilusiones, pero estaban revelando la verdad de las personas que les contaron y la realidad del trabajo moderno.
En un mundo fluido de trabajo, escribió una vez el sociólogo Anthony Giddens, "la capacidad de mantener en marcha una narración particular" es lo que nos da identidad. Podríamos crecer diciéndonos que podemos convertirnos en lo que aspiramos ser, pero eso rara vez es verdad. Solo podemos convertirnos en la persona cuya historia podemos seguir contando y actuando en el mundo.
Visto de esa manera, la capacidad de creer en nuestras ilusiones y vivirlas es un regalo útil y precioso. (Otra palabra para esa habilidad es "poder"). Y la pregunta más importante no es si nuestras historias favoritas sobre nosotros mismos son ilusiones, sino de qué sirven esas historias, lo que significa el trabajo que hacen por nosotros y lo que se necesita para mantener ellos son reales
Lo más útil y valioso de nuestras ilusiones, sugiere mi investigación, es la ilusión de uno mismo como maestro, capaz de soportar la adversidad, experimentar la libertad y servir a los demás. Un yo magistral no es solo una fuente de orgullo personal. Es una póliza de seguro y un activo valioso en una época en la que la mayoría de nosotros estamos profundamente apegados a nuestro trabajo pero no somos tan leales a nuestros empleadores.
Pocos de nosotros en estos días esperamos que nuestras organizaciones garanticen un trabajo de por vida. En ese sentido, todos somos trabajadores independientes, ya sea que lo sepamos (y nos guste) o no. En muchas empresas, la movilidad define el talento: las personas que se sienten más seguras son aquellas que saben que pueden irse, y las organizaciones de personas que a menudo están más desesperadas por conservar son las que tienen amplias opciones en otros lugares. Estas personas cuidan mucho de mantener abiertas esas opciones y expandirlas. Por ejemplo, mientras que las organizaciones a menudo ofrecen oportunidades de desarrollo de liderazgo a las personas que desean conservar, en un estudio, Jennifer Petriglieri, Jack Wood y yo descubrimos que tales gerentes usaban iniciativas de desarrollo de liderazgo como una forma de hacerse más portátiles, lo que los hacía se siente más seguro y valioso en el mercado.
Los trabajadores independientes y los gerentes corporativos pueden parecer muy diferentes, pero tienen mucho en común. Debajo de sus búsquedas de independencia y portabilidad reside una aspiración compartida de formar un yo magistral. Un yo a cargo de la productividad del trabajo o trayectoria profesional. Maestro, en última instancia, de la vida laboral.
Un yo magistral es útil porque nos protege contra la soledad y la incertidumbre de trabajar por nuestra cuenta o pasar de un trabajo a otro (o de una ciudad a otra). Nos estimula a asumir la responsabilidad de nuestro aprendizaje y productividad. Nos hace más seguros y efectivos. Es precioso porque nos transforma de cautivos de nuestras circunstancias a modeladores de nuestro destino.
Pero aquí está el truco. No podemos lograr y aferrarnos a un yo magistral por nuestra cuenta. Ambas cohortes de personas que mis colegas y yo estudiamos se enorgullecían de su dominio y se ocuparon de cultivar relaciones que les ayudaron a soportar y disfrutar de su vida laboral independiente y móvil. Podrían haber sido nómadas, pero necesitaban una tribu.
La mayoría de ellos juraban por el valor de las redes, pero lo veían como un mal necesario. Estaban constantemente conscientes de que tenían que seguir haciéndolo, y de que cada conversación nueva podía ayudarles a avanzar en su trabajo o a retrasarlo, a convertirse en una fuente de ingresos, apoyo o decepción. Esta incertidumbre los mantuvo al borde.
En contraste con sus redes expansivas, las personas que estudiamos a menudo describieron tener una comunidad estrecha, a menudo un puñado de personas, que tomaron el borde de su vida laboral. Con esas personas, no estaban en exhibición ni en venta.
En lugar de exigir conformidad a cambio de seguridad, dichas comunidades mantienen nuestras vidas laborales emocionantes y nosotros estables, y en última instancia nos ayudan a dominar nuestras vidas laborales. Sin ellos, esas mismas vidas podrían hacernos aburrirnos o estar demasiado ansiosos. Mirando a tales comunidades de cerca en mi trabajo, y teniendo uno yo mismo, tres características saltan:
Son espacios fuertes, no solo espacios seguros. Además de hacernos sentir aceptados como somos, nos animan a aparecer generosamente en el mundo. Nos dan coraje y comodidad. Es por eso que terminamos sintiendo que es nuestra tribu, en lugar de una tribu que nos posee.
Les importa aprender, no solo el rendimiento. Estas tribus nos permiten tomar riesgos para probar algo nuevo, en lugar de obligarnos a seguir haciendo lo mejor. Están allí incluso, especialmente, cuando lo que estamos haciendo es difícil, se siente torpe y aún no ha mostrado resultados.
Son una fuente de preguntas, no solo consejos. Más que un grupo de expertos que sirven como recursos cuando los necesita, estas tribus plantean las preguntas que nos ayudan a explorar los límites de nuestra competencia e identidad, o nos envían en nuevas direcciones.
Aunque parezca difícil, mi trabajo sugiere que no puedes encontrar tales comunidades. Debes construirlos tú mismo.
Las organizaciones a menudo quieren influir en tales comunidades. Algunos intentan formar deliberadamente esos grupos, estableciendo redes formales de mentores o cohortes de aprendizaje, por ejemplo, pero no se convertirán en una comunidad hasta que los miembros decidan convertirlos en uno. Muchos siguen siendo solo una red, o tribus tradicionales, donde las personas están demasiado preocupadas como para desafiarse, alentarse o cuestionarse entre sí, por temor a que no sean bienvenidas.
Otras organizaciones van en la dirección opuesta, tratando de eliminar las comunidades difíciles (que llaman silos) por temor a que sofoquen la colaboración. Este tipo de comunidades, sin embargo, por su propia naturaleza, se resisten a tales intentos de control porque nos permiten sentirnos unidos sin pedirnos que sacrifiquemos nuestra libertad. Ellos son tribus abiertas.
Tal vez el lugar de trabajo contemporáneo, con su celebración de la independencia, pueda avivar el tribalismo que lo hace ineficiente. Nuestros apegos sueltos a las instituciones hacen que sea más necesario encontrar nuestra tribu. El mejor de ellos, que he descrito aquí, nos hace más sedentarios y abiertos. Lo peor, acaba con nosotros y cierra nuestras mentes.
Los líderes que carecen de una tribu pueden tener dificultades para dirigir, y aquellos cuyas organizaciones tienen demasiadas tribus también pueden tener problemas. Y sin embargo, necesitamos esas comunidades abiertas, esas tribus peculiares. Sin ellos, sería imposible recordar quiénes somos e imaginar en quién podríamos llegar a ser.
Gianpiero Petriglieri es profesor asociado de comportamiento organizacional en INSEAD, donde dirige el Programa de Aceleración de la Administración, el programa ejecutivo principal de la escuela para líderes emergentes. Médico y psiquiatra por formación, Gianpiero investiga y practica el desarrollo del liderazgo. Puedes seguirlo en Twitter @gpetriglieri.
Harvard Business Review
Planificación de la carrera
Muéstreme a una persona que ve la incertidumbre como una oportunidad, y le mostraré una persona que ha dominado el nuevo mundo del trabajo.
Una persona como Juliet (no es su nombre real), por ejemplo, quien describió una etapa estresante de su carrera como "desagradablemente excitante".
Juliet había dejado el empleo a tiempo completo en el sector público para perseguir su pasión por la escultura. Sus habilidades eran tentativas. Ella no tenía experiencia en establecer un negocio para vender su arte. Ella estaba a menudo sola. "Se sentía completamente honesto, y completamente sincero, completamente real", dijo. Sintió la emoción de la libertad y la precariedad que conllevaba. "Yo era tan pobre. A veces ni siquiera sabía cómo iba a ir de compras. Algo saldría a la luz. Una persona al azar compraría una pequeña escultura e iría de compras ".
Para muchas personas, luchar para llegar a fin de mes, incluso mientras hacen lo que aman, sería el tema de las pesadillas. Pero para Juliet, los dos fueron juntos. Ella insistió en que si hubiera tenido éxito demasiado pronto, como algunos de sus pares, su trabajo no hubiera sido tan feroz y original como resultó ser. Años más tarde, declinaría la oferta de una residencia asalariada en una prestigiosa universidad por temor a que las comodidades y las exigencias de una afiliación institucional pudieran sacarle ventaja a su trabajo.
Historias como las de Julieta siempre han sido comunes en el mundo del arte. Pero hoy en día, las personas en muchas industrias pueden relacionarse con su historia o compartir una similar. Sue Ashford, Amy Wrzesniewski, y he recopilado muchas de esas historias en los últimos años, para un estudio de los conocimientos y los trabajadores creativos que hicieron que la independencia funcione para ellos. Escuchamos a periodistas independientes, consultores, diseñadores, ingenieros de software y entrenadores ejecutivos compartir historias muy parecidas a las de los artistas con los que hablamos. Es decir, historias de lucha creativa, amarga soledad e incertidumbre crónica. Y sin embargo, como Juliet, la mayoría de ellos afirmaron que no lo tendrían de otra manera. Podrían sentirse incómodos, pero eran libres.
Debo confesar que era escéptico al principio. Veía esas historias como ilusiones reconfortantes que llenaban el vacío dejado por un empleo seguro. Si bien la precariedad también existe en las organizaciones, suele ser temporal: vinculada a la etapa inicial de la carrera o a un cambio repentino. Para los trabajadores independientes, sin embargo, la precariedad es crónica, sin importar cuánto tiempo haya estado uno y cuánto éxito haya tenido en el pasado.
Pero entonces, yo pensaría eso. Estoy instalado en una universidad, inmerso en investigaciones y comunidades de expertos que aún consideran la falta de empleo a tiempo completo en una organización como una especie de carencia.
Pensándolo bien, sin embargo, ¿no podrían llamarse ilusiones muchos de nuestros anhelos más profundos: la seguridad, el amor, el respeto, la libertad? E incluso si lo fueran, ¿valía la pena vivir la vida sin ellos? Además, ¿por qué estamos tan decididos a olvidar que las organizaciones también pueden estar privando, y en ocasiones incluso abusando de sus empleados?
Cuanto más aprendí a ver el mundo a través de los ojos de los trabajadores independientes, menos veía sus historias como confabulaciones. Podrían haber sido ilusiones, pero estaban revelando la verdad de las personas que les contaron y la realidad del trabajo moderno.
En un mundo fluido de trabajo, escribió una vez el sociólogo Anthony Giddens, "la capacidad de mantener en marcha una narración particular" es lo que nos da identidad. Podríamos crecer diciéndonos que podemos convertirnos en lo que aspiramos ser, pero eso rara vez es verdad. Solo podemos convertirnos en la persona cuya historia podemos seguir contando y actuando en el mundo.
Visto de esa manera, la capacidad de creer en nuestras ilusiones y vivirlas es un regalo útil y precioso. (Otra palabra para esa habilidad es "poder"). Y la pregunta más importante no es si nuestras historias favoritas sobre nosotros mismos son ilusiones, sino de qué sirven esas historias, lo que significa el trabajo que hacen por nosotros y lo que se necesita para mantener ellos son reales
Lo más útil y valioso de nuestras ilusiones, sugiere mi investigación, es la ilusión de uno mismo como maestro, capaz de soportar la adversidad, experimentar la libertad y servir a los demás. Un yo magistral no es solo una fuente de orgullo personal. Es una póliza de seguro y un activo valioso en una época en la que la mayoría de nosotros estamos profundamente apegados a nuestro trabajo pero no somos tan leales a nuestros empleadores.
Pocos de nosotros en estos días esperamos que nuestras organizaciones garanticen un trabajo de por vida. En ese sentido, todos somos trabajadores independientes, ya sea que lo sepamos (y nos guste) o no. En muchas empresas, la movilidad define el talento: las personas que se sienten más seguras son aquellas que saben que pueden irse, y las organizaciones de personas que a menudo están más desesperadas por conservar son las que tienen amplias opciones en otros lugares. Estas personas cuidan mucho de mantener abiertas esas opciones y expandirlas. Por ejemplo, mientras que las organizaciones a menudo ofrecen oportunidades de desarrollo de liderazgo a las personas que desean conservar, en un estudio, Jennifer Petriglieri, Jack Wood y yo descubrimos que tales gerentes usaban iniciativas de desarrollo de liderazgo como una forma de hacerse más portátiles, lo que los hacía se siente más seguro y valioso en el mercado.
Los trabajadores independientes y los gerentes corporativos pueden parecer muy diferentes, pero tienen mucho en común. Debajo de sus búsquedas de independencia y portabilidad reside una aspiración compartida de formar un yo magistral. Un yo a cargo de la productividad del trabajo o trayectoria profesional. Maestro, en última instancia, de la vida laboral.
Un yo magistral es útil porque nos protege contra la soledad y la incertidumbre de trabajar por nuestra cuenta o pasar de un trabajo a otro (o de una ciudad a otra). Nos estimula a asumir la responsabilidad de nuestro aprendizaje y productividad. Nos hace más seguros y efectivos. Es precioso porque nos transforma de cautivos de nuestras circunstancias a modeladores de nuestro destino.
Pero aquí está el truco. No podemos lograr y aferrarnos a un yo magistral por nuestra cuenta. Ambas cohortes de personas que mis colegas y yo estudiamos se enorgullecían de su dominio y se ocuparon de cultivar relaciones que les ayudaron a soportar y disfrutar de su vida laboral independiente y móvil. Podrían haber sido nómadas, pero necesitaban una tribu.
La mayoría de ellos juraban por el valor de las redes, pero lo veían como un mal necesario. Estaban constantemente conscientes de que tenían que seguir haciéndolo, y de que cada conversación nueva podía ayudarles a avanzar en su trabajo o a retrasarlo, a convertirse en una fuente de ingresos, apoyo o decepción. Esta incertidumbre los mantuvo al borde.
En contraste con sus redes expansivas, las personas que estudiamos a menudo describieron tener una comunidad estrecha, a menudo un puñado de personas, que tomaron el borde de su vida laboral. Con esas personas, no estaban en exhibición ni en venta.
En lugar de exigir conformidad a cambio de seguridad, dichas comunidades mantienen nuestras vidas laborales emocionantes y nosotros estables, y en última instancia nos ayudan a dominar nuestras vidas laborales. Sin ellos, esas mismas vidas podrían hacernos aburrirnos o estar demasiado ansiosos. Mirando a tales comunidades de cerca en mi trabajo, y teniendo uno yo mismo, tres características saltan:
Son espacios fuertes, no solo espacios seguros. Además de hacernos sentir aceptados como somos, nos animan a aparecer generosamente en el mundo. Nos dan coraje y comodidad. Es por eso que terminamos sintiendo que es nuestra tribu, en lugar de una tribu que nos posee.
Les importa aprender, no solo el rendimiento. Estas tribus nos permiten tomar riesgos para probar algo nuevo, en lugar de obligarnos a seguir haciendo lo mejor. Están allí incluso, especialmente, cuando lo que estamos haciendo es difícil, se siente torpe y aún no ha mostrado resultados.
Son una fuente de preguntas, no solo consejos. Más que un grupo de expertos que sirven como recursos cuando los necesita, estas tribus plantean las preguntas que nos ayudan a explorar los límites de nuestra competencia e identidad, o nos envían en nuevas direcciones.
Aunque parezca difícil, mi trabajo sugiere que no puedes encontrar tales comunidades. Debes construirlos tú mismo.
Las organizaciones a menudo quieren influir en tales comunidades. Algunos intentan formar deliberadamente esos grupos, estableciendo redes formales de mentores o cohortes de aprendizaje, por ejemplo, pero no se convertirán en una comunidad hasta que los miembros decidan convertirlos en uno. Muchos siguen siendo solo una red, o tribus tradicionales, donde las personas están demasiado preocupadas como para desafiarse, alentarse o cuestionarse entre sí, por temor a que no sean bienvenidas.
Otras organizaciones van en la dirección opuesta, tratando de eliminar las comunidades difíciles (que llaman silos) por temor a que sofoquen la colaboración. Este tipo de comunidades, sin embargo, por su propia naturaleza, se resisten a tales intentos de control porque nos permiten sentirnos unidos sin pedirnos que sacrifiquemos nuestra libertad. Ellos son tribus abiertas.
Tal vez el lugar de trabajo contemporáneo, con su celebración de la independencia, pueda avivar el tribalismo que lo hace ineficiente. Nuestros apegos sueltos a las instituciones hacen que sea más necesario encontrar nuestra tribu. El mejor de ellos, que he descrito aquí, nos hace más sedentarios y abiertos. Lo peor, acaba con nosotros y cierra nuestras mentes.
Los líderes que carecen de una tribu pueden tener dificultades para dirigir, y aquellos cuyas organizaciones tienen demasiadas tribus también pueden tener problemas. Y sin embargo, necesitamos esas comunidades abiertas, esas tribus peculiares. Sin ellos, sería imposible recordar quiénes somos e imaginar en quién podríamos llegar a ser.
Gianpiero Petriglieri es profesor asociado de comportamiento organizacional en INSEAD, donde dirige el Programa de Aceleración de la Administración, el programa ejecutivo principal de la escuela para líderes emergentes. Médico y psiquiatra por formación, Gianpiero investiga y practica el desarrollo del liderazgo. Puedes seguirlo en Twitter @gpetriglieri.
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