Investigación: ¿Realmente la gente es promovida a su nivel de incompetencia?
Por Alan Benson, Danielle Li y Kelly Shue
Harvard Business Review
Evaluando el desempeño
Probablemente se haya encontrado con gerentes que admira más por sus habilidades técnicas que por sus habilidades de liderazgo.
Quizás es la familiaridad de esta experiencia la que presta al Principio de Peter su atractivo popular. El Principio de Peter, presentado en un libro de 1969 por el Dr. Laurence J. Peter, describe la siguiente paradoja: si las organizaciones promueven a las mejores personas en sus trabajos actuales, entonces las organizaciones inevitablemente promoverán a las personas hasta que ya no sean buenas en sus trabajos . En otras palabras, las organizaciones administran carreras para que todos "alcancen el nivel de incompetencia".
El problema del principio de Peter surge cuando las habilidades que hacen que alguien tenga éxito en un nivel de trabajo no se traducen en éxito en el siguiente nivel. En estos casos, las organizaciones deben elegir si premiar al mejor desempeño con un ascenso o, en su lugar, promover al trabajador que tenga la mejor combinación de habilidades con un puesto directivo. Cuando las organizaciones recompensan el éxito en un puesto con un ascenso a otro, se producen los habituales gruñidos; el mejor ingeniero no es el mejor gerente de ingeniería, y el mejor profesor no es el mejor decano. El mismo problema puede aplicarse a científicos, médicos, abogados o en cualquier otra profesión en la que la aptitud técnica no se traduzca necesariamente en una habilidad gerencial.
Investigando el Principio de Peter
Si bien el Principio de Peter puede sonar intuitivamente plausible, nunca se ha probado empíricamente con datos de muchas empresas. Para evaluar si las empresas realmente están pasando por alto a los mejores gerentes potenciales al promover a los mejores en sus roles anteriores, examinamos los datos sobre el desempeño de los vendedores y sus gerentes en 214 empresas. Las ventas son un entorno ideal para probar el Principio de Peter porque, a diferencia de otros entornos profesionales, es fácil identificar vendedores y gerentes de alto rendimiento: para los vendedores, conocemos sus registros de ventas y, para los gerentes de ventas, podemos medir su capacidad de gestión como la medida en que ayudan a mejorar el rendimiento de sus subordinados. Los datos, que provienen de una empresa que administra software de gestión del rendimiento de ventas en la nube, nos permiten rastrear el rendimiento de ventas de un gran número de vendedores y gerentes en un gran número de empresas. Armados con estos datos, preguntamos: ¿Realmente las organizaciones pasan por alto a los mejores administradores potenciales al promover a los mejores contribuyentes individuales? Y si es así, ¿cómo se las arreglan las organizaciones en torno al Principio de Peter?
Primero, descubrimos que el rendimiento de ventas está altamente correlacionado con la promoción a la administración. Para los vendedores, cada rango de ventas más alto corresponde aproximadamente a un 15% más de probabilidad de ser promovido a la gerencia de ventas.
En segundo lugar, el rendimiento de las ventas se correlaciona negativamente con el desempeño como gerente de ventas: cuando un vendedor es promovido, cada rango de ventas superior se correlaciona con una disminución del 7.5% en el desempeño de cada uno de los subordinados del gerente después de la promoción. Encontramos resultados similares, independientemente de si los vendedores fueron promocionados a su propio equipo o a nuevos equipos. En otras palabras, las empresas tienden a promover a los mejores trabajadores de ventas en la administración, a pesar de que se convierten en los peores gerentes.
En nuestra información, entre las personas que realmente fueron promovidas, mejores vendedores terminaron siendo peores gerentes. Pero si pudiéramos observar el potencial de gestión de todos los vendedores, y no solo de aquellos que fueron promovidos, ¿todavía encontraríamos una correlación negativa entre el rendimiento de ventas y el desempeño gerencial?
Responder a esta pregunta es difícil porque los gerentes promovidos que observamos en los datos no fueron promocionados al azar. Por ejemplo, si las empresas promocionan lanzando una moneda, los vendedores pobres podrían ser promovidos porque tuvieron suerte, en lugar de ser promovidos porque su empleador observó cualidades que superaron sus deficiencias como vendedores. Aunque las personas no son promovidas por los lanzamientos de monedas, es más probable que sean promovidos si están en el lugar correcto en el momento adecuado: usando la variación en las tasas de promoción en toda la industria a lo largo del tiempo para actuar al lanzar nuestras monedas, Todavía encuentro que los mejores vendedores tienden a ser peores gerentes.
También encontramos que las empresas suponían otros indicadores de que un vendedor sería un buen administrador. En particular, encontramos que los vendedores cuyos créditos de venta se compartieron entre un gran número de colaboradores se convierten en gerentes muy efectivos. El intercambio de crédito para las ventas empresariales suele ser una señal de que el vendedor estuvo involucrado en grandes y complejas transacciones que requieren colaboración. Este tipo de experiencia de colaboración predice positivamente la calidad gerencial.
¿Cómo se manejan las empresas en torno al Principio de Peter?
Las empresas han luchado durante mucho tiempo con el Principio de Peter, y nuestra exploración de los datos revela cómo las empresas han tratado de minimizar los costos de promover a los mejores trabajadores que se convierten en malos gerentes.
En primer lugar, las empresas pueden recompensar a los mejores empleados con el pago en lugar de la promoción. En nuestros datos, descubrimos que las empresas con el mejor rendimiento por pago también promocionaban a los mejores gerentes. En otras palabras, al recompensar el rendimiento de ventas con un mayor pago de incentivos, las empresas pueden promocionar a los mejores gerentes potenciales. Los mejores vendedores no sienten que "tienen que" convertirse en gerentes para ganar más dinero.
Pero las promociones no son solo de paga, sino también de prestigio. Otras organizaciones (como Microsoft) han evitado vincular las promociones a cambios de responsabilidad mediante el uso de escalas profesionales dobles, por ejemplo, promocionando excelentes programadores en una pista técnica y excelentes líderes en un nivel gerencial, con niveles de trabajo similares en cada uno que igualan pago similar y prestigio. Estas escaleras permiten a las personas progresar en su carrera, aprovechando sus pasiones y talentos existentes en lugar de exigirles que cambien sus tareas laborales.
Una segunda solución es permitir que los gerentes sean gerentes: promover a los mejores candidatos para el puesto de trabajo directivo, permitirles administrar grandes equipos y aislar sus responsabilidades gerenciales de las responsabilidades de sus contribuyentes individuales. Encontramos que cuando las empresas asignan a los gerentes más responsabilidad sobre los equipos más grandes, las empresas están más dispuestas a promover a los trabajadores que son más débiles en términos de ventas, pero más propensos a ser gerentes efectivos. La separación de las responsabilidades gerenciales y de ventas también limita los conflictos de intereses y otros problemas que surgen en los arreglos de "jugador-entrenador".
Ambas soluciones se pueden implementar como parte del proceso de evaluación del desempeño. Un enfoque, integrado en los regímenes de evaluación como el recuadro nueve, pide a los evaluadores que desacoplen la evaluación del potencial profesional futuro del desempeño laboral previo. Las personas con una puntuación alta en el futuro potencial de carrera pueden ser recompensadas con ascensos a puestos de gestión y opciones sobre acciones para retenerlos hasta que se pueda realizar su potencial. Las personas que obtienen puntajes altos en el desempeño laboral previo pueden ser recompensados con bonos, promociones en una trayectoria de contribuyente individual o reconocimiento. El proceso debe diseñarse para reconocer y recompensar la excelencia en el rol de cada uno sin cambiar necesariamente su rol.
El pago de incentivos, las escalas profesionales dobles y las evaluaciones de desempeño reflexivas pueden reconocer que las personas contribuyen al éxito de la organización de diferentes maneras. Pero parece que, al menos en las ventas, las empresas recompensan el talento de las ventas promoviendo a los mejores trabajadores de ventas en la administración.
Alan Benson es Profesor Asistente en el Departamento de Trabajo y Organizaciones, en la Carlson School of Management de la Universidad de Minnesota-Twin Cities. Recibió su doctorado en la MIT Sloan School of Management y Bachelor's de la Escuela de Relaciones Industriales y Laborales de Cornell.
Danielle Li es profesora asistente en la MIT Sloan School of Management. Danielle también es Investigadora de Facultad en la Oficina Nacional de Investigación Económica. Antes de ingresar al MIT, fue profesora asistente de emprendimiento en Harvard Business School. Ella tiene un AB en matemáticas del Harvard College y un doctorado en economía del MIT.
Kelly Shue es profesora de Finanzas en Yale School of Management. Su investigación ha sido galardonada con el AQR Insight Award, el Wharton School-WRDS Award por el Mejor Empirical Finance Paper y el UBS Global Asset Management Award por la Investigación en Inversiones. Antes de unirse a Yale, el profesor Shue impartió MBA Corporate Finance en la Universidad de Chicago, Booth School of Business.
Harvard Business Review
Evaluando el desempeño
Probablemente se haya encontrado con gerentes que admira más por sus habilidades técnicas que por sus habilidades de liderazgo.
Quizás es la familiaridad de esta experiencia la que presta al Principio de Peter su atractivo popular. El Principio de Peter, presentado en un libro de 1969 por el Dr. Laurence J. Peter, describe la siguiente paradoja: si las organizaciones promueven a las mejores personas en sus trabajos actuales, entonces las organizaciones inevitablemente promoverán a las personas hasta que ya no sean buenas en sus trabajos . En otras palabras, las organizaciones administran carreras para que todos "alcancen el nivel de incompetencia".
El problema del principio de Peter surge cuando las habilidades que hacen que alguien tenga éxito en un nivel de trabajo no se traducen en éxito en el siguiente nivel. En estos casos, las organizaciones deben elegir si premiar al mejor desempeño con un ascenso o, en su lugar, promover al trabajador que tenga la mejor combinación de habilidades con un puesto directivo. Cuando las organizaciones recompensan el éxito en un puesto con un ascenso a otro, se producen los habituales gruñidos; el mejor ingeniero no es el mejor gerente de ingeniería, y el mejor profesor no es el mejor decano. El mismo problema puede aplicarse a científicos, médicos, abogados o en cualquier otra profesión en la que la aptitud técnica no se traduzca necesariamente en una habilidad gerencial.
Investigando el Principio de Peter
Si bien el Principio de Peter puede sonar intuitivamente plausible, nunca se ha probado empíricamente con datos de muchas empresas. Para evaluar si las empresas realmente están pasando por alto a los mejores gerentes potenciales al promover a los mejores en sus roles anteriores, examinamos los datos sobre el desempeño de los vendedores y sus gerentes en 214 empresas. Las ventas son un entorno ideal para probar el Principio de Peter porque, a diferencia de otros entornos profesionales, es fácil identificar vendedores y gerentes de alto rendimiento: para los vendedores, conocemos sus registros de ventas y, para los gerentes de ventas, podemos medir su capacidad de gestión como la medida en que ayudan a mejorar el rendimiento de sus subordinados. Los datos, que provienen de una empresa que administra software de gestión del rendimiento de ventas en la nube, nos permiten rastrear el rendimiento de ventas de un gran número de vendedores y gerentes en un gran número de empresas. Armados con estos datos, preguntamos: ¿Realmente las organizaciones pasan por alto a los mejores administradores potenciales al promover a los mejores contribuyentes individuales? Y si es así, ¿cómo se las arreglan las organizaciones en torno al Principio de Peter?
Primero, descubrimos que el rendimiento de ventas está altamente correlacionado con la promoción a la administración. Para los vendedores, cada rango de ventas más alto corresponde aproximadamente a un 15% más de probabilidad de ser promovido a la gerencia de ventas.
En segundo lugar, el rendimiento de las ventas se correlaciona negativamente con el desempeño como gerente de ventas: cuando un vendedor es promovido, cada rango de ventas superior se correlaciona con una disminución del 7.5% en el desempeño de cada uno de los subordinados del gerente después de la promoción. Encontramos resultados similares, independientemente de si los vendedores fueron promocionados a su propio equipo o a nuevos equipos. En otras palabras, las empresas tienden a promover a los mejores trabajadores de ventas en la administración, a pesar de que se convierten en los peores gerentes.
En nuestra información, entre las personas que realmente fueron promovidas, mejores vendedores terminaron siendo peores gerentes. Pero si pudiéramos observar el potencial de gestión de todos los vendedores, y no solo de aquellos que fueron promovidos, ¿todavía encontraríamos una correlación negativa entre el rendimiento de ventas y el desempeño gerencial?
Responder a esta pregunta es difícil porque los gerentes promovidos que observamos en los datos no fueron promocionados al azar. Por ejemplo, si las empresas promocionan lanzando una moneda, los vendedores pobres podrían ser promovidos porque tuvieron suerte, en lugar de ser promovidos porque su empleador observó cualidades que superaron sus deficiencias como vendedores. Aunque las personas no son promovidas por los lanzamientos de monedas, es más probable que sean promovidos si están en el lugar correcto en el momento adecuado: usando la variación en las tasas de promoción en toda la industria a lo largo del tiempo para actuar al lanzar nuestras monedas, Todavía encuentro que los mejores vendedores tienden a ser peores gerentes.
También encontramos que las empresas suponían otros indicadores de que un vendedor sería un buen administrador. En particular, encontramos que los vendedores cuyos créditos de venta se compartieron entre un gran número de colaboradores se convierten en gerentes muy efectivos. El intercambio de crédito para las ventas empresariales suele ser una señal de que el vendedor estuvo involucrado en grandes y complejas transacciones que requieren colaboración. Este tipo de experiencia de colaboración predice positivamente la calidad gerencial.
¿Cómo se manejan las empresas en torno al Principio de Peter?
Las empresas han luchado durante mucho tiempo con el Principio de Peter, y nuestra exploración de los datos revela cómo las empresas han tratado de minimizar los costos de promover a los mejores trabajadores que se convierten en malos gerentes.
En primer lugar, las empresas pueden recompensar a los mejores empleados con el pago en lugar de la promoción. En nuestros datos, descubrimos que las empresas con el mejor rendimiento por pago también promocionaban a los mejores gerentes. En otras palabras, al recompensar el rendimiento de ventas con un mayor pago de incentivos, las empresas pueden promocionar a los mejores gerentes potenciales. Los mejores vendedores no sienten que "tienen que" convertirse en gerentes para ganar más dinero.
Pero las promociones no son solo de paga, sino también de prestigio. Otras organizaciones (como Microsoft) han evitado vincular las promociones a cambios de responsabilidad mediante el uso de escalas profesionales dobles, por ejemplo, promocionando excelentes programadores en una pista técnica y excelentes líderes en un nivel gerencial, con niveles de trabajo similares en cada uno que igualan pago similar y prestigio. Estas escaleras permiten a las personas progresar en su carrera, aprovechando sus pasiones y talentos existentes en lugar de exigirles que cambien sus tareas laborales.
Una segunda solución es permitir que los gerentes sean gerentes: promover a los mejores candidatos para el puesto de trabajo directivo, permitirles administrar grandes equipos y aislar sus responsabilidades gerenciales de las responsabilidades de sus contribuyentes individuales. Encontramos que cuando las empresas asignan a los gerentes más responsabilidad sobre los equipos más grandes, las empresas están más dispuestas a promover a los trabajadores que son más débiles en términos de ventas, pero más propensos a ser gerentes efectivos. La separación de las responsabilidades gerenciales y de ventas también limita los conflictos de intereses y otros problemas que surgen en los arreglos de "jugador-entrenador".
Ambas soluciones se pueden implementar como parte del proceso de evaluación del desempeño. Un enfoque, integrado en los regímenes de evaluación como el recuadro nueve, pide a los evaluadores que desacoplen la evaluación del potencial profesional futuro del desempeño laboral previo. Las personas con una puntuación alta en el futuro potencial de carrera pueden ser recompensadas con ascensos a puestos de gestión y opciones sobre acciones para retenerlos hasta que se pueda realizar su potencial. Las personas que obtienen puntajes altos en el desempeño laboral previo pueden ser recompensados con bonos, promociones en una trayectoria de contribuyente individual o reconocimiento. El proceso debe diseñarse para reconocer y recompensar la excelencia en el rol de cada uno sin cambiar necesariamente su rol.
El pago de incentivos, las escalas profesionales dobles y las evaluaciones de desempeño reflexivas pueden reconocer que las personas contribuyen al éxito de la organización de diferentes maneras. Pero parece que, al menos en las ventas, las empresas recompensan el talento de las ventas promoviendo a los mejores trabajadores de ventas en la administración.
Alan Benson es Profesor Asistente en el Departamento de Trabajo y Organizaciones, en la Carlson School of Management de la Universidad de Minnesota-Twin Cities. Recibió su doctorado en la MIT Sloan School of Management y Bachelor's de la Escuela de Relaciones Industriales y Laborales de Cornell.
Danielle Li es profesora asistente en la MIT Sloan School of Management. Danielle también es Investigadora de Facultad en la Oficina Nacional de Investigación Económica. Antes de ingresar al MIT, fue profesora asistente de emprendimiento en Harvard Business School. Ella tiene un AB en matemáticas del Harvard College y un doctorado en economía del MIT.
Kelly Shue es profesora de Finanzas en Yale School of Management. Su investigación ha sido galardonada con el AQR Insight Award, el Wharton School-WRDS Award por el Mejor Empirical Finance Paper y el UBS Global Asset Management Award por la Investigación en Inversiones. Antes de unirse a Yale, el profesor Shue impartió MBA Corporate Finance en la Universidad de Chicago, Booth School of Business.
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