Las 3 cosas que los empleados realmente quieren: carrera, comunidad y causa
Por Lori Goler, Janelle Gale, Brynn Harrington y Adam Grant
Havard Business Review
Motivar a la gente
Inicie una conversación sobre los valores del trabajo, y no pasará mucho tiempo antes de que alguien presente una pirámide, la teoría más conocida de un psicólogo famoso. La gran idea de Abraham Maslow fue que todos tenemos una jerarquía de necesidades: una vez que se satisfacen nuestras necesidades fisiológicas y de seguridad básicas, buscamos amor y pertenencia, luego autoestima y prestigio, y finalmente autorrealización. Pero esa pirámide fue construida hace más de medio siglo, y los psicólogos han concluido recientemente que necesita una renovación.
Cuando revisas la evidencia de las últimas décadas de las ciencias sociales, es difícil discutir el punto de partida de Maslow. Si no se satisfacen sus necesidades básicas, es difícil concentrarse en cualquier otra cosa. Si tienes un trabajo que no paga lo suficiente y pasas la noche preocupándote por la supervivencia, es probable que no pases mucho tiempo pensando en la autorrealización.
Pero Maslow construyó su pirámide en los albores del movimiento de relaciones humanas, cuando tantos lugares de trabajo en la economía manufacturera no tenían cubiertas las necesidades fisiológicas y de seguridad básicas. Hoy más compañías están operando en economías de conocimiento y servicio. No solo están satisfaciendo las necesidades básicas; pretenden satisfacer todas las necesidades, proporcionar comodidades como comidas y gimnasios, y competir por ser los mejores lugares para trabajar (de 1984 a 2011, aquellos que ganaron superaron a sus pares en rendimiento de acciones en un 2,3% a un 3,8% anual). En esos entornos, la supervivencia no está en duda.
Y una vez que pasas esa capa de la pirámide, el resto se desmorona. Las personas no necesitan ser amadas antes de luchar por el prestigio y el logro. Y no esperan que se cumplan esas necesidades antes de perseguir el crecimiento personal y la autoexpresión.
Si Maslow estuviera diseñando su pirámide desde cero hoy para explicar qué motiva a las personas en el trabajo, más allá de lo básico, ¿cómo se vería? Esa es una pregunta que nos propusimos responder en Facebook, en colaboración con nuestro equipo de análisis de personas.
Encuestamos a nuestra fuerza laboral dos veces al año, preguntando qué valoran más los empleados. Después de examinar cientos de miles de respuestas una y otra vez, identificamos tres grandes grupos de motivadores: carrera, comunidad y causa.
La carrera se trata de trabajo: tener un trabajo que proporciona autonomía, le permite usar sus fortalezas y promueve su aprendizaje y desarrollo. Está en el corazón de la motivación intrínseca.
La comunidad se trata de personas: sentirse respetados, atendidos y reconocidos por los demás. Impulsa nuestro sentido de conexión y pertenencia.
La causa tiene que ver con el propósito: sentir que tienes un impacto significativo, identificarse con la misión de la organización y creer que hace algo bueno en el mundo. Es una fuente de orgullo.
Estos tres segmentos conforman lo que se llama el contrato psicológico: las expectativas y obligaciones no escritas entre empleados y empleadores. Cuando se cumple ese contrato, las personas trabajan por completo. Pero cuando se incumple, las personas se sienten menos satisfechas y comprometidas. Ellos contribuyen menos. Funcionan peor.
En el pasado, las organizaciones construyeron culturas enteras en torno a un solo aspecto del contrato psicológico. Podrías reclutar, motivar y retener personas al prometer una gran carrera o una comunidad unida o una causa significativa. Pero descubrimos que muchas personas quieren más. En nuestra encuesta más reciente, más de una cuarta parte de los empleados de Facebook calificaron los tres sectores como importantes. Querían una carrera, una comunidad y una causa. Y el 90% de nuestra gente tenía un empate en importancia entre al menos dos de los tres cubos.
Preguntándonos si ciertos motivadores saltarían para personas o lugares en particular, dividimos los datos por categorías. Empezamos con la edad.
Se habla mucho sobre la diferencia entre los Millennials de todos los demás, pero encontramos que las prioridades eran sorprendentemente similares en todos los grupos de edad.
Contrariamente a la creencia de que los Millennials están más preocupados por el significado y el propósito, descubrimos que a las personas más jóvenes les preocupaba un poco menos la causa -y un poco más sobre la carrera profesional- que las personas mayores. De hecho, las personas de 55 años o más son el único grupo en Facebook que se preocupa mucho más por la causa que por la carrera y la comunidad. Esto rastrea con evidencia que alrededor de la mitad de la vida, las personas se preocupan más por contribuir a la sociedad y menos enfocadas en la mejora de la carrera individual.
Pero, en general, las diferencias entre los grupos de edad eran muy pequeñas. Y eso no es solo cierto en Facebook. En un estudio nacionalmente representativo de estadounidenses de distintas generaciones, los Millennials, Baby Boomers y Gen Xers tenían los mismos valores centrales de trabajo y tendían a clasificarlos en el mismo orden de importancia. Como dijimos antes, los Millennials quieren esencialmente las mismas cosas que el resto de nosotros.
Tampoco vimos ninguna diferencia importante por nivel o por revisiones de desempeño: las personas valoraron estos tres motivadores ya sea que estuvieran excediendo, cumpliendo o no cumpliendo con las expectativas. Y cuando comparamos ubicaciones de oficinas, estaba claro que la carrera, la comunidad y la causa eran muy apreciadas en todo el mundo.
Finalmente, volvimos a funcionar. "Si no fuera por la gente", escribió una vez Kurt Vonnegut, "el mundo sería un paraíso para los ingenieros". La encuesta dice: falso. Nuestros ingenieros se preocupan mucho por la comunidad y le otorgan una calificación promedio de 4.18 en una escala de 1-5. Y tal como lo vimos con la edad y la ubicación, en todas las funciones las personas calificaron la carrera, la comunidad y la causa como de igual importancia.
"Saber lo que uno realmente quiere", argumentó Maslow, "es un logro psicológico considerable". Nuestros datos sugieren que las personas tienen muy claro lo que quieren en el trabajo, y fundamentalmente desean las mismas cosas. Cuando se trata de un trabajo ideal, la mayoría de nosotros busca una carrera, una comunidad y una causa. Estos son motivadores importantes ya sea que tenga 20 o 60 años, trabaje en ingeniería o ventas, en Luleå, São Paulo, Singapur o Detroit. Todos esperamos encontrar un qué, un quién y un por qué.
Lori Goler es la directora de People en Facebook.
Janelle Gale es la directora de HR Business Partners en Facebook.
Brynn Harrington dirige el equipo People Growth en Facebook.
Adam Grant es profesor en Wharton y autor de Originals y Give and Take.
Havard Business Review
Motivar a la gente
Inicie una conversación sobre los valores del trabajo, y no pasará mucho tiempo antes de que alguien presente una pirámide, la teoría más conocida de un psicólogo famoso. La gran idea de Abraham Maslow fue que todos tenemos una jerarquía de necesidades: una vez que se satisfacen nuestras necesidades fisiológicas y de seguridad básicas, buscamos amor y pertenencia, luego autoestima y prestigio, y finalmente autorrealización. Pero esa pirámide fue construida hace más de medio siglo, y los psicólogos han concluido recientemente que necesita una renovación.
Cuando revisas la evidencia de las últimas décadas de las ciencias sociales, es difícil discutir el punto de partida de Maslow. Si no se satisfacen sus necesidades básicas, es difícil concentrarse en cualquier otra cosa. Si tienes un trabajo que no paga lo suficiente y pasas la noche preocupándote por la supervivencia, es probable que no pases mucho tiempo pensando en la autorrealización.
Pero Maslow construyó su pirámide en los albores del movimiento de relaciones humanas, cuando tantos lugares de trabajo en la economía manufacturera no tenían cubiertas las necesidades fisiológicas y de seguridad básicas. Hoy más compañías están operando en economías de conocimiento y servicio. No solo están satisfaciendo las necesidades básicas; pretenden satisfacer todas las necesidades, proporcionar comodidades como comidas y gimnasios, y competir por ser los mejores lugares para trabajar (de 1984 a 2011, aquellos que ganaron superaron a sus pares en rendimiento de acciones en un 2,3% a un 3,8% anual). En esos entornos, la supervivencia no está en duda.
Y una vez que pasas esa capa de la pirámide, el resto se desmorona. Las personas no necesitan ser amadas antes de luchar por el prestigio y el logro. Y no esperan que se cumplan esas necesidades antes de perseguir el crecimiento personal y la autoexpresión.
Si Maslow estuviera diseñando su pirámide desde cero hoy para explicar qué motiva a las personas en el trabajo, más allá de lo básico, ¿cómo se vería? Esa es una pregunta que nos propusimos responder en Facebook, en colaboración con nuestro equipo de análisis de personas.
Encuestamos a nuestra fuerza laboral dos veces al año, preguntando qué valoran más los empleados. Después de examinar cientos de miles de respuestas una y otra vez, identificamos tres grandes grupos de motivadores: carrera, comunidad y causa.
La carrera se trata de trabajo: tener un trabajo que proporciona autonomía, le permite usar sus fortalezas y promueve su aprendizaje y desarrollo. Está en el corazón de la motivación intrínseca.
La comunidad se trata de personas: sentirse respetados, atendidos y reconocidos por los demás. Impulsa nuestro sentido de conexión y pertenencia.
La causa tiene que ver con el propósito: sentir que tienes un impacto significativo, identificarse con la misión de la organización y creer que hace algo bueno en el mundo. Es una fuente de orgullo.
Estos tres segmentos conforman lo que se llama el contrato psicológico: las expectativas y obligaciones no escritas entre empleados y empleadores. Cuando se cumple ese contrato, las personas trabajan por completo. Pero cuando se incumple, las personas se sienten menos satisfechas y comprometidas. Ellos contribuyen menos. Funcionan peor.
En el pasado, las organizaciones construyeron culturas enteras en torno a un solo aspecto del contrato psicológico. Podrías reclutar, motivar y retener personas al prometer una gran carrera o una comunidad unida o una causa significativa. Pero descubrimos que muchas personas quieren más. En nuestra encuesta más reciente, más de una cuarta parte de los empleados de Facebook calificaron los tres sectores como importantes. Querían una carrera, una comunidad y una causa. Y el 90% de nuestra gente tenía un empate en importancia entre al menos dos de los tres cubos.
Preguntándonos si ciertos motivadores saltarían para personas o lugares en particular, dividimos los datos por categorías. Empezamos con la edad.
Se habla mucho sobre la diferencia entre los Millennials de todos los demás, pero encontramos que las prioridades eran sorprendentemente similares en todos los grupos de edad.
Contrariamente a la creencia de que los Millennials están más preocupados por el significado y el propósito, descubrimos que a las personas más jóvenes les preocupaba un poco menos la causa -y un poco más sobre la carrera profesional- que las personas mayores. De hecho, las personas de 55 años o más son el único grupo en Facebook que se preocupa mucho más por la causa que por la carrera y la comunidad. Esto rastrea con evidencia que alrededor de la mitad de la vida, las personas se preocupan más por contribuir a la sociedad y menos enfocadas en la mejora de la carrera individual.
Pero, en general, las diferencias entre los grupos de edad eran muy pequeñas. Y eso no es solo cierto en Facebook. En un estudio nacionalmente representativo de estadounidenses de distintas generaciones, los Millennials, Baby Boomers y Gen Xers tenían los mismos valores centrales de trabajo y tendían a clasificarlos en el mismo orden de importancia. Como dijimos antes, los Millennials quieren esencialmente las mismas cosas que el resto de nosotros.
Tampoco vimos ninguna diferencia importante por nivel o por revisiones de desempeño: las personas valoraron estos tres motivadores ya sea que estuvieran excediendo, cumpliendo o no cumpliendo con las expectativas. Y cuando comparamos ubicaciones de oficinas, estaba claro que la carrera, la comunidad y la causa eran muy apreciadas en todo el mundo.
Finalmente, volvimos a funcionar. "Si no fuera por la gente", escribió una vez Kurt Vonnegut, "el mundo sería un paraíso para los ingenieros". La encuesta dice: falso. Nuestros ingenieros se preocupan mucho por la comunidad y le otorgan una calificación promedio de 4.18 en una escala de 1-5. Y tal como lo vimos con la edad y la ubicación, en todas las funciones las personas calificaron la carrera, la comunidad y la causa como de igual importancia.
"Saber lo que uno realmente quiere", argumentó Maslow, "es un logro psicológico considerable". Nuestros datos sugieren que las personas tienen muy claro lo que quieren en el trabajo, y fundamentalmente desean las mismas cosas. Cuando se trata de un trabajo ideal, la mayoría de nosotros busca una carrera, una comunidad y una causa. Estos son motivadores importantes ya sea que tenga 20 o 60 años, trabaje en ingeniería o ventas, en Luleå, São Paulo, Singapur o Detroit. Todos esperamos encontrar un qué, un quién y un por qué.
Lori Goler es la directora de People en Facebook.
Janelle Gale es la directora de HR Business Partners en Facebook.
Brynn Harrington dirige el equipo People Growth en Facebook.
Adam Grant es profesor en Wharton y autor de Originals y Give and Take.
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