Cuándo descentralizar la toma de decisiones, y cuándo no
Por Herman Vantrappen y Frederic Wirtz
Harvard Business Review
Estructura organizativa
Raro es el ejecutivo de negocios que duda de la importancia de la capacidad de respuesta: estar alerta a las oportunidades de negocios y las amenazas, y ser capaz de aprovechar la oportunidad o defenderse de la amenaza de manera rápida y efectiva. Por lo tanto, al (re) diseñar la estructura de la organización, tienden a descentralizar la toma de decisiones, de modo que los derechos de decisión son lo más cercanos posible a las personas que tratan con clientes, competidores, empleados de primera línea y otras partes interesadas. Al hacerlo, evitan los retrasos asociados con la información y las aprobaciones que viajan por la jerarquía administrativa.
En política, esto se conoce como el principio de "subsidiariedad" o "el principio de que una autoridad central debería ... [realizar] solo aquellas tareas que no pueden realizarse a un nivel más local". ¿Pero cuáles exactamente son "solo esas tareas"?
Es una pregunta antigua. Como señaló Henry Mintzberg en The Structuring of Organizations en 1979, "las palabras centralización y descentralización se han utilizado durante todo el tiempo que alguien haya querido escribir sobre organizaciones". Y eso es un tiempo bastante largo, al menos desde 400 aC, cuando Jetro le aconsejó a Moisés que distribuya la responsabilidad a varios niveles en la jerarquía.
En este artículo, presentaremos una lógica simple a seguir al abordar el tema centralización versus descentralización. No presentamos un nuevo marco innovador, pero a veces vale la pena regresar a los primeros principios a menudo olvidados.
Creemos que es útil comenzar con cuatro cualidades que la mayoría de los ejecutivos desean que tengan sus organizaciones: capacidad de respuesta, confiabilidad, eficiencia y perennidad (por ejemplo, la calidad de ser perennes o continuar de forma confiable a perpetuidad). Al decidir el mejor nivel en el que se debe realizar una tarea determinada, evalúe el impacto de la decisión sobre estas cuatro cualidades. Por ejemplo, la ganancia de eficiencia de centralizar el procesamiento de la nómina puede ser mucho más importante que la posible pérdida de capacidad de respuesta a los cambios en las leyes laborales locales que se lograría al mantener esta tarea descentralizada; la centralización del procesamiento de la nómina de hecho permite la armonización de los sistemas y procedimientos, de ahí la realización de los efectos de escala, que posiblemente incluyan la subcontratación de un único proveedor de servicios externo.
Veamos sistemáticamente las cuatro cualidades.
1. Capacidad de respuesta a través de la inmediatez. La capacidad de respuesta se trata de tomar la acción correcta rápidamente en respuesta a las oportunidades y amenazas. Si las fuentes de estas oportunidades y amenazas (por ej., Clientes, competidores, proveedores, empleados, reguladores, socios, etc.) ocurren a nivel de la unidad operativa, y si estas interfaces son genuinamente diferentes entre unidades operativas, tiene sentido para ubicar las tareas correspondientes (p. ej., ventas, compras, reclutamiento, asuntos regulatorios) y la responsabilidad de una ejecución adecuada a ese nivel. Por ejemplo, hay una gran diferencia entre tratar con un regulador, por ejemplo, en India y uno en Indonesia. La descentralización permite la inmediatez en el tiempo y el lugar, y por lo tanto, la capacidad de respuesta.
2. Fiabilidad a través del cumplimiento. Para algunas tareas, es deseable o necesario tener reglas comunes en todas las unidades operativas: políticas, estándares, métodos, procedimientos o sistemas. Piense en las políticas de compensación y beneficios, normas de diseño de productos, métodos de aseguramiento de la calidad, procedimientos de informe de fraude, sistemas de informes financieros y similares. Estas reglas pretenden alinear las unidades operativas con los objetivos generales de la empresa y hacer que la empresa sea más predecible. Entonces, alguna unidad de organización debe asumir el rol de guardián: definir estas reglas, instruir adecuadamente a los empleados y monitorear la conformidad. Por lo general, tiene sentido asignar ese rol a una unidad centralizada. Para algunas tareas ni siquiera hay una opción: deben ser hechas por ley o estatuto por una unidad central independiente. Piénsese, por ejemplo, en las funciones de auditoría interna o de seguridad laboral en general, o en la función de gestión de riesgos en los bancos, ya que el marco regulatorio de Basilea III estipula que esta función debe estar "bajo la dirección de un director de riesgos (CRO), suficiente estatura, independencia, recursos y acceso a la junta".
3. Eficiencia a través de la sindicación. Para algunas tareas, el caso de la centralización es bastante sencillo: una unidad centralizada puede servir como el hogar para una tarea que se lleva a cabo de manera más económica cuando se agrega en una unidad que cuando todas las unidades operativas se ocupan de esa tarea por separado. Hay varios impulsores de tales ganancias de eficiencia:
En una época en que el concepto de "organización autogestionada" atrae mucha atención, la cuestión de la centralización versus la descentralización no desaparece. Nicolai Foss y Peter Klein argumentan en el artículo "Por qué los gerentes aún importan" que "en la economía actual basada en el conocimiento, la autoridad gerencial está supuestamente en declive. Pero todavía existe una gran necesidad de que alguien defina e implemente las reglas organizacionales del juego. "Esperamos que la simple lógica presentada en este artículo ayude a los gerentes a encontrar soluciones para lograr un equilibrio entre las reglas y la capacidad de respuesta.
Herman Vantrappen es el Director Gerente de Akordeon, una firma de asesoría estratégica con sede en Bruselas. Él puede ser contactado en herman.vantrappen@akordeon.com.
Frederic Wirtz dirige The Little Group y asesora a las empresas sobre cuestiones relacionadas con el diseño de organizaciones en todo el mundo. Él puede ser contactado en wirtz.f@thelittlegroup.net.
Harvard Business Review
Estructura organizativa
Raro es el ejecutivo de negocios que duda de la importancia de la capacidad de respuesta: estar alerta a las oportunidades de negocios y las amenazas, y ser capaz de aprovechar la oportunidad o defenderse de la amenaza de manera rápida y efectiva. Por lo tanto, al (re) diseñar la estructura de la organización, tienden a descentralizar la toma de decisiones, de modo que los derechos de decisión son lo más cercanos posible a las personas que tratan con clientes, competidores, empleados de primera línea y otras partes interesadas. Al hacerlo, evitan los retrasos asociados con la información y las aprobaciones que viajan por la jerarquía administrativa.
En política, esto se conoce como el principio de "subsidiariedad" o "el principio de que una autoridad central debería ... [realizar] solo aquellas tareas que no pueden realizarse a un nivel más local". ¿Pero cuáles exactamente son "solo esas tareas"?
Es una pregunta antigua. Como señaló Henry Mintzberg en The Structuring of Organizations en 1979, "las palabras centralización y descentralización se han utilizado durante todo el tiempo que alguien haya querido escribir sobre organizaciones". Y eso es un tiempo bastante largo, al menos desde 400 aC, cuando Jetro le aconsejó a Moisés que distribuya la responsabilidad a varios niveles en la jerarquía.
En este artículo, presentaremos una lógica simple a seguir al abordar el tema centralización versus descentralización. No presentamos un nuevo marco innovador, pero a veces vale la pena regresar a los primeros principios a menudo olvidados.
Creemos que es útil comenzar con cuatro cualidades que la mayoría de los ejecutivos desean que tengan sus organizaciones: capacidad de respuesta, confiabilidad, eficiencia y perennidad (por ejemplo, la calidad de ser perennes o continuar de forma confiable a perpetuidad). Al decidir el mejor nivel en el que se debe realizar una tarea determinada, evalúe el impacto de la decisión sobre estas cuatro cualidades. Por ejemplo, la ganancia de eficiencia de centralizar el procesamiento de la nómina puede ser mucho más importante que la posible pérdida de capacidad de respuesta a los cambios en las leyes laborales locales que se lograría al mantener esta tarea descentralizada; la centralización del procesamiento de la nómina de hecho permite la armonización de los sistemas y procedimientos, de ahí la realización de los efectos de escala, que posiblemente incluyan la subcontratación de un único proveedor de servicios externo.
Veamos sistemáticamente las cuatro cualidades.
1. Capacidad de respuesta a través de la inmediatez. La capacidad de respuesta se trata de tomar la acción correcta rápidamente en respuesta a las oportunidades y amenazas. Si las fuentes de estas oportunidades y amenazas (por ej., Clientes, competidores, proveedores, empleados, reguladores, socios, etc.) ocurren a nivel de la unidad operativa, y si estas interfaces son genuinamente diferentes entre unidades operativas, tiene sentido para ubicar las tareas correspondientes (p. ej., ventas, compras, reclutamiento, asuntos regulatorios) y la responsabilidad de una ejecución adecuada a ese nivel. Por ejemplo, hay una gran diferencia entre tratar con un regulador, por ejemplo, en India y uno en Indonesia. La descentralización permite la inmediatez en el tiempo y el lugar, y por lo tanto, la capacidad de respuesta.
2. Fiabilidad a través del cumplimiento. Para algunas tareas, es deseable o necesario tener reglas comunes en todas las unidades operativas: políticas, estándares, métodos, procedimientos o sistemas. Piense en las políticas de compensación y beneficios, normas de diseño de productos, métodos de aseguramiento de la calidad, procedimientos de informe de fraude, sistemas de informes financieros y similares. Estas reglas pretenden alinear las unidades operativas con los objetivos generales de la empresa y hacer que la empresa sea más predecible. Entonces, alguna unidad de organización debe asumir el rol de guardián: definir estas reglas, instruir adecuadamente a los empleados y monitorear la conformidad. Por lo general, tiene sentido asignar ese rol a una unidad centralizada. Para algunas tareas ni siquiera hay una opción: deben ser hechas por ley o estatuto por una unidad central independiente. Piénsese, por ejemplo, en las funciones de auditoría interna o de seguridad laboral en general, o en la función de gestión de riesgos en los bancos, ya que el marco regulatorio de Basilea III estipula que esta función debe estar "bajo la dirección de un director de riesgos (CRO), suficiente estatura, independencia, recursos y acceso a la junta".
3. Eficiencia a través de la sindicación. Para algunas tareas, el caso de la centralización es bastante sencillo: una unidad centralizada puede servir como el hogar para una tarea que se lleva a cabo de manera más económica cuando se agrega en una unidad que cuando todas las unidades operativas se ocupan de esa tarea por separado. Hay varios impulsores de tales ganancias de eficiencia:
- Economías de escala tradicionales. Hacer que la misma unidad haga más de la misma tarea conduce a la continuidad, la estandarización, la especialización, el apalancamiento y la productividad. Las compras de tesorería y TI pueden ser buenos ejemplos.
- Escala del mínimo eficiente. Algunas tareas requieren experiencia o infraestructura que es escasa y para la cual la demanda de cualquier unidad operativa individual puede fluctuar con el tiempo. En ese caso, es más eficiente tener un grupo de especialistas que replicarlos en cada unidad. Piense, por ejemplo, en expertos legales, fiscales y tecnológicos, o equipos de prueba costosos.
- Evitando la duplicación. Diferentes unidades operativas a menudo tienen una necesidad común para la cual las soluciones pueden ser (casi) idénticas (por ejemplo, un manual de incorporación para nuevos empleados, un instrumento para monitorear el rendimiento de la planta, una herramienta de CRM). Como consecuencia, es un desperdicio para cada una de las unidades desarrollar estas soluciones en paralelo.
- Inversiones en iniciativas con beneficios distantes e inciertos (por ejemplo, innovación radical);
- Inversiones en iniciativas cuyos beneficios dependen de la participación de todos (por ejemplo, gestión del conocimiento y gestión del talento);
- Actividades que implican arbitraje entre unidades, es decir, sopesando alternativas y estableciendo prioridades (por ejemplo, planificación de cartera de productos);
- Decisiones de admitir la derrota y desconectar el enchufe (por ejemplo, retiro del producto);
- Iniciativas relacionadas con activos que son propiedad exclusiva de la empresa (por ejemplo, marcas y capital).
En una época en que el concepto de "organización autogestionada" atrae mucha atención, la cuestión de la centralización versus la descentralización no desaparece. Nicolai Foss y Peter Klein argumentan en el artículo "Por qué los gerentes aún importan" que "en la economía actual basada en el conocimiento, la autoridad gerencial está supuestamente en declive. Pero todavía existe una gran necesidad de que alguien defina e implemente las reglas organizacionales del juego. "Esperamos que la simple lógica presentada en este artículo ayude a los gerentes a encontrar soluciones para lograr un equilibrio entre las reglas y la capacidad de respuesta.
Herman Vantrappen es el Director Gerente de Akordeon, una firma de asesoría estratégica con sede en Bruselas. Él puede ser contactado en herman.vantrappen@akordeon.com.
Frederic Wirtz dirige The Little Group y asesora a las empresas sobre cuestiones relacionadas con el diseño de organizaciones en todo el mundo. Él puede ser contactado en wirtz.f@thelittlegroup.net.
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