Investigación: los hombres obtienen crédito para expresar ideas, pero no por problemas. Las mujeres no obtienen crédito por ninguno
Por Sean R. Martin
Harvard Business Review
Liderar equipos
La voz de los empleados, o hablar en voz alta con información destinada a ayudar a su grupo, tiene toneladas de beneficios bien reconocidos. Puede mejorar el rendimiento, ayudar a los equipos a encontrar soluciones creativas y evitar problemas que puedan retrasarlos. Muchas investigaciones sugieren que aquellos que hablan más en grupos tienden a emerger como líderes.
Pero, ¿importa quién habla bien o cómo lo hace? En un próximo artículo en Academy of Management Journal, mis colegas Elizabeth McClean, Kyle Emich y Todd Woodruff y yo compartimos cómo exploramos estas preguntas en dos estudios. Descubrimos que aquellos que expresan su opinión pueden ganarse el respeto y la estima de sus pares, y ese aumento en el estado hace que las personas sean más propensas a emerger como líderes de sus grupos, pero estos efectos solo ocurrieron para algunas personas y solo cuando hablaron en ciertas formas. Específicamente, hablar en voz promisoria (proporcionar ideas para mejorar el grupo) se relacionó significativamente con la obtención de estatus entre los compañeros y surgir como líder. Sin embargo, hablar en contra de la voz prohibitiva (señalando problemas o problemas que pueden perjudicar al equipo y deberían ser detenidos) no fue así. Además, descubrimos que el género de la persona que hablaba era una consideración importante: el surgimiento del estado y el surgimiento del líder que resultó al hablar con ideas solo sucedió para los hombres, no para las mujeres.
Nuestro primer estudio fue de cadetes en la Academia Militar de los Estados Unidos en West Point. Cada año, los cadetes pasan aproximadamente cuatro meses entrenándose en equipos para prepararse para una competencia de dos días de juegos de guerra simulados. Durante el período de entrenamiento, les enviamos varias encuestas. Nuestra primera encuesta, enviada un par de semanas después de su capacitación, recopiló información demográfica básica, así como una medida de la medida en que hablaron en sus grupos para ofrecer ideas y señalar problemas. En la segunda encuesta, enviada unos 10 días antes de la competencia, los compañeros evaluaron cuánto estatus percibían que tenía cada miembro de su equipo en el grupo; usamos esta información para calcular el puntaje de estado de cada individuo. Medimos el puntaje de emergencia del líder individual con una encuesta final que se envió inmediatamente después de finalizar la competencia, pidiendo a los cadetes que clasificaran a sus compañeros de equipo en términos de a quién querrían dirigir su equipo si tenían que volver a competir.
En nuestro segundo estudio, reclutamos a 196 trabajadores principales en Amazon Mechanical Turk a través de una publicación en línea solicitando a los participantes un estudio académico sobre la dinámica de grupo. La edad promedio de nuestros participantes fue de 39 años, tenían un promedio de 15.6 años de experiencia laboral y 38% eran mujeres. Los participantes respondieron algunas preguntas sobre su demografía y luego leyeron una pequeña viñeta en la que les pedían que imaginaran que trabajaban en un grupo que vendía planes de seguro por teléfono y que el proceso que el grupo tenía para vender los planes era ineficaz. Se les pidió que imaginen que, en una reunión con el jefe del grupo, uno de sus compañeros decidió hablar sobre el proceso ineficaz.
Los participantes fueron asignados aleatoriamente a una de cuatro condiciones, en la que escucharon una grabación de audio de (1) un hombre que hablaba con una idea para mejorar el proceso, (2) una mujer que hablaba con una idea para mejorar el proceso, ( 3) un hombre señalando un problema con el proceso, o (4) una mujer señalando un problema con el proceso. Luego, los participantes calificaron la cantidad de estado que percibían que tenía el orador en el grupo y respondieron varias preguntas sobre cuán efectivo era el orador para influir en el equipo (un método común para evaluar la emergencia del liderazgo).
En ambos estudios, utilizando diseños de investigación experimentales y de campo y poblaciones muy diferentes de encuestados, vimos el mismo patrón de resultados: se consideró que los hombres que hablaban con ideas tenían un estatus más alto y tenían más probabilidades de emerger como líderes. Las mujeres no recibieron ningún beneficio en el estado o la emergencia del líder al hablar, independientemente de si lo hicieron de manera promisoria o prohibitiva. Ni los hombres ni las mujeres que hablaron sobre los problemas sufrieron una pérdida de estatus o tenían una menor probabilidad de emerger como líderes (aunque tampoco les ayudaron al hablar). También es de destacar que los hombres y las mujeres atribuyeron más estatus y surgimiento de liderazgo a los hombres que hablaron de manera promisoria, en comparación con las mujeres que lo hicieron.
Nuestros hallazgos complementan varias áreas de investigación a la vez que surgen preguntas sobre qué comportamientos son los mejores para ayudar a un grupo y qué comportamientos son los mejores para ayudarnos a formar parte de ese grupo. Numerosos estudios sugieren que hablar en un grupo debe relacionarse con emerger como líder o ganar estatus. La nuestra sugiere que es más complicado que simplemente hablar: también importa quién eres y qué dices. De manera similar, nuestro trabajo, haciendo eco de la investigación que muestra que las personas responden de manera diferente cuando hombres y mujeres adoptan comportamientos similares, sugiere que las mujeres que expresan su opinión y comparten ideas pueden no ver los mismos beneficios que los hombres.
Es importante destacar que esta investigación no pretende sugerir que las personas, hombres o mujeres, deberían hablar solo con ideas y evitar mencionar problemas. Después de todo, para que los equipos funcionen, innoven y aprendan, es críticamente importante tener nuevas ideas y detectar las cosas que podrían impedir que un equipo obtenga mejores resultados. Nuestro trabajo sugiere que los resultados sociales para los que hablan dependen de cómo eligen hablar y de su género. Este patrón de resultados en todos nuestros estudios pone de relieve que todavía tenemos un camino por recorrer hasta que las contribuciones de los hombres y las mujeres a los grupos se evalúan en términos más objetivos.
Los gerentes que quieran promover la equidad de género en su equipo, o que solo quieran asegurarse de que reciban tantas buenas sugerencias de los miembros de su equipo como sea posible, deberán trabajar proactivamente para contrarrestar las tendencias descubiertas en nuestra investigación. Después de todo, una interpretación de este estudio es que las mujeres, incluso cuando hablan en voz alta y se "inclinan hacia adentro", aún no obtienen el mismo crédito por hacerlo. Y si ese es el caso, entonces es esencial no solo que las mujeres hablen, sino también que quienes las rodean le den el mismo peso a lo que dicen.
Una forma de abordar este desafío sería que los gerentes amplíen las ideas de las mujeres prestando atención adicional a sus sugerencias. Después de todo, si nuestra tendencia natural es reconocer menos las ideas de las mujeres, tendremos que hacer un esfuerzo extra para superar este sesgo. Y dado que las mujeres son interrumpidas más a menudo que los hombres cuando hablan en grupos, sugerimos que los gerentes estén atentos para garantizar que se les muestre el mismo respeto a las mujeres cuando expresen sus ideas.
Otro enfoque es documentar las ideas en tiempo real para asegurar el crédito apropiado y el reconocimiento de cada una. Algunas formas simples de hacer esto serían escribir ideas en una pizarra y anotar de quién es la idea, o tener una carpeta de correo electrónico para sugerencias donde las ideas de las personas puedan guardarse electrónicamente.
Por último, los gerentes deben llamar la atención de las mujeres en las reuniones para escuchar sus aportes, o encontrar contextos menos formales para pedir sugerencias orientadas a la mejora de las mujeres. Estas recomendaciones también pueden ayudar a abordar otro problema de larga data con respecto a las mujeres y la voz: que las mujeres tienden a hablar menos en entornos de género mixto. Al tomar estas medidas, los gerentes pueden señalar que valoran las ideas de las mujeres y ayudan a garantizar la equidad de los resultados cuando las mujeres hablan abiertamente, y también muestran a las empleadas que sus contribuciones son valiosas. Alentamos a otros, tanto a profesionales como a investigadores, a explorar más formas de garantizar que las personas cosechen los mismos niveles de respeto y sean evaluadas de manera justa por las mismas conductas, independientemente de su género.
Sean R. Martin (sean.martin.4@bc.edu) es Profesor Asistente de Administración en Carroll School of Management en Boston College. Recibió su Ph.D. en Gestión de la Universidad de Cornell. Sus intereses de investigación incluyen liderazgo y valores, y cómo los contextos pasados y presentes influyen en estos factores.
Harvard Business Review
Liderar equipos
La voz de los empleados, o hablar en voz alta con información destinada a ayudar a su grupo, tiene toneladas de beneficios bien reconocidos. Puede mejorar el rendimiento, ayudar a los equipos a encontrar soluciones creativas y evitar problemas que puedan retrasarlos. Muchas investigaciones sugieren que aquellos que hablan más en grupos tienden a emerger como líderes.
Pero, ¿importa quién habla bien o cómo lo hace? En un próximo artículo en Academy of Management Journal, mis colegas Elizabeth McClean, Kyle Emich y Todd Woodruff y yo compartimos cómo exploramos estas preguntas en dos estudios. Descubrimos que aquellos que expresan su opinión pueden ganarse el respeto y la estima de sus pares, y ese aumento en el estado hace que las personas sean más propensas a emerger como líderes de sus grupos, pero estos efectos solo ocurrieron para algunas personas y solo cuando hablaron en ciertas formas. Específicamente, hablar en voz promisoria (proporcionar ideas para mejorar el grupo) se relacionó significativamente con la obtención de estatus entre los compañeros y surgir como líder. Sin embargo, hablar en contra de la voz prohibitiva (señalando problemas o problemas que pueden perjudicar al equipo y deberían ser detenidos) no fue así. Además, descubrimos que el género de la persona que hablaba era una consideración importante: el surgimiento del estado y el surgimiento del líder que resultó al hablar con ideas solo sucedió para los hombres, no para las mujeres.
Nuestro primer estudio fue de cadetes en la Academia Militar de los Estados Unidos en West Point. Cada año, los cadetes pasan aproximadamente cuatro meses entrenándose en equipos para prepararse para una competencia de dos días de juegos de guerra simulados. Durante el período de entrenamiento, les enviamos varias encuestas. Nuestra primera encuesta, enviada un par de semanas después de su capacitación, recopiló información demográfica básica, así como una medida de la medida en que hablaron en sus grupos para ofrecer ideas y señalar problemas. En la segunda encuesta, enviada unos 10 días antes de la competencia, los compañeros evaluaron cuánto estatus percibían que tenía cada miembro de su equipo en el grupo; usamos esta información para calcular el puntaje de estado de cada individuo. Medimos el puntaje de emergencia del líder individual con una encuesta final que se envió inmediatamente después de finalizar la competencia, pidiendo a los cadetes que clasificaran a sus compañeros de equipo en términos de a quién querrían dirigir su equipo si tenían que volver a competir.
En nuestro segundo estudio, reclutamos a 196 trabajadores principales en Amazon Mechanical Turk a través de una publicación en línea solicitando a los participantes un estudio académico sobre la dinámica de grupo. La edad promedio de nuestros participantes fue de 39 años, tenían un promedio de 15.6 años de experiencia laboral y 38% eran mujeres. Los participantes respondieron algunas preguntas sobre su demografía y luego leyeron una pequeña viñeta en la que les pedían que imaginaran que trabajaban en un grupo que vendía planes de seguro por teléfono y que el proceso que el grupo tenía para vender los planes era ineficaz. Se les pidió que imaginen que, en una reunión con el jefe del grupo, uno de sus compañeros decidió hablar sobre el proceso ineficaz.
Los participantes fueron asignados aleatoriamente a una de cuatro condiciones, en la que escucharon una grabación de audio de (1) un hombre que hablaba con una idea para mejorar el proceso, (2) una mujer que hablaba con una idea para mejorar el proceso, ( 3) un hombre señalando un problema con el proceso, o (4) una mujer señalando un problema con el proceso. Luego, los participantes calificaron la cantidad de estado que percibían que tenía el orador en el grupo y respondieron varias preguntas sobre cuán efectivo era el orador para influir en el equipo (un método común para evaluar la emergencia del liderazgo).
En ambos estudios, utilizando diseños de investigación experimentales y de campo y poblaciones muy diferentes de encuestados, vimos el mismo patrón de resultados: se consideró que los hombres que hablaban con ideas tenían un estatus más alto y tenían más probabilidades de emerger como líderes. Las mujeres no recibieron ningún beneficio en el estado o la emergencia del líder al hablar, independientemente de si lo hicieron de manera promisoria o prohibitiva. Ni los hombres ni las mujeres que hablaron sobre los problemas sufrieron una pérdida de estatus o tenían una menor probabilidad de emerger como líderes (aunque tampoco les ayudaron al hablar). También es de destacar que los hombres y las mujeres atribuyeron más estatus y surgimiento de liderazgo a los hombres que hablaron de manera promisoria, en comparación con las mujeres que lo hicieron.
Nuestros hallazgos complementan varias áreas de investigación a la vez que surgen preguntas sobre qué comportamientos son los mejores para ayudar a un grupo y qué comportamientos son los mejores para ayudarnos a formar parte de ese grupo. Numerosos estudios sugieren que hablar en un grupo debe relacionarse con emerger como líder o ganar estatus. La nuestra sugiere que es más complicado que simplemente hablar: también importa quién eres y qué dices. De manera similar, nuestro trabajo, haciendo eco de la investigación que muestra que las personas responden de manera diferente cuando hombres y mujeres adoptan comportamientos similares, sugiere que las mujeres que expresan su opinión y comparten ideas pueden no ver los mismos beneficios que los hombres.
Es importante destacar que esta investigación no pretende sugerir que las personas, hombres o mujeres, deberían hablar solo con ideas y evitar mencionar problemas. Después de todo, para que los equipos funcionen, innoven y aprendan, es críticamente importante tener nuevas ideas y detectar las cosas que podrían impedir que un equipo obtenga mejores resultados. Nuestro trabajo sugiere que los resultados sociales para los que hablan dependen de cómo eligen hablar y de su género. Este patrón de resultados en todos nuestros estudios pone de relieve que todavía tenemos un camino por recorrer hasta que las contribuciones de los hombres y las mujeres a los grupos se evalúan en términos más objetivos.
Los gerentes que quieran promover la equidad de género en su equipo, o que solo quieran asegurarse de que reciban tantas buenas sugerencias de los miembros de su equipo como sea posible, deberán trabajar proactivamente para contrarrestar las tendencias descubiertas en nuestra investigación. Después de todo, una interpretación de este estudio es que las mujeres, incluso cuando hablan en voz alta y se "inclinan hacia adentro", aún no obtienen el mismo crédito por hacerlo. Y si ese es el caso, entonces es esencial no solo que las mujeres hablen, sino también que quienes las rodean le den el mismo peso a lo que dicen.
Una forma de abordar este desafío sería que los gerentes amplíen las ideas de las mujeres prestando atención adicional a sus sugerencias. Después de todo, si nuestra tendencia natural es reconocer menos las ideas de las mujeres, tendremos que hacer un esfuerzo extra para superar este sesgo. Y dado que las mujeres son interrumpidas más a menudo que los hombres cuando hablan en grupos, sugerimos que los gerentes estén atentos para garantizar que se les muestre el mismo respeto a las mujeres cuando expresen sus ideas.
Otro enfoque es documentar las ideas en tiempo real para asegurar el crédito apropiado y el reconocimiento de cada una. Algunas formas simples de hacer esto serían escribir ideas en una pizarra y anotar de quién es la idea, o tener una carpeta de correo electrónico para sugerencias donde las ideas de las personas puedan guardarse electrónicamente.
Por último, los gerentes deben llamar la atención de las mujeres en las reuniones para escuchar sus aportes, o encontrar contextos menos formales para pedir sugerencias orientadas a la mejora de las mujeres. Estas recomendaciones también pueden ayudar a abordar otro problema de larga data con respecto a las mujeres y la voz: que las mujeres tienden a hablar menos en entornos de género mixto. Al tomar estas medidas, los gerentes pueden señalar que valoran las ideas de las mujeres y ayudan a garantizar la equidad de los resultados cuando las mujeres hablan abiertamente, y también muestran a las empleadas que sus contribuciones son valiosas. Alentamos a otros, tanto a profesionales como a investigadores, a explorar más formas de garantizar que las personas cosechen los mismos niveles de respeto y sean evaluadas de manera justa por las mismas conductas, independientemente de su género.
Sean R. Martin (sean.martin.4@bc.edu) es Profesor Asistente de Administración en Carroll School of Management en Boston College. Recibió su Ph.D. en Gestión de la Universidad de Cornell. Sus intereses de investigación incluyen liderazgo y valores, y cómo los contextos pasados y presentes influyen en estos factores.
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