Por qué Jeff Immelt de GE perdió su trabajo: disrupción e inversores activistas
Por Steve Blank
Harvard Business Review
Mercados financieros
Jeff Immelt ejecutó GE por 16 años. Él transformó radicalmente la compañía de un conglomerado clásico que hizo todo a uno que se centró en sus negocios industriales centrales. Vendió negocios de crecimiento lento, de baja tecnología y no industriales: servicios financieros, medios, entretenimiento, plásticos y electrodomésticos. Duplicó la inversión de GE en I+D.
En su artículo Harvard Business Review que resume su mandato, Immelt recuerda que las dos cosas que más le influyeron fueron el artículo de Marc Andreessen en el 2011 titulado "Por qué el software se está comiendo el mundo" y el libro de Eric Ries, The Lean Startup.
El artículo de Andreessen ayudó a acelerar la transformación digital de la empresa. GE hizo una apuesta de $ 4 mil millones para conectar equipos industriales a través de Internet de cosas y software analítico con un conjunto de productos llamado Predix Cloud.
En respuesta al libro de Ries, GE adoptó métodos lean y desarrolló su programa Fastworks a su alrededor. Beth Comstock, vicepresidenta de GE responsable de la creación de nuevos negocios, adoptó el proceso Lean. Durante un período de años, todos los gerentes senior de GE aprenderían la metodología Lean Start, y GE sería el escaparate de cómo las empresas modernas usan la gestión empresarial para transformar la cultura e impulsar el crecimiento a largo plazo.
La innovación en GE estaba en un rollo.
Entonces no fue así.
En junio de 2017, la junta "se retiró" Immelt y ascendió a John Flannery a director general. Desde entonces, Flannery ha reemplazado a las vicepresidencias de Immelt responsables de la innovación. Comstock está fuera. También lo es John Rice, el jefe de operaciones globales, junto con el CFO Jeffrey Bornstein.
La historia de Wall Street Journal sobre GE inaugurada la semana pasada con "John Flannery, el líder de General Electric por solo 2 meses y medio, ya ha comenzado a desmantelar el legado de su predecesor ..." Flannery se ha comprometido a descargar $ 20 mil millones de negocios de GE en los próximos dos años. "Tenemos que hacer algunos cambios importantes con urgencia y profundidad de propósito. Todo está sobre la mesa ", dijo Flannery en una conferencia telefónica para analizar las ganancias trimestrales. "Las cosas no seguirán igual en GE".
En lugar de programas de innovación lean, existe el mandato de reducir $ 2 mil millones en gastos para fines del próximo año, aumentar las ganancias y aumentar los dividendos.
¿Entonces qué pasó? ¿Son las innovaciones lean y las startups un fracaso en las grandes compañías?
De hecho, lo que sucedió son inversionistas activistas.
Durante el mandato de Immelt, el valor bursátil de GE cayó aproximadamente a la mitad. Sus acciones se están comerciando donde estaba hace 20 años. En lo que va de 2017, GE es la acción con peor rendimiento en el Promedio Industrial Dow Jones.
En 2015, Trian Partners, un inversionista activista, compró $ 2.5 mil millones de acciones de GE, aproximadamente el 1.5% de la compañía. La firma escribió un libro blanco, "Transformación en marcha ... Pero a nadie le importa", que básicamente decía que las acciones de GE estaban infravaloradas porque los inversores no creían que Immelt y la gerencia de GE hicieran lo necesario para ofrecer un mayor precio de acciones y dividendos.
Trian fue bastante claro acerca de lo que pensaba que la compañía debería hacer:
Y ahora Immelt es ahora el ex CEO, y Trian Partners acaba de obtener un asiento en la junta directiva de GE.
Inversores activistas
Los invasores corporativos del siglo 20 se han rebautizado a sí mismos como los inversores activistas del siglo XXI. Con abstenciones de "desbloquear el valor oculto" y "aumentar el valor para los accionistas" y con más de $ 120 mil millones en activos, los inversores activistas como Trian buscan empresas como GE (o Procter & Gamble) cuyo precio de las acciones está por debajo de sus pares (o que tienen grandes cantidades de efectivo en sus balances). Luego compran acciones en estas compañías públicas e intentan convencer a la administración para que aumente el precio de las acciones.
Una diferencia clave con los activistas del siglo XXI es que no necesitan comprar gran parte de las acciones de la compañía para obtener el control. (Recuerde, Trian solo posee alrededor del 1.5% de las acciones de GE y P & G). Lo hacen influyendo en los votos de la mayoría de los accionistas. Y en el siglo XXI, la mayoría de los accionistas de las empresas públicas son inversores institucionales (bancos, compañías de seguros, pensiones, fondos de cobertura, REIT, asesores de inversiones, fondos de inversión y fondos mutuos), no personas físicas. (En 2015, los 10 mayores accionistas de una típica compañía S & P 500 tenían casi la mitad de las acciones de la compañía). Lo que le da más crédito a las instituciones es que mientras los accionistas individuales votan sus acciones 30% del tiempo, las instituciones votan sus acciones 90%. (En el caso de P & G, el 40% de sus acciones era propiedad de pequeños inversores, lo que ayudó a la empresa a luchar contra una batalla por poderes 2017 con Trian).
Después del colapso punto-com de 2001 y la crisis financiera de 2008, los inversores tradicionales que anteriormente tenían sus acciones a largo plazo -publicaciones públicas, inversores institucionales y administradores de dinero- ahora están más interesados en ganancias a corto plazo. Esto significa que las juntas directivas de las compañías que solían ponerse de lado de la administración ya no las protegen automáticamente y, como descubrió Immelt, pueden ponerse del lado de un activista.
Los inversores activistas tienen un objetivo simple: aumentar el valor de su inversión. Pero primero deben lograr que la administración de una empresa cambie la estrategia existente. Para hacer eso, comienzan con una amenaza implícita (GE) o explícita (P & G) de una pelea de proxy para un puesto en el directorio de la compañía. A continuación, hacen una presentación pública a la gerencia, como la "Transformación en marcha ... pero a nadie le importa" de Trian, que explica qué acciones creen que la compañía debería tomar para aumentar el precio de las acciones. Luego, utilizan la prensa financiera y los blogs para difundir su mensaje a los inversores institucionales. Si eso no funciona, pueden iniciar una lucha por poderes e intentar obtener el control de los votos de los accionistas para que puedan reemplazar al directorio y, en última instancia, a la administración de la compañía.
Si su campaña es exitosa, como la de Trian en GE, tendrán un asiento en la junta y un nuevo CEO y administración. Ellos harán que GE ejecute un libro de estrategias para aumentar el valor de su inversión: compartir programas de recompra, mayores dividendos y, para reducir gastos, despidos, cierres de fábricas, productos derivados de partes rentables de la compañía, ventas de las menos -divisiones rentables y eliminación de activos. Y como sugiere la presentación de Trian, lograrán que GE asuma más deudas para recomprar acciones. Y a menudo calculan que vender las piezas vale más que mantener a la compañía unida como un todo. O incluso pueden poner a la compañía entera a la venta.
Hay una ventaja para un inversor activista que está huyendo de una empresa. A menudo es una picada de ganado a una empresa estancada, o ignorando la interrupción de nuevas empresas. El margen bruto de GE fue del 21% el año pasado, en comparación con el 28% de United Technologies y el 30% de Siemens. Como mínimo, como le está sucediendo ahora a GE, obliga a una empresa a revisar su estrategia. (En GE, el problema más grande en 2017 fueron importantes pérdidas de ingresos en su negocio de energía.) El nuevo CEO de GE se está enfocando en un enfoque de regreso a lo básico para el negocio: reduciendo drásticamente los gastos, con los símbolos visibles de deshacerse de los aviones de la compañía , autos de la compañía, y retrasar una nueva sede elegante.
La mala noticia es que, una vez que toman el control de una empresa, el objetivo de los inversores activistas no es la inversión a largo plazo. A menudo matan cualquier iniciativa estratégica a largo plazo. Con frecuencia, los recortes a corto plazo afectan directamente los salarios de los empleados, los empleos y la inversión a largo plazo en I + D. Lo primero que debe hacer son los centros de I + D y las iniciativas de innovación.
Entonces, ¿qué es un CEO para hacer?
Un CEO de una empresa pública necesita saber qué orientación explícita e implícita están obteniendo de su junta directiva e inversores institucionales.
Las grandes empresas públicas como Amazon, Tesla y Netflix capturan la imaginación de los inversores y pueden centrarse en los ingresos y el crecimiento del usuario en lugar de en la línea de fondo. Casi 20 años después del lanzamiento de Amazon, tiene un crecimiento masivo de ingresos y apenas tiene un beneficio significativo. Los inversionistas en estas compañías creen que las inversiones de la compañía en el crecimiento de los usuarios generarán ganancias a largo plazo. (Las nuevas empresas de tecnología pública ahora se están haciendo públicas con acciones de clase dual, lo que permite a los fundadores tener más derechos de voto que el público en general. Esto los protege de los inversores activistas y les permite poner intereses a largo plazo antes de los resultados trimestrales).
Pero las empresas principales de GE no tienen la escala de esos negocios en línea. Ningún programa de innovación, pobre o de otro tipo, habría ayudado al pésimo desempeño de su segmento de potencia.
Las empresas y las organizaciones gubernamentales están descubriendo que las actividades de innovación sin una cartera de innovación definida dan como resultado un teatro de innovación. Y una línea de innovación necesita ser impulsada con velocidad y urgencia y los resultados medidos por el impacto en las líneas superiores e inferiores.
En retrospectiva, GE Fastworks no fue el problema en GE, y si bien Predix Cloud tuvo un nacimiento doloroso, la inversión de GE en el internet industrial de las cosas y los métodos lean dará sus frutos en el futuro. Pero el impacto de las innovaciones futuras no pudo compensar la mala ejecución en sus negocios tradicionales. El directorio de GE no estaba satisfecho con los márgenes y el precio de las acciones de la compañía, o cómo Wall Street veía su futuro. La amenaza inmediata de una lucha de poder con un inversionista activista forzó una decisión sobre la dirección futura de la compañía.
Steve Blank es profesor adjunto de la Universidad de Stanford, becario de la Universidad de Columbia y profesor de la Universidad de California en Berkeley. Ha sido cofundador o empleado temprano en ocho start-ups de alta tecnología, y ayudó a crear el National Science Foundation Innovation Corps y el Hacking for Defense y piratería para programas de Diplomacia. Él blogs en www.steveblank.com.
Harvard Business Review
Mercados financieros
Jeff Immelt ejecutó GE por 16 años. Él transformó radicalmente la compañía de un conglomerado clásico que hizo todo a uno que se centró en sus negocios industriales centrales. Vendió negocios de crecimiento lento, de baja tecnología y no industriales: servicios financieros, medios, entretenimiento, plásticos y electrodomésticos. Duplicó la inversión de GE en I+D.
En su artículo Harvard Business Review que resume su mandato, Immelt recuerda que las dos cosas que más le influyeron fueron el artículo de Marc Andreessen en el 2011 titulado "Por qué el software se está comiendo el mundo" y el libro de Eric Ries, The Lean Startup.
El artículo de Andreessen ayudó a acelerar la transformación digital de la empresa. GE hizo una apuesta de $ 4 mil millones para conectar equipos industriales a través de Internet de cosas y software analítico con un conjunto de productos llamado Predix Cloud.
En respuesta al libro de Ries, GE adoptó métodos lean y desarrolló su programa Fastworks a su alrededor. Beth Comstock, vicepresidenta de GE responsable de la creación de nuevos negocios, adoptó el proceso Lean. Durante un período de años, todos los gerentes senior de GE aprenderían la metodología Lean Start, y GE sería el escaparate de cómo las empresas modernas usan la gestión empresarial para transformar la cultura e impulsar el crecimiento a largo plazo.
La innovación en GE estaba en un rollo.
Entonces no fue así.
En junio de 2017, la junta "se retiró" Immelt y ascendió a John Flannery a director general. Desde entonces, Flannery ha reemplazado a las vicepresidencias de Immelt responsables de la innovación. Comstock está fuera. También lo es John Rice, el jefe de operaciones globales, junto con el CFO Jeffrey Bornstein.
La historia de Wall Street Journal sobre GE inaugurada la semana pasada con "John Flannery, el líder de General Electric por solo 2 meses y medio, ya ha comenzado a desmantelar el legado de su predecesor ..." Flannery se ha comprometido a descargar $ 20 mil millones de negocios de GE en los próximos dos años. "Tenemos que hacer algunos cambios importantes con urgencia y profundidad de propósito. Todo está sobre la mesa ", dijo Flannery en una conferencia telefónica para analizar las ganancias trimestrales. "Las cosas no seguirán igual en GE".
En lugar de programas de innovación lean, existe el mandato de reducir $ 2 mil millones en gastos para fines del próximo año, aumentar las ganancias y aumentar los dividendos.
¿Entonces qué pasó? ¿Son las innovaciones lean y las startups un fracaso en las grandes compañías?
De hecho, lo que sucedió son inversionistas activistas.
Durante el mandato de Immelt, el valor bursátil de GE cayó aproximadamente a la mitad. Sus acciones se están comerciando donde estaba hace 20 años. En lo que va de 2017, GE es la acción con peor rendimiento en el Promedio Industrial Dow Jones.
En 2015, Trian Partners, un inversionista activista, compró $ 2.5 mil millones de acciones de GE, aproximadamente el 1.5% de la compañía. La firma escribió un libro blanco, "Transformación en marcha ... Pero a nadie le importa", que básicamente decía que las acciones de GE estaban infravaloradas porque los inversores no creían que Immelt y la gerencia de GE hicieran lo necesario para ofrecer un mayor precio de acciones y dividendos.
Trian fue bastante claro acerca de lo que pensaba que la compañía debería hacer:
- Adquiere una deuda de $ 20 mil millones (devolviendo el efectivo a los accionistas comprando acciones de GE)
- Aumentar los márgenes de operación al 18% (reduciendo los gastos)
- Adquiera más acciones que el plan de recompra de acciones de $ 50 mil millones que GE ya tenía en su lugar
Y ahora Immelt es ahora el ex CEO, y Trian Partners acaba de obtener un asiento en la junta directiva de GE.
Inversores activistas
Los invasores corporativos del siglo 20 se han rebautizado a sí mismos como los inversores activistas del siglo XXI. Con abstenciones de "desbloquear el valor oculto" y "aumentar el valor para los accionistas" y con más de $ 120 mil millones en activos, los inversores activistas como Trian buscan empresas como GE (o Procter & Gamble) cuyo precio de las acciones está por debajo de sus pares (o que tienen grandes cantidades de efectivo en sus balances). Luego compran acciones en estas compañías públicas e intentan convencer a la administración para que aumente el precio de las acciones.
Una diferencia clave con los activistas del siglo XXI es que no necesitan comprar gran parte de las acciones de la compañía para obtener el control. (Recuerde, Trian solo posee alrededor del 1.5% de las acciones de GE y P & G). Lo hacen influyendo en los votos de la mayoría de los accionistas. Y en el siglo XXI, la mayoría de los accionistas de las empresas públicas son inversores institucionales (bancos, compañías de seguros, pensiones, fondos de cobertura, REIT, asesores de inversiones, fondos de inversión y fondos mutuos), no personas físicas. (En 2015, los 10 mayores accionistas de una típica compañía S & P 500 tenían casi la mitad de las acciones de la compañía). Lo que le da más crédito a las instituciones es que mientras los accionistas individuales votan sus acciones 30% del tiempo, las instituciones votan sus acciones 90%. (En el caso de P & G, el 40% de sus acciones era propiedad de pequeños inversores, lo que ayudó a la empresa a luchar contra una batalla por poderes 2017 con Trian).
Después del colapso punto-com de 2001 y la crisis financiera de 2008, los inversores tradicionales que anteriormente tenían sus acciones a largo plazo -publicaciones públicas, inversores institucionales y administradores de dinero- ahora están más interesados en ganancias a corto plazo. Esto significa que las juntas directivas de las compañías que solían ponerse de lado de la administración ya no las protegen automáticamente y, como descubrió Immelt, pueden ponerse del lado de un activista.
Los inversores activistas tienen un objetivo simple: aumentar el valor de su inversión. Pero primero deben lograr que la administración de una empresa cambie la estrategia existente. Para hacer eso, comienzan con una amenaza implícita (GE) o explícita (P & G) de una pelea de proxy para un puesto en el directorio de la compañía. A continuación, hacen una presentación pública a la gerencia, como la "Transformación en marcha ... pero a nadie le importa" de Trian, que explica qué acciones creen que la compañía debería tomar para aumentar el precio de las acciones. Luego, utilizan la prensa financiera y los blogs para difundir su mensaje a los inversores institucionales. Si eso no funciona, pueden iniciar una lucha por poderes e intentar obtener el control de los votos de los accionistas para que puedan reemplazar al directorio y, en última instancia, a la administración de la compañía.
Si su campaña es exitosa, como la de Trian en GE, tendrán un asiento en la junta y un nuevo CEO y administración. Ellos harán que GE ejecute un libro de estrategias para aumentar el valor de su inversión: compartir programas de recompra, mayores dividendos y, para reducir gastos, despidos, cierres de fábricas, productos derivados de partes rentables de la compañía, ventas de las menos -divisiones rentables y eliminación de activos. Y como sugiere la presentación de Trian, lograrán que GE asuma más deudas para recomprar acciones. Y a menudo calculan que vender las piezas vale más que mantener a la compañía unida como un todo. O incluso pueden poner a la compañía entera a la venta.
Hay una ventaja para un inversor activista que está huyendo de una empresa. A menudo es una picada de ganado a una empresa estancada, o ignorando la interrupción de nuevas empresas. El margen bruto de GE fue del 21% el año pasado, en comparación con el 28% de United Technologies y el 30% de Siemens. Como mínimo, como le está sucediendo ahora a GE, obliga a una empresa a revisar su estrategia. (En GE, el problema más grande en 2017 fueron importantes pérdidas de ingresos en su negocio de energía.) El nuevo CEO de GE se está enfocando en un enfoque de regreso a lo básico para el negocio: reduciendo drásticamente los gastos, con los símbolos visibles de deshacerse de los aviones de la compañía , autos de la compañía, y retrasar una nueva sede elegante.
La mala noticia es que, una vez que toman el control de una empresa, el objetivo de los inversores activistas no es la inversión a largo plazo. A menudo matan cualquier iniciativa estratégica a largo plazo. Con frecuencia, los recortes a corto plazo afectan directamente los salarios de los empleados, los empleos y la inversión a largo plazo en I + D. Lo primero que debe hacer son los centros de I + D y las iniciativas de innovación.
Entonces, ¿qué es un CEO para hacer?
Un CEO de una empresa pública necesita saber qué orientación explícita e implícita están obteniendo de su junta directiva e inversores institucionales.
Las grandes empresas públicas como Amazon, Tesla y Netflix capturan la imaginación de los inversores y pueden centrarse en los ingresos y el crecimiento del usuario en lugar de en la línea de fondo. Casi 20 años después del lanzamiento de Amazon, tiene un crecimiento masivo de ingresos y apenas tiene un beneficio significativo. Los inversionistas en estas compañías creen que las inversiones de la compañía en el crecimiento de los usuarios generarán ganancias a largo plazo. (Las nuevas empresas de tecnología pública ahora se están haciendo públicas con acciones de clase dual, lo que permite a los fundadores tener más derechos de voto que el público en general. Esto los protege de los inversores activistas y les permite poner intereses a largo plazo antes de los resultados trimestrales).
Pero las empresas principales de GE no tienen la escala de esos negocios en línea. Ningún programa de innovación, pobre o de otro tipo, habría ayudado al pésimo desempeño de su segmento de potencia.
Las empresas y las organizaciones gubernamentales están descubriendo que las actividades de innovación sin una cartera de innovación definida dan como resultado un teatro de innovación. Y una línea de innovación necesita ser impulsada con velocidad y urgencia y los resultados medidos por el impacto en las líneas superiores e inferiores.
En retrospectiva, GE Fastworks no fue el problema en GE, y si bien Predix Cloud tuvo un nacimiento doloroso, la inversión de GE en el internet industrial de las cosas y los métodos lean dará sus frutos en el futuro. Pero el impacto de las innovaciones futuras no pudo compensar la mala ejecución en sus negocios tradicionales. El directorio de GE no estaba satisfecho con los márgenes y el precio de las acciones de la compañía, o cómo Wall Street veía su futuro. La amenaza inmediata de una lucha de poder con un inversionista activista forzó una decisión sobre la dirección futura de la compañía.
Steve Blank es profesor adjunto de la Universidad de Stanford, becario de la Universidad de Columbia y profesor de la Universidad de California en Berkeley. Ha sido cofundador o empleado temprano en ocho start-ups de alta tecnología, y ayudó a crear el National Science Foundation Innovation Corps y el Hacking for Defense y piratería para programas de Diplomacia. Él blogs en www.steveblank.com.
No hay comentarios:
Publicar un comentario