Cerrar la brecha de ejecución de la estrategia significa centrarse en lo que los empleados piensan, no en lo que hacen
Por Alison Reynolds y David Lewis
Harvard Business Review
Estrategia
Cuando se embarca en un nuevo viaje estratégico para sostener y hacer crecer su organización en un mundo incierto, ¿qué prioriza? Si usted es como la mayoría de los líderes que conocemos, comienza con la estructura y los procesos organizativos.
Esto sería un error.
En 2016, le preguntamos a 80 altos ejecutivos de 20 países y 25 industrias, donde centraron su atención durante la ejecución estratégica. Sus respuestas abrumadoramente priorizaron la redefinición de las estructuras organizacionales, la realineación de las autoridades de decisión (gobernanza) y la reinvención de los procesos.
Luego preguntamos qué, según su experiencia, eran las principales barreras para la ejecución a largo plazo, y el 76% citó la interacción de los empleados. En otras palabras, las personas no trabajan juntas para hacer que el cambio suceda.
Esta investigación confirma que cuando se trata de la ejecución de la estrategia, hay una brecha de saber hacer. Los ejecutivos saben que las barreras para el éxito a largo plazo son la falta de interacción y colaboración, pero se centran en la estructura, la autoridad y el proceso. Nos propusimos explorar por qué.
La tiranía de lo tangibleEn el último año, hemos explorado esta paradoja con grupos de altos ejecutivos. Sin vacilación, su explicación de la brecha entre saber y hacer es: La estructura, el proceso y la gobernanza son "tangibles": la acción es más fácil de demostrar y medir. No por casualidad, con frecuencia se mide el rendimiento de los ejecutivos.
Llamamos a esto la tiranía de lo tangible. Y tiene un costo que es demasiado familiar: la mayoría de las iniciativas establecidas para ejecutar la estrategia no brindan los beneficios esperados. Diecisiete por ciento de los grandes proyectos de TI van tan mal que amenazan la existencia misma de la compañía; un estudio de proyectos gubernamentales en el Reino Unido reveló $ 4 mil millones en esfuerzos desperdiciados como resultado de iniciativas fallidas.
También hay un costo humano. La mayoría de las personas han experimentado lo que sucede cuando la ejecución de la estrategia comienza con cambios en la estructura, el gobierno y el proceso. La gente se resiste y se pone ansiosa. ¿Tendré trabajo? Perderé valiosos colegas? Se instala la fatiga, la moral cobra fuerza, los puntajes de participación disminuyen y circulan narrativas negativas sobre la capacidad de la organización para manejar el cambio.
El miedo a crear esta misma situación, nos explican los ejecutivos, es la razón por la cual muchos de ellos se centran en lo tangible en lugar de lo humano. Tener un diálogo abierto sobre temas estratégicos importantes simplemente se siente demasiado arriesgado. "Sentimos que perderíamos el control", nos dijeron. "Resurgiría la resistencia a nuestros planes". De hecho, la psicología y la experiencia nos dicen que lo contrario es cierto: la falta de interacción genuina y recíproca y la sensación de cambio impuesto aumentan la ansiedad y la resistencia de los empleados.
El tema del control es particularmente interesante dada la aspiración declarada de la mayoría de las organizaciones de empoderar a su gente. La exaltación más común del jefe ejecutivo que escuchamos es "Debemos ser más innovadores, ágiles y adaptables". Sin embargo, cuando nos relacionamos con ejecutivos, encontramos que uno de los mayores impulsores hacia lo tangible es el temor de que sin un control firme podría suceder cualquier cosa. Nos sorprendió la disonancia con la ambición: si quieres ser más innovador y ágil y puede pasar cualquier cosa, ¿no es una idea realmente brillante?
La tiranía de lo tangible tiene sus raíces en un mundo que ofrece altos grados de certidumbre y acuerdo. Los períodos de estabilidad, crecimiento constante, márgenes constantes y clientes satisfechos nos permiten gestionar según objetivos predeterminados, comunicarnos a la baja en la jerarquía y establecer métricas de rendimiento anuales individuales. Las variaciones menores se controlan mediante pequeños cambios en la estructura, el gobierno y el proceso.
No es sorprendente, en este modo operativo profundamente establecido, que cuando las cosas tienen que cambiar drásticamente, instintivamente alcanzamos y tiramos más de las mismas palancas que hemos estado utilizando para mantener el control en tiempos más estables; es muy parecido a cómo ejerceríamos más fuerza sobre el volante de nuestro automóvil si la carretera se torna más sinuosa. El problema, por supuesto, es que el cambio estratégico plantea una cuestión muy diferente, no ¿cómo te mantienes en el mismo camino, sino cómo tomas un nuevo camino?
Ejecución participativa
No cambias actitudes y modos de pensar cambiando las estructuras, el gobierno y el proceso; cambias actitudes y modos de pensar a través de un compromiso genuino y una interacción bidireccional.
Para escapar de la tiranía de lo tangible, alentamos a los líderes a contemplar lo que sucedería si comenzaran con la interacción. En lugar de ver la formulación y la ejecución como fases distintas, con un compromiso en algún punto intermedio, ¿qué pasaría si tomamos un enfoque verdaderamente participativo? ¿Qué pasaría si hubiera un diálogo genuino e inclusivo? Podría comenzar con el motivo por el cual la organización necesita una nueva estrategia, continuar con las opciones estratégicas que podrían crearse y concluir con la forma de lograrlo: juntos. En el mundo actual, incierto y cambiante, la idea de que algunos cerebros brillantes en la parte superior de la organización, o de una consultora especializada, puedan definir la estrategia perfecta es ridícula. El enfoque participativo para la ejecución de la estrategia reconoce que, para seguir siendo relevantes, la estrategia, al menos en parte, debe ser determinada por las personas que necesitan ejecutarla.
Y, sin embargo, los ejecutivos rara vez invitan a la participación. En cambio, se embarcan en una serie de comunicaciones amplias y unidireccionales (por ejemplo, ayuntamientos o seminarios web) para compartir sus ideas. Eventos como esos solo sirven para invitar a los empleados a dar su opinión sobre lo que ya se ha propuesto. Los líderes han pensado y encontrado la respuesta: cambios en la estructura, el proceso y la gobernanza. Han dado sentido e interpretado el contexto tal como lo ven y llegan a una conclusión sobre qué acción se necesita. ¡Ahora, dicen, es hora de seguir con eso! El webinar o el ayuntamiento es solo un paso para seguir adelante.
El impacto de esta comunicación directiva unidireccional, el enfoque en lo tangible y el miedo a perder el control, es doble:
La ejecución participativa es el antídoto contra la tiranía de lo tangible. Involucra a todas las partes interesadas en un proceso interactivo y dinámico en el que: se confrontan y exploran las realidades del contexto estratégico; las opciones para responder y dar forma al contexto se crean; y las prioridades e hitos se acuerdan y revisan según sea necesario. Hace que lo intangible sea tangible e incorpora preocupaciones, esperanzas, temores e intenciones en el proceso.
Los líderes no pueden tener todas las respuestas. Necesita crear un espacio para que las personas tengan sentido y tengan influencia a través del diálogo iterativo. Al definir las prioridades y los hitos a través de la interacción, si es claro que las estructuras, el gobierno o el proceso actual necesitan cambiar en apoyo, entonces puede implementar los cambios considerados con acuerdo y evitar el costo y la interrupción de los cambios instintivos impuestos para erradicar la incertidumbre .
La lección: necesitas ir despacio para ir rápido. Necesita crear el espacio para una interacción genuina caracterizada por la curiosidad, la expresión de ideas, la investigación y la experimentación. Se puede encontrar más valor al explorar una pregunta abierta que al imponer una respuesta que no puede cuestionarse seriamente.
Alison Reynolds es miembro de la facultad de Ashridge Business School del Reino Unido, donde trabaja con grupos ejecutivos en el campo del desarrollo de liderazgo, la ejecución de estrategias y el desarrollo de organizaciones. Anteriormente trabajó en el sector público y en consultoría de gestión, y es asesora de una serie de pequeñas empresas y organizaciones benéficas.
David Lewis es Director del Programa Ejecutivo Senior de London Business School y enseña sobre la ejecución de estrategias y liderazgo en la incertidumbre. Es consultor y trabaja con corporaciones globales, asesorando y formando equipos de juntas directivas. Es cofundador de una empresa de investigación que se centra en el desarrollo de herramientas para mejorar el rendimiento individual, del equipo y de la organización a través de una mejor interacción.
Harvard Business Review
Estrategia
Cuando se embarca en un nuevo viaje estratégico para sostener y hacer crecer su organización en un mundo incierto, ¿qué prioriza? Si usted es como la mayoría de los líderes que conocemos, comienza con la estructura y los procesos organizativos.
Esto sería un error.
En 2016, le preguntamos a 80 altos ejecutivos de 20 países y 25 industrias, donde centraron su atención durante la ejecución estratégica. Sus respuestas abrumadoramente priorizaron la redefinición de las estructuras organizacionales, la realineación de las autoridades de decisión (gobernanza) y la reinvención de los procesos.
Luego preguntamos qué, según su experiencia, eran las principales barreras para la ejecución a largo plazo, y el 76% citó la interacción de los empleados. En otras palabras, las personas no trabajan juntas para hacer que el cambio suceda.
Esta investigación confirma que cuando se trata de la ejecución de la estrategia, hay una brecha de saber hacer. Los ejecutivos saben que las barreras para el éxito a largo plazo son la falta de interacción y colaboración, pero se centran en la estructura, la autoridad y el proceso. Nos propusimos explorar por qué.
La tiranía de lo tangibleEn el último año, hemos explorado esta paradoja con grupos de altos ejecutivos. Sin vacilación, su explicación de la brecha entre saber y hacer es: La estructura, el proceso y la gobernanza son "tangibles": la acción es más fácil de demostrar y medir. No por casualidad, con frecuencia se mide el rendimiento de los ejecutivos.
Llamamos a esto la tiranía de lo tangible. Y tiene un costo que es demasiado familiar: la mayoría de las iniciativas establecidas para ejecutar la estrategia no brindan los beneficios esperados. Diecisiete por ciento de los grandes proyectos de TI van tan mal que amenazan la existencia misma de la compañía; un estudio de proyectos gubernamentales en el Reino Unido reveló $ 4 mil millones en esfuerzos desperdiciados como resultado de iniciativas fallidas.
También hay un costo humano. La mayoría de las personas han experimentado lo que sucede cuando la ejecución de la estrategia comienza con cambios en la estructura, el gobierno y el proceso. La gente se resiste y se pone ansiosa. ¿Tendré trabajo? Perderé valiosos colegas? Se instala la fatiga, la moral cobra fuerza, los puntajes de participación disminuyen y circulan narrativas negativas sobre la capacidad de la organización para manejar el cambio.
El miedo a crear esta misma situación, nos explican los ejecutivos, es la razón por la cual muchos de ellos se centran en lo tangible en lugar de lo humano. Tener un diálogo abierto sobre temas estratégicos importantes simplemente se siente demasiado arriesgado. "Sentimos que perderíamos el control", nos dijeron. "Resurgiría la resistencia a nuestros planes". De hecho, la psicología y la experiencia nos dicen que lo contrario es cierto: la falta de interacción genuina y recíproca y la sensación de cambio impuesto aumentan la ansiedad y la resistencia de los empleados.
El tema del control es particularmente interesante dada la aspiración declarada de la mayoría de las organizaciones de empoderar a su gente. La exaltación más común del jefe ejecutivo que escuchamos es "Debemos ser más innovadores, ágiles y adaptables". Sin embargo, cuando nos relacionamos con ejecutivos, encontramos que uno de los mayores impulsores hacia lo tangible es el temor de que sin un control firme podría suceder cualquier cosa. Nos sorprendió la disonancia con la ambición: si quieres ser más innovador y ágil y puede pasar cualquier cosa, ¿no es una idea realmente brillante?
La tiranía de lo tangible tiene sus raíces en un mundo que ofrece altos grados de certidumbre y acuerdo. Los períodos de estabilidad, crecimiento constante, márgenes constantes y clientes satisfechos nos permiten gestionar según objetivos predeterminados, comunicarnos a la baja en la jerarquía y establecer métricas de rendimiento anuales individuales. Las variaciones menores se controlan mediante pequeños cambios en la estructura, el gobierno y el proceso.
No es sorprendente, en este modo operativo profundamente establecido, que cuando las cosas tienen que cambiar drásticamente, instintivamente alcanzamos y tiramos más de las mismas palancas que hemos estado utilizando para mantener el control en tiempos más estables; es muy parecido a cómo ejerceríamos más fuerza sobre el volante de nuestro automóvil si la carretera se torna más sinuosa. El problema, por supuesto, es que el cambio estratégico plantea una cuestión muy diferente, no ¿cómo te mantienes en el mismo camino, sino cómo tomas un nuevo camino?
Ejecución participativa
No cambias actitudes y modos de pensar cambiando las estructuras, el gobierno y el proceso; cambias actitudes y modos de pensar a través de un compromiso genuino y una interacción bidireccional.
Para escapar de la tiranía de lo tangible, alentamos a los líderes a contemplar lo que sucedería si comenzaran con la interacción. En lugar de ver la formulación y la ejecución como fases distintas, con un compromiso en algún punto intermedio, ¿qué pasaría si tomamos un enfoque verdaderamente participativo? ¿Qué pasaría si hubiera un diálogo genuino e inclusivo? Podría comenzar con el motivo por el cual la organización necesita una nueva estrategia, continuar con las opciones estratégicas que podrían crearse y concluir con la forma de lograrlo: juntos. En el mundo actual, incierto y cambiante, la idea de que algunos cerebros brillantes en la parte superior de la organización, o de una consultora especializada, puedan definir la estrategia perfecta es ridícula. El enfoque participativo para la ejecución de la estrategia reconoce que, para seguir siendo relevantes, la estrategia, al menos en parte, debe ser determinada por las personas que necesitan ejecutarla.
Y, sin embargo, los ejecutivos rara vez invitan a la participación. En cambio, se embarcan en una serie de comunicaciones amplias y unidireccionales (por ejemplo, ayuntamientos o seminarios web) para compartir sus ideas. Eventos como esos solo sirven para invitar a los empleados a dar su opinión sobre lo que ya se ha propuesto. Los líderes han pensado y encontrado la respuesta: cambios en la estructura, el proceso y la gobernanza. Han dado sentido e interpretado el contexto tal como lo ven y llegan a una conclusión sobre qué acción se necesita. ¡Ahora, dicen, es hora de seguir con eso! El webinar o el ayuntamiento es solo un paso para seguir adelante.
El impacto de esta comunicación directiva unidireccional, el enfoque en lo tangible y el miedo a perder el control, es doble:
- Socava el compromiso. Los líderes no aprecian que han tenido mucho más tiempo para dar sentido al contexto. Todos tendemos a subestimar el tiempo que nuestro propio viaje ha tomado y sobreestimar la claridad que ahora tenemos como resultado. Cuando los empleados plantean desafíos o preguntas corren el riesgo de ser etiquetados como resistencias, lo que crea una dinámica inútil.
- Reduce la contribución diversa. Cuando las personas saben o sienten que ya se tomaron todas las decisiones importantes, es menos probable que compartan sus perspectivas, ideas y preocupaciones o asuman la responsabilidad de los resultados.
La ejecución participativa es el antídoto contra la tiranía de lo tangible. Involucra a todas las partes interesadas en un proceso interactivo y dinámico en el que: se confrontan y exploran las realidades del contexto estratégico; las opciones para responder y dar forma al contexto se crean; y las prioridades e hitos se acuerdan y revisan según sea necesario. Hace que lo intangible sea tangible e incorpora preocupaciones, esperanzas, temores e intenciones en el proceso.
Los líderes no pueden tener todas las respuestas. Necesita crear un espacio para que las personas tengan sentido y tengan influencia a través del diálogo iterativo. Al definir las prioridades y los hitos a través de la interacción, si es claro que las estructuras, el gobierno o el proceso actual necesitan cambiar en apoyo, entonces puede implementar los cambios considerados con acuerdo y evitar el costo y la interrupción de los cambios instintivos impuestos para erradicar la incertidumbre .
La lección: necesitas ir despacio para ir rápido. Necesita crear el espacio para una interacción genuina caracterizada por la curiosidad, la expresión de ideas, la investigación y la experimentación. Se puede encontrar más valor al explorar una pregunta abierta que al imponer una respuesta que no puede cuestionarse seriamente.
Alison Reynolds es miembro de la facultad de Ashridge Business School del Reino Unido, donde trabaja con grupos ejecutivos en el campo del desarrollo de liderazgo, la ejecución de estrategias y el desarrollo de organizaciones. Anteriormente trabajó en el sector público y en consultoría de gestión, y es asesora de una serie de pequeñas empresas y organizaciones benéficas.
David Lewis es Director del Programa Ejecutivo Senior de London Business School y enseña sobre la ejecución de estrategias y liderazgo en la incertidumbre. Es consultor y trabaja con corporaciones globales, asesorando y formando equipos de juntas directivas. Es cofundador de una empresa de investigación que se centra en el desarrollo de herramientas para mejorar el rendimiento individual, del equipo y de la organización a través de una mejor interacción.
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