Detener la locura de la reunión
Por Leslie A. Perlow, Constancia Noonan Hadley y Eunice Eun
Harvard Business Review
Reuniones
La diversión de los oks en las reuniones es la materia de los dibujos animados de Dilbert - podemos todos broma sobre cómo el alma-chupar y doloroso ellos es. Pero ese dolor tiene consecuencias reales para los equipos y las organizaciones. En nuestras entrevistas con cientos de ejecutivos, en campos que van desde alta tecnología y minoristas hasta farmacéuticos y consultoría, muchos dijeron que se sentían abrumados por sus reuniones, ya fueran formales o informales, tradicionales o ágiles, cara a cara o mediadas electrónicamente. Una dijo: "No puedo conseguir mi cabeza por encima del agua para respirar durante la semana." Otro describió apuñalar su pierna con un lápiz para dejar de gritar durante una reunión del personal particularmente torturosa. Dichas quejas son respaldadas por investigaciones que muestran que las reuniones han aumentado en longitud y frecuencia en los últimos 50 años, hasta el punto en que los ejecutivos pasan un promedio de casi 23 horas a la semana en ellos, frente a menos de 10 horas en los años sesenta. Y eso ni siquiera incluye todas las reuniones improvisadas que no lo hacen en el calendario.
Mucho se ha escrito sobre este problema, pero las soluciones que se plantean son por lo general discretas: Establecer una agenda clara, celebrar su reunión de pie, delegar a alguien para asistir en su lugar, y así sucesivamente. Hemos observado en nuestra investigación y consultoría que la mejora real requiere un cambio sistémico, porque las reuniones afectan a cómo las personas colaboran y cómo realizan su propio trabajo.
Sin embargo, el cambio de este alcance rara vez se considera. Cuando investigamos por qué la gente soportaba la tensión que las reuniones ponen en su tiempo y su cordura, encontramos algo sorprendente: Aquellos que se resienten y temen más las reuniones también los defienden como un "mal necesario", a veces con gran pasión. Considere este extracto del blog corporativo de un alto ejecutivo en la industria farmacéutica:
Creo que nuestra abundancia de reuniones en nuestra empresa es el Impuesto Cultural que pagamos por el ambiente de aprendizaje inclusivo que queremos fomentar ... y estoy bien con eso. Si la alternativa a más reuniones es una toma de decisiones más autocrática, menos aportaciones de todos los niveles a lo largo de la organización y menos oportunidades para asegurar la alineación y la comunicación mediante la interacción personal, ¡entonces denme más reuniones en cualquier momento!
Sin duda, las reuniones son esenciales para permitir la colaboración, la creatividad y la innovación. A menudo fomentan las relaciones y garantizan un intercambio de información adecuado. Proporcionan beneficios reales. ¿Pero por qué alguien discutiría en defensa de reuniones excesivas, especialmente cuando a nadie le gustan mucho?
Porque los ejecutivos quieren ser buenos soldados. Cuando sacrifican su propio tiempo y bienestar para las reuniones, asumen que están haciendo lo que es mejor para el negocio, y no ven los costos para la organización. Ellos pasan por alto el costo colectivo de productividad, enfoque y compromiso.
Por una parte, el tiempo es cero-suma. Cada minuto gastado en una reunión derrochadora come tiempo para el trabajo en solitario que es igualmente esencial para la creatividad y la eficacia. Por otra parte, los horarios llenos de reuniones interrumpen el "trabajo profundo" -un término que el profesor de ciencias de la computación de Georgetown, Cal Newport, utiliza para describir la capacidad de concentrarse sin distracción en una tarea exigente desde el punto de vista cognitivo. (En un estudio reciente, los directivos de los Estados Unidos y China nos dijeron que esto sucede "demasiado a menudo!"). Como consecuencia, las personas tienden en venir a trabajar temprano, a quedarse hasta tarde, usar los fines de semana para pasar tiempo tranquilo concentrado.
Otro problema es el alto precio que pagan las empresas por las malas reuniones. Por ejemplo, Simone Kauffeld, de Technische Universität Braunschweig, y Nale Lehmann-Willenbrock, de la Universidad de Amsterdam, encontraron en un estudio de 20 organizaciones de las industrias del suministro de automóviles, metal, electricidad, Alejarse del tema, quejarse y criticar) se asociaron con menores niveles de cuota de mercado, innovación y estabilidad en el empleo.
La felicidad en el trabajo toma un golpe también. Un estudio de Steven Rogelberg, de la Universidad de Carolina del Norte, y sus colegas mostraron que la sensación de los trabajadores acerca de la eficacia de las reuniones se correlaciona con su satisfacción general o insatisfacción con su trabajo, incluso después de controlar los rasgos de personalidad y factores ambientales, Supervisión y pago. En lugar de mejorar la comunicación y la colaboración, según lo previsto, las malas reuniones socavan esas cosas. Considere el ejecutivo que apuñaló su pierna con un lápiz. ¿El personal reunió el trabajo en equipo o lo devolvió? Unas cuantas experiencias positivas a la semana no pueden compensar un montón de excruciantes, derrochadores.
Encuestamos a 182 directivos de una serie de industrias: el 65% dijo que las reuniones les impiden completar su propio trabajo. 71% dijeron que las reuniones son improductivas e ineficientes. El 64% dijo que las reuniones se producen a expensas de un pensamiento profundo. 62% dijeron que las reuniones no tienen oportunidades para acercar al equipo.
La buena noticia es que hemos descubierto que cambiar la forma en que su equipo y su organización se acercan a las reuniones es posible. En este artículo describimos un proceso de cinco pasos para ello, junto con el trabajo de diagnóstico que deberá realizar de antemano. A menudo, los resultados pueden ser dramáticos y se extienden mucho más allá de la sala de conferencias. En una consultoría financiera y regulatoria estudiamos, por ejemplo, tres meses después de que los gerentes comenzaron a repensar el enfoque de las empresas para las reuniones, una encuesta mostró que los empleados percibieron mejoras significativas en la colaboración en equipo (aumento del 42%), Opiniones (un aumento del 32%), y el rendimiento del equipo (un aumento del 28%). Otros aspectos de la vida organizacional mejoraron también, y las calificaciones de los encuestados de la satisfacción con el equilibrio entre el trabajo y la vida pasó de 62% a 92%.
Hemos visto cuántas organizaciones pueden beneficiarse cuando concentran su energía en transformar reuniones en vez de simplemente tolerarlas. A continuación, le indicamos cómo identificar y abordar los problemas de la reunión que su grupo puede enfrentar.
¿Cómo es Vulnerable su Grupo?
Los problemas se producen cuando las reuniones se programan y se ejecutan sin tener en cuenta su impacto en el tiempo de trabajo en grupo y en solitario. A menudo, los grupos terminan sacrificando las necesidades colectivas o individuales -o ambas cosas- por defecto. Equilibrar esas necesidades efectivamente es ideal, pero pocas organizaciones lo hacen. En una encuesta reciente realizada con cerca de 200 altos ejecutivos de diversas industrias, sólo el 17% informó que sus reuniones son generalmente usos productivos de grupo y tiempo individual. Otros encuestados dijeron que sus reuniones caen en una de estas categorías:
Desperdicios de tiempo del grupo.
Algunas organizaciones tienen relativamente pocas reuniones pero las manejan mal. Como resultado, las personas tienen suficiente tiempo para tareas solas y pensamiento profundo, pero la productividad y la colaboración del grupo se debilitan porque cada reunión es ineficiente. Alrededor del 16% de los ejecutivos de nuestra muestra dijo que esto es cierto donde trabajan.
Un equipo de una empresa global de comercio electrónico que estudiamos tenía sólo una o dos reuniones por semana, pero todavía se sentía como una pérdida de tiempo de grupo por varias razones. En primer lugar, las horas y lugares a menudo cambiaban en el último minuto, así que muchas personas llegaron desprevenidos o no vinieron en absoluto. En segundo lugar, la agenda era a menudo vaga o redundante con conversaciones paralelas que ya habían ocurrido, por lo que las reuniones se sentían como un caucho-stamping de las decisiones tomadas en otros lugares. En tercer lugar, cuando se planteaban nuevos problemas, los siguientes pasos normalmente no eran claros, dando lugar a más conversaciones en la barra lateral fuera de la sala. Un desarrollador de software nos dijo que seguía apareciendo para las reuniones a pesar de que rara vez tenía algo de ellos, porque su asistencia fue esperada por su gerente y todos los demás. Como una solución, él secretamente hizo sus propias tareas durante el tiempo de reunión. Si bien esto puede parecer una forma inofensiva de mantener la productividad individual a corto plazo, provoca que la productividad del grupo y la camaradería se deterioren a largo plazo. Cuando la gente no contribuye a la discusión o presta atención a lo que se dice, el equipo no consigue cosechar todos los beneficios de la convocatoria y la reunión pierde el tiempo de todos.
Desperdicios de tiempo individual.
A veces, las reuniones son relativamente altas en calidad y, por lo tanto, técnicamente un buen uso del tiempo de grupo, pero el tiempo de los individuos se disipa porque la gran cantidad de reuniones absorbe el trabajo en solitario y la mala programación interrumpe el pensamiento crítico profundo. En nuestra encuesta a ejecutivos, el 13% dijo que sus organizaciones luchan con este problema en particular.
He aquí un ejemplo de cómo se desarrolla: Una firma de capital privado que examinamos tenía un protocolo riguroso para llevar a cabo reuniones efectivas. Para cada sesión, se envió el trabajo preliminar con un aviso adecuado, se establecieron objetivos claros y se gestionó el tiempo de reunión frente a una agenda. Por lo tanto, las actualizaciones y decisiones de los grupos se manejaron de manera eficiente. Sin embargo, como la firma creció con el tiempo, más y más reuniones fueron agregadas al calendario semanal. Aunque estuvieran bien administrados, su gran volumen interrumpía el flujo de trabajo y llevaba tiempo que el personal de inversión podía dedicar a tareas individuales críticas, tales como buscar nuevas oportunidades y profundizar las relaciones con los gerentes de las compañías que la empresa poseía o buscaba poseer. Como demuestra la experiencia de esta empresa, las reuniones excesivas obligan a la gente a hacer concesiones sobre cómo y cuándo realizar su trabajo en solitario. A veces las tareas se pierden o se malinterpretan. Pero más a menudo la gente roba de su tiempo personal para conseguir que el trabajo hecho, un sacrificio que la investigación y la práctica han demostrado puede conducir al agotamiento y la rotación-precios escarpados para los empleados y las organizaciones.
Desperdicios de tiempo individual y de grupo.
Muchas organizaciones con las que hemos trabajado soportan el triple golpe de reuniones que son (1) demasiado frecuentes, (2) mal programadas y (3) mal dirigidas, con pérdidas de productividad, colaboración y bienestar tanto para los grupos como para los individuos . Este es el peor de los casos y, por desgracia, el más frecuente. La mayoría de nuestros encuestados-54% -contestaron en esta categoría.
Un gerente de una compañía farmacéutica describió encontrarse en una reunión de una a dos horas de "preparación para el mercado" cada dos semanas porque la organizadora realmente quería que ella asistiera, alegando que el aporte de todo el mundo era extraordinariamente valioso. Sin embargo, el grupo también envió típicamente cubiertas de la diapositiva para que el equipo la repasara por adelantado y entonces apenas caminó a través de esas cubiertas durante las reuniones. Como esta gerente se preguntó a sí misma ya su equipo, "¿Por qué necesitaría que una persona de cada subteam de cada departamento en una habitación sólo para ir a cada diapositiva individualmente cuando ya nos ha enviado toda la cubierta? , Informando que cada uno de ellos asistió a decenas de reuniones igualmente inútiles que les dejó con poco o ningún tiempo para su "trabajo real" durante todo el día. En situaciones como esta, el tiempo de grupo se pierde y el tiempo individual se borra.
Lograr el equilibrio adecuado
Desafortunadamente, las personas no pueden resolver estos problemas por su cuenta. Piensa cuántas veces has intentado reducir el número de reuniones en tu calendario, probablemente con un éxito limitado. Debido a que tantas personas están involucradas en la programación y en la ejecución de las reuniones a las que asistimos, se necesita un esfuerzo colectivo para solucionarlas.
Sin embargo, con un enfoque estructurado para analizar y cambiar los patrones de reunión en su equipo o unidad, puede hacer mejoras significativas. Hemos visto a grupos escapando de la trampa de la reunión trabajando juntos para seguir cinco pasos básicos:
1. Recoger datos de cada persona.
Para obtener una visión más clara de cómo las reuniones están afectando a su grupo, utilice encuestas o entrevistas para recopilar datos e impresiones de cada individuo. Eso le ayudará a medir el alcance del problema: Usted aprenderá cuánto resentimiento está burbujeando bajo la superficie y cuánto trabajo no se hace durante el día.
2. Interprete los datos juntos.
A continuación, es fundamental reunirse como un equipo o una unidad para digerir los comentarios de todos y analizar lo que está funcionando y lo que no. Esta debe ser una discusión abierta y sin juicios sobre los resultados de la encuesta o la entrevista. Los facilitadores neutrales pueden ayudar a mantener la conversación constructiva. Sin embargo, delegar la interpretación de datos a un consultor externo -o incluso a un subconjunto del equipo- puede socavar el éxito. Usted necesitará las contribuciones y el análisis de todos los miembros del equipo para generar la comprensión generalizada y el buy-in requerido para los pasos restantes.
En la consultoría financiera y reguladora que estudiamos, por ejemplo, las entrevistas exploratorias revelaron que las reuniones estaban cortando calendarios tan mal que muy pocas bloques de dos o tres horas se dejaron para el trabajo de pensamiento profundo. Sin tiempo suficiente para concentrarse, los consultores creyeron que su creatividad y productividad estaban siendo socavadas. Estas revelaciones sirvieron como una llamada de atención para los gerentes que habían sido la programación de reuniones sin una plena conciencia del impacto que estaban teniendo.
3. Acordar un objetivo colectivo y personalmente relevante.
Hemos encontrado que beneficiarse personalmente de la iniciativa del grupo es un gran motivador. Por ejemplo, puede designar un cierto tiempo cada semana para que la gente se centre en el trabajo independiente, ya sea en la oficina o en casa. Darles tal flexibilidad y libertad puede proporcionar la relevación necesaria en sus horario, junto con un incentivo para hacer el arreglo trabajan. Declarar los periodos de "reunión libre" también obliga a todo el grupo a reevaluar las reuniones que normalmente estaban programadas durante esos tiempos ya preguntar quién realmente necesita asistir. Como resultado, encontramos, los equipos tienen menos reuniones en general, y menos gente va a cada uno. El "espacio en blanco" adicional en el calendario de cada uno aumenta la productividad individual y reduce el desborde en el tiempo personal.
Así fue como funcionó este enfoque en una consultoría tecnológica que examinamos: los miembros estaban basados en Estados Unidos e India, por lo que se celebraba una reunión de traspaso todos los días, temprano en la mañana para algunos y tarde en la noche, para que otros acomodaran el tiempo de 12,5 horas diferencia. Los largos días estaban causando estrés y fatiga significativos en ambos lados: se necesitaban llamadas temprano por la mañana, se perdían las cenas familiares, los días de trabajo eran más de 12 horas. Una vez que el equipo recolectó datos de sus miembros y se dio cuenta de la magnitud del problema, cambió su enfoque: Cada persona recibía un día de trabajo a la semana cuando no tenía que participar en la llamada de traspaso.
Con el fin de asegurar el intercambio de información adecuado, los miembros del equipo tenían que encontrar formas de cubrirse unos a otros y mantener a todos actualizados. Aprender a hacer eso dio a los individuos la ruptura que necesitaban, pero también dio lugar a un mayor conocimiento compartido y versatilidad en el grupo. Además, las personas obtuvieron una comprensión más profunda del trabajo de sus colegas, lo que llevó a una oferta mejor integrada para los clientes.
4. Establecer hitos y monitorear el progreso.
Al igual que con cualquier esfuerzo de cambio, es importante que se evalúen y discutan progresos concretos y mensurables a lo largo del camino. Pequeñas victorias tangibles proporcionan algo para que la gente celebre, y pequeñas pérdidas proporcionan oportunidades para aprender y corregir. Considere este ejemplo: En una empresa global de comercio electrónico, un equipo de 30 empleados que abarca los Estados Unidos y China nos dijo que sus reuniones semanales todas las manos eran un punto de dolor. Los asistentes a menudo estaban en sus teléfonos o portátiles. Debido a que la gente estaba constantemente distraída, los que hablaban tenían que repetirse con frecuencia, haciendo que el tiempo dedicado no sólo fuera más largo sino también mucho menos efectivo. Para ayudar a resolver estos problemas, el equipo decidió un objetivo simple y manejable: No permitir ninguna tecnología externa en las reuniones.
Al principio varios ingenieros vocales e incluso el jefe del equipo eran resistentes, sintiendo que debían tener el derecho de usar sus dispositivos, especialmente cuando las reuniones se volvían aburridas o se volvían a temas fuera de su alcance. Durante un tiempo después de que la iniciativa fue lanzada, recordatorios amistosos ("No tech, man!") Eran necesarios. Pero con el tiempo la nueva norma se apoderó, e incluso el gerente se corrigió cuando instintivamente empezó a revisar su teléfono. El equipo comenzó a ver los beneficios de este experimento. Las reuniones se hicieron más productivas, y las personas se involucraron más. Como dijo un ingeniero, "¡Esta regla sin tecnología es fantástica! Ahora que la gente está más centrada en la reunión, es más eficiente. "Otro miembro del equipo comenzó a traer un cuaderno para anotar pensamientos en lugar de jugar en su teléfono. Esta pequeña victoria abrió la puerta para establecer otras nuevas normas, tales como preparar los materiales más a fondo antes de tiempo, mantener las reuniones lo más breve posible y, en última instancia, volver a trabajar las cadencias de reunión para adaptarse mejor a los horarios de los miembros del equipo.
5. Reexaminar regularmente como un grupo.
Por último, hemos descubierto que es fundamental hacer un balance regular y abierto de cómo se sienten las personas acerca de las reuniones a las que asisten y de su proceso de trabajo en general. La frustración, el resentimiento y hasta la desesperanza son señales de que la gente está cayendo de nuevo en malos patrones. Por otra parte, el cambio de protocolos y comportamientos toma tiempo, y mantener el impulso requiere una atención y contacto constantes.
En una compañía farmacéutica con la que trabajamos, la división de asuntos médicos estableció dos "controles de pulso" regulares para supervisar el progreso de un experimento que estaba realizando con días sin reuniones: un cheque dentro del subteam y uno a través de la división. Al comienzo de cada prueba de pulso, los participantes contestaron cuatro preguntas: ¿Cómo te sientes? ¿Cuán valiosas son las formas en que usted está gastando su tiempo? ¿Qué tan bien trabajas en equipo? ¿Es esto sostenible?
Las respuestas a estas preguntas desencadenaron discusiones sustantivas, ricas en contenido emocional, estratégico y táctico. Las conversaciones tempranas se centraron específicamente en el problema de la reunión, pero con el tiempo cada vez más se ocupó de cómo los miembros del equipo se acercaron a su trabajo -y uno al otro. Un gerente dijo: "Estoy impresionado con cómo estas reuniones han permitido a la gente abrirse, particularmente con [el gerente] escuchando ... .Los chequeos de los premios son realmente perspicaces - me dan una buena dosis de realidad ... y surgieron problemas que resultaron En una mayor cobertura cruzada, desarrollo de personas y trabajo en equipo. Suena loco que este pequeño experimento pueda crear este tipo de resultados, pero tiene profundas implicaciones mucho más allá de la meta inicial ".
Sugerimos breves revisiones semanales durante unos meses, hasta que las nuevas normas, procesos y actitudes estén en su lugar. Después de eso, cada dos semanas debería hacerlo. Independientemente de la frecuencia de los controles de pulso, la gente debe tener foros regulares y estructurados en los que expresar sus frustraciones y problemas de superficie, así como para mejorar la forma en que el equipo trabaja en conjunto.
Para todos estos pasos, el apoyo de liderazgo es fundamental, pero no necesariamente tiene que venir de la C-suite. Hemos encontrado que un grupo puede cambiar su enfoque de las reuniones, siempre y cuando el líder del equipo tiene la autoridad para animar a la gente a plantear cuestiones, asumir riesgos, cometer errores y descubrir nuevas formas de trabajar juntos. Esto puede ocurrir incluso si el grupo está estrechamente conectado con otros grupos de la organización. Por ejemplo, la negativa de la División de Asuntos Médicos a asistir a reuniones interdivisionales en días libres de reuniones fue satisfecha primero con consternación, luego con curiosidad y finalmente con el cambio en toda la organización a medida que se rompían las normas y se modelaban nuevas formas de trabajo.
Un conducto para el cambio
Como hemos presenciado en múltiples empresas en una gama de industrias, alterar algo tan básico como las reuniones puede tener implicaciones de largo alcance. Un gerente reflexionó: "Empezamos a comunicarnos de manera más abierta y honesta, lo que nos ayudó a ayudarnos mejor ... Nos ayudamos mutuamente a priorizar, nos ayudamos a encontrar el acceso a otros recursos ya veces reasignamos las tareas o simplemente nos ayudábamos mutuamente" la obra."
Las reuniones no tienen que ser una trampa; Pueden ser un conducto para el cambio. Un proceso como éste puede mejorar la productividad, la comunicación y la integración del trabajo del equipo, sin mencionar la satisfacción laboral y el equilibrio entre el trabajo y la vida. Al final, resultan mejores reuniones y mejores vidas laborales.
Una versión de este artículo apareció en la edición de julio-agosto de 2017 (pp.62-69) de Harvard Business Review.
Leslie A. Perlow es profesora de Konosuke Matsushita de Liderazgo en la Harvard Business School y fundadora del Better Work Institute. Ella es la autora de Sleeping With Your Smartphone (HBR Press, 2012).
Constance Noonan Hadley es profesora de comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios Questrom de la Universidad de Boston.
Eunice Eun es asociada de investigación en la Escuela de Negocios de Harvard y anteriormente fue consultora en el Better Work Institute.
Harvard Business Review
Reuniones
La diversión de los oks en las reuniones es la materia de los dibujos animados de Dilbert - podemos todos broma sobre cómo el alma-chupar y doloroso ellos es. Pero ese dolor tiene consecuencias reales para los equipos y las organizaciones. En nuestras entrevistas con cientos de ejecutivos, en campos que van desde alta tecnología y minoristas hasta farmacéuticos y consultoría, muchos dijeron que se sentían abrumados por sus reuniones, ya fueran formales o informales, tradicionales o ágiles, cara a cara o mediadas electrónicamente. Una dijo: "No puedo conseguir mi cabeza por encima del agua para respirar durante la semana." Otro describió apuñalar su pierna con un lápiz para dejar de gritar durante una reunión del personal particularmente torturosa. Dichas quejas son respaldadas por investigaciones que muestran que las reuniones han aumentado en longitud y frecuencia en los últimos 50 años, hasta el punto en que los ejecutivos pasan un promedio de casi 23 horas a la semana en ellos, frente a menos de 10 horas en los años sesenta. Y eso ni siquiera incluye todas las reuniones improvisadas que no lo hacen en el calendario.
Mucho se ha escrito sobre este problema, pero las soluciones que se plantean son por lo general discretas: Establecer una agenda clara, celebrar su reunión de pie, delegar a alguien para asistir en su lugar, y así sucesivamente. Hemos observado en nuestra investigación y consultoría que la mejora real requiere un cambio sistémico, porque las reuniones afectan a cómo las personas colaboran y cómo realizan su propio trabajo.
Sin embargo, el cambio de este alcance rara vez se considera. Cuando investigamos por qué la gente soportaba la tensión que las reuniones ponen en su tiempo y su cordura, encontramos algo sorprendente: Aquellos que se resienten y temen más las reuniones también los defienden como un "mal necesario", a veces con gran pasión. Considere este extracto del blog corporativo de un alto ejecutivo en la industria farmacéutica:
Creo que nuestra abundancia de reuniones en nuestra empresa es el Impuesto Cultural que pagamos por el ambiente de aprendizaje inclusivo que queremos fomentar ... y estoy bien con eso. Si la alternativa a más reuniones es una toma de decisiones más autocrática, menos aportaciones de todos los niveles a lo largo de la organización y menos oportunidades para asegurar la alineación y la comunicación mediante la interacción personal, ¡entonces denme más reuniones en cualquier momento!
Sin duda, las reuniones son esenciales para permitir la colaboración, la creatividad y la innovación. A menudo fomentan las relaciones y garantizan un intercambio de información adecuado. Proporcionan beneficios reales. ¿Pero por qué alguien discutiría en defensa de reuniones excesivas, especialmente cuando a nadie le gustan mucho?
Porque los ejecutivos quieren ser buenos soldados. Cuando sacrifican su propio tiempo y bienestar para las reuniones, asumen que están haciendo lo que es mejor para el negocio, y no ven los costos para la organización. Ellos pasan por alto el costo colectivo de productividad, enfoque y compromiso.
Por una parte, el tiempo es cero-suma. Cada minuto gastado en una reunión derrochadora come tiempo para el trabajo en solitario que es igualmente esencial para la creatividad y la eficacia. Por otra parte, los horarios llenos de reuniones interrumpen el "trabajo profundo" -un término que el profesor de ciencias de la computación de Georgetown, Cal Newport, utiliza para describir la capacidad de concentrarse sin distracción en una tarea exigente desde el punto de vista cognitivo. (En un estudio reciente, los directivos de los Estados Unidos y China nos dijeron que esto sucede "demasiado a menudo!"). Como consecuencia, las personas tienden en venir a trabajar temprano, a quedarse hasta tarde, usar los fines de semana para pasar tiempo tranquilo concentrado.
Otro problema es el alto precio que pagan las empresas por las malas reuniones. Por ejemplo, Simone Kauffeld, de Technische Universität Braunschweig, y Nale Lehmann-Willenbrock, de la Universidad de Amsterdam, encontraron en un estudio de 20 organizaciones de las industrias del suministro de automóviles, metal, electricidad, Alejarse del tema, quejarse y criticar) se asociaron con menores niveles de cuota de mercado, innovación y estabilidad en el empleo.
La felicidad en el trabajo toma un golpe también. Un estudio de Steven Rogelberg, de la Universidad de Carolina del Norte, y sus colegas mostraron que la sensación de los trabajadores acerca de la eficacia de las reuniones se correlaciona con su satisfacción general o insatisfacción con su trabajo, incluso después de controlar los rasgos de personalidad y factores ambientales, Supervisión y pago. En lugar de mejorar la comunicación y la colaboración, según lo previsto, las malas reuniones socavan esas cosas. Considere el ejecutivo que apuñaló su pierna con un lápiz. ¿El personal reunió el trabajo en equipo o lo devolvió? Unas cuantas experiencias positivas a la semana no pueden compensar un montón de excruciantes, derrochadores.
Encuestamos a 182 directivos de una serie de industrias: el 65% dijo que las reuniones les impiden completar su propio trabajo. 71% dijeron que las reuniones son improductivas e ineficientes. El 64% dijo que las reuniones se producen a expensas de un pensamiento profundo. 62% dijeron que las reuniones no tienen oportunidades para acercar al equipo.
La buena noticia es que hemos descubierto que cambiar la forma en que su equipo y su organización se acercan a las reuniones es posible. En este artículo describimos un proceso de cinco pasos para ello, junto con el trabajo de diagnóstico que deberá realizar de antemano. A menudo, los resultados pueden ser dramáticos y se extienden mucho más allá de la sala de conferencias. En una consultoría financiera y regulatoria estudiamos, por ejemplo, tres meses después de que los gerentes comenzaron a repensar el enfoque de las empresas para las reuniones, una encuesta mostró que los empleados percibieron mejoras significativas en la colaboración en equipo (aumento del 42%), Opiniones (un aumento del 32%), y el rendimiento del equipo (un aumento del 28%). Otros aspectos de la vida organizacional mejoraron también, y las calificaciones de los encuestados de la satisfacción con el equilibrio entre el trabajo y la vida pasó de 62% a 92%.
Hemos visto cuántas organizaciones pueden beneficiarse cuando concentran su energía en transformar reuniones en vez de simplemente tolerarlas. A continuación, le indicamos cómo identificar y abordar los problemas de la reunión que su grupo puede enfrentar.
¿Cómo es Vulnerable su Grupo?
Los problemas se producen cuando las reuniones se programan y se ejecutan sin tener en cuenta su impacto en el tiempo de trabajo en grupo y en solitario. A menudo, los grupos terminan sacrificando las necesidades colectivas o individuales -o ambas cosas- por defecto. Equilibrar esas necesidades efectivamente es ideal, pero pocas organizaciones lo hacen. En una encuesta reciente realizada con cerca de 200 altos ejecutivos de diversas industrias, sólo el 17% informó que sus reuniones son generalmente usos productivos de grupo y tiempo individual. Otros encuestados dijeron que sus reuniones caen en una de estas categorías:
Desperdicios de tiempo del grupo.
Algunas organizaciones tienen relativamente pocas reuniones pero las manejan mal. Como resultado, las personas tienen suficiente tiempo para tareas solas y pensamiento profundo, pero la productividad y la colaboración del grupo se debilitan porque cada reunión es ineficiente. Alrededor del 16% de los ejecutivos de nuestra muestra dijo que esto es cierto donde trabajan.
Un equipo de una empresa global de comercio electrónico que estudiamos tenía sólo una o dos reuniones por semana, pero todavía se sentía como una pérdida de tiempo de grupo por varias razones. En primer lugar, las horas y lugares a menudo cambiaban en el último minuto, así que muchas personas llegaron desprevenidos o no vinieron en absoluto. En segundo lugar, la agenda era a menudo vaga o redundante con conversaciones paralelas que ya habían ocurrido, por lo que las reuniones se sentían como un caucho-stamping de las decisiones tomadas en otros lugares. En tercer lugar, cuando se planteaban nuevos problemas, los siguientes pasos normalmente no eran claros, dando lugar a más conversaciones en la barra lateral fuera de la sala. Un desarrollador de software nos dijo que seguía apareciendo para las reuniones a pesar de que rara vez tenía algo de ellos, porque su asistencia fue esperada por su gerente y todos los demás. Como una solución, él secretamente hizo sus propias tareas durante el tiempo de reunión. Si bien esto puede parecer una forma inofensiva de mantener la productividad individual a corto plazo, provoca que la productividad del grupo y la camaradería se deterioren a largo plazo. Cuando la gente no contribuye a la discusión o presta atención a lo que se dice, el equipo no consigue cosechar todos los beneficios de la convocatoria y la reunión pierde el tiempo de todos.
Desperdicios de tiempo individual.
A veces, las reuniones son relativamente altas en calidad y, por lo tanto, técnicamente un buen uso del tiempo de grupo, pero el tiempo de los individuos se disipa porque la gran cantidad de reuniones absorbe el trabajo en solitario y la mala programación interrumpe el pensamiento crítico profundo. En nuestra encuesta a ejecutivos, el 13% dijo que sus organizaciones luchan con este problema en particular.
He aquí un ejemplo de cómo se desarrolla: Una firma de capital privado que examinamos tenía un protocolo riguroso para llevar a cabo reuniones efectivas. Para cada sesión, se envió el trabajo preliminar con un aviso adecuado, se establecieron objetivos claros y se gestionó el tiempo de reunión frente a una agenda. Por lo tanto, las actualizaciones y decisiones de los grupos se manejaron de manera eficiente. Sin embargo, como la firma creció con el tiempo, más y más reuniones fueron agregadas al calendario semanal. Aunque estuvieran bien administrados, su gran volumen interrumpía el flujo de trabajo y llevaba tiempo que el personal de inversión podía dedicar a tareas individuales críticas, tales como buscar nuevas oportunidades y profundizar las relaciones con los gerentes de las compañías que la empresa poseía o buscaba poseer. Como demuestra la experiencia de esta empresa, las reuniones excesivas obligan a la gente a hacer concesiones sobre cómo y cuándo realizar su trabajo en solitario. A veces las tareas se pierden o se malinterpretan. Pero más a menudo la gente roba de su tiempo personal para conseguir que el trabajo hecho, un sacrificio que la investigación y la práctica han demostrado puede conducir al agotamiento y la rotación-precios escarpados para los empleados y las organizaciones.
Desperdicios de tiempo individual y de grupo.
Muchas organizaciones con las que hemos trabajado soportan el triple golpe de reuniones que son (1) demasiado frecuentes, (2) mal programadas y (3) mal dirigidas, con pérdidas de productividad, colaboración y bienestar tanto para los grupos como para los individuos . Este es el peor de los casos y, por desgracia, el más frecuente. La mayoría de nuestros encuestados-54% -contestaron en esta categoría.
Un gerente de una compañía farmacéutica describió encontrarse en una reunión de una a dos horas de "preparación para el mercado" cada dos semanas porque la organizadora realmente quería que ella asistiera, alegando que el aporte de todo el mundo era extraordinariamente valioso. Sin embargo, el grupo también envió típicamente cubiertas de la diapositiva para que el equipo la repasara por adelantado y entonces apenas caminó a través de esas cubiertas durante las reuniones. Como esta gerente se preguntó a sí misma ya su equipo, "¿Por qué necesitaría que una persona de cada subteam de cada departamento en una habitación sólo para ir a cada diapositiva individualmente cuando ya nos ha enviado toda la cubierta? , Informando que cada uno de ellos asistió a decenas de reuniones igualmente inútiles que les dejó con poco o ningún tiempo para su "trabajo real" durante todo el día. En situaciones como esta, el tiempo de grupo se pierde y el tiempo individual se borra.
Lograr el equilibrio adecuado
Desafortunadamente, las personas no pueden resolver estos problemas por su cuenta. Piensa cuántas veces has intentado reducir el número de reuniones en tu calendario, probablemente con un éxito limitado. Debido a que tantas personas están involucradas en la programación y en la ejecución de las reuniones a las que asistimos, se necesita un esfuerzo colectivo para solucionarlas.
Sin embargo, con un enfoque estructurado para analizar y cambiar los patrones de reunión en su equipo o unidad, puede hacer mejoras significativas. Hemos visto a grupos escapando de la trampa de la reunión trabajando juntos para seguir cinco pasos básicos:
1. Recoger datos de cada persona.
Para obtener una visión más clara de cómo las reuniones están afectando a su grupo, utilice encuestas o entrevistas para recopilar datos e impresiones de cada individuo. Eso le ayudará a medir el alcance del problema: Usted aprenderá cuánto resentimiento está burbujeando bajo la superficie y cuánto trabajo no se hace durante el día.
2. Interprete los datos juntos.
A continuación, es fundamental reunirse como un equipo o una unidad para digerir los comentarios de todos y analizar lo que está funcionando y lo que no. Esta debe ser una discusión abierta y sin juicios sobre los resultados de la encuesta o la entrevista. Los facilitadores neutrales pueden ayudar a mantener la conversación constructiva. Sin embargo, delegar la interpretación de datos a un consultor externo -o incluso a un subconjunto del equipo- puede socavar el éxito. Usted necesitará las contribuciones y el análisis de todos los miembros del equipo para generar la comprensión generalizada y el buy-in requerido para los pasos restantes.
En la consultoría financiera y reguladora que estudiamos, por ejemplo, las entrevistas exploratorias revelaron que las reuniones estaban cortando calendarios tan mal que muy pocas bloques de dos o tres horas se dejaron para el trabajo de pensamiento profundo. Sin tiempo suficiente para concentrarse, los consultores creyeron que su creatividad y productividad estaban siendo socavadas. Estas revelaciones sirvieron como una llamada de atención para los gerentes que habían sido la programación de reuniones sin una plena conciencia del impacto que estaban teniendo.
3. Acordar un objetivo colectivo y personalmente relevante.
Hemos encontrado que beneficiarse personalmente de la iniciativa del grupo es un gran motivador. Por ejemplo, puede designar un cierto tiempo cada semana para que la gente se centre en el trabajo independiente, ya sea en la oficina o en casa. Darles tal flexibilidad y libertad puede proporcionar la relevación necesaria en sus horario, junto con un incentivo para hacer el arreglo trabajan. Declarar los periodos de "reunión libre" también obliga a todo el grupo a reevaluar las reuniones que normalmente estaban programadas durante esos tiempos ya preguntar quién realmente necesita asistir. Como resultado, encontramos, los equipos tienen menos reuniones en general, y menos gente va a cada uno. El "espacio en blanco" adicional en el calendario de cada uno aumenta la productividad individual y reduce el desborde en el tiempo personal.
Así fue como funcionó este enfoque en una consultoría tecnológica que examinamos: los miembros estaban basados en Estados Unidos e India, por lo que se celebraba una reunión de traspaso todos los días, temprano en la mañana para algunos y tarde en la noche, para que otros acomodaran el tiempo de 12,5 horas diferencia. Los largos días estaban causando estrés y fatiga significativos en ambos lados: se necesitaban llamadas temprano por la mañana, se perdían las cenas familiares, los días de trabajo eran más de 12 horas. Una vez que el equipo recolectó datos de sus miembros y se dio cuenta de la magnitud del problema, cambió su enfoque: Cada persona recibía un día de trabajo a la semana cuando no tenía que participar en la llamada de traspaso.
Con el fin de asegurar el intercambio de información adecuado, los miembros del equipo tenían que encontrar formas de cubrirse unos a otros y mantener a todos actualizados. Aprender a hacer eso dio a los individuos la ruptura que necesitaban, pero también dio lugar a un mayor conocimiento compartido y versatilidad en el grupo. Además, las personas obtuvieron una comprensión más profunda del trabajo de sus colegas, lo que llevó a una oferta mejor integrada para los clientes.
4. Establecer hitos y monitorear el progreso.
Al igual que con cualquier esfuerzo de cambio, es importante que se evalúen y discutan progresos concretos y mensurables a lo largo del camino. Pequeñas victorias tangibles proporcionan algo para que la gente celebre, y pequeñas pérdidas proporcionan oportunidades para aprender y corregir. Considere este ejemplo: En una empresa global de comercio electrónico, un equipo de 30 empleados que abarca los Estados Unidos y China nos dijo que sus reuniones semanales todas las manos eran un punto de dolor. Los asistentes a menudo estaban en sus teléfonos o portátiles. Debido a que la gente estaba constantemente distraída, los que hablaban tenían que repetirse con frecuencia, haciendo que el tiempo dedicado no sólo fuera más largo sino también mucho menos efectivo. Para ayudar a resolver estos problemas, el equipo decidió un objetivo simple y manejable: No permitir ninguna tecnología externa en las reuniones.
Al principio varios ingenieros vocales e incluso el jefe del equipo eran resistentes, sintiendo que debían tener el derecho de usar sus dispositivos, especialmente cuando las reuniones se volvían aburridas o se volvían a temas fuera de su alcance. Durante un tiempo después de que la iniciativa fue lanzada, recordatorios amistosos ("No tech, man!") Eran necesarios. Pero con el tiempo la nueva norma se apoderó, e incluso el gerente se corrigió cuando instintivamente empezó a revisar su teléfono. El equipo comenzó a ver los beneficios de este experimento. Las reuniones se hicieron más productivas, y las personas se involucraron más. Como dijo un ingeniero, "¡Esta regla sin tecnología es fantástica! Ahora que la gente está más centrada en la reunión, es más eficiente. "Otro miembro del equipo comenzó a traer un cuaderno para anotar pensamientos en lugar de jugar en su teléfono. Esta pequeña victoria abrió la puerta para establecer otras nuevas normas, tales como preparar los materiales más a fondo antes de tiempo, mantener las reuniones lo más breve posible y, en última instancia, volver a trabajar las cadencias de reunión para adaptarse mejor a los horarios de los miembros del equipo.
5. Reexaminar regularmente como un grupo.
Por último, hemos descubierto que es fundamental hacer un balance regular y abierto de cómo se sienten las personas acerca de las reuniones a las que asisten y de su proceso de trabajo en general. La frustración, el resentimiento y hasta la desesperanza son señales de que la gente está cayendo de nuevo en malos patrones. Por otra parte, el cambio de protocolos y comportamientos toma tiempo, y mantener el impulso requiere una atención y contacto constantes.
En una compañía farmacéutica con la que trabajamos, la división de asuntos médicos estableció dos "controles de pulso" regulares para supervisar el progreso de un experimento que estaba realizando con días sin reuniones: un cheque dentro del subteam y uno a través de la división. Al comienzo de cada prueba de pulso, los participantes contestaron cuatro preguntas: ¿Cómo te sientes? ¿Cuán valiosas son las formas en que usted está gastando su tiempo? ¿Qué tan bien trabajas en equipo? ¿Es esto sostenible?
Las respuestas a estas preguntas desencadenaron discusiones sustantivas, ricas en contenido emocional, estratégico y táctico. Las conversaciones tempranas se centraron específicamente en el problema de la reunión, pero con el tiempo cada vez más se ocupó de cómo los miembros del equipo se acercaron a su trabajo -y uno al otro. Un gerente dijo: "Estoy impresionado con cómo estas reuniones han permitido a la gente abrirse, particularmente con [el gerente] escuchando ... .Los chequeos de los premios son realmente perspicaces - me dan una buena dosis de realidad ... y surgieron problemas que resultaron En una mayor cobertura cruzada, desarrollo de personas y trabajo en equipo. Suena loco que este pequeño experimento pueda crear este tipo de resultados, pero tiene profundas implicaciones mucho más allá de la meta inicial ".
Sugerimos breves revisiones semanales durante unos meses, hasta que las nuevas normas, procesos y actitudes estén en su lugar. Después de eso, cada dos semanas debería hacerlo. Independientemente de la frecuencia de los controles de pulso, la gente debe tener foros regulares y estructurados en los que expresar sus frustraciones y problemas de superficie, así como para mejorar la forma en que el equipo trabaja en conjunto.
Para todos estos pasos, el apoyo de liderazgo es fundamental, pero no necesariamente tiene que venir de la C-suite. Hemos encontrado que un grupo puede cambiar su enfoque de las reuniones, siempre y cuando el líder del equipo tiene la autoridad para animar a la gente a plantear cuestiones, asumir riesgos, cometer errores y descubrir nuevas formas de trabajar juntos. Esto puede ocurrir incluso si el grupo está estrechamente conectado con otros grupos de la organización. Por ejemplo, la negativa de la División de Asuntos Médicos a asistir a reuniones interdivisionales en días libres de reuniones fue satisfecha primero con consternación, luego con curiosidad y finalmente con el cambio en toda la organización a medida que se rompían las normas y se modelaban nuevas formas de trabajo.
Un conducto para el cambio
Como hemos presenciado en múltiples empresas en una gama de industrias, alterar algo tan básico como las reuniones puede tener implicaciones de largo alcance. Un gerente reflexionó: "Empezamos a comunicarnos de manera más abierta y honesta, lo que nos ayudó a ayudarnos mejor ... Nos ayudamos mutuamente a priorizar, nos ayudamos a encontrar el acceso a otros recursos ya veces reasignamos las tareas o simplemente nos ayudábamos mutuamente" la obra."
Las reuniones no tienen que ser una trampa; Pueden ser un conducto para el cambio. Un proceso como éste puede mejorar la productividad, la comunicación y la integración del trabajo del equipo, sin mencionar la satisfacción laboral y el equilibrio entre el trabajo y la vida. Al final, resultan mejores reuniones y mejores vidas laborales.
Una versión de este artículo apareció en la edición de julio-agosto de 2017 (pp.62-69) de Harvard Business Review.
Leslie A. Perlow es profesora de Konosuke Matsushita de Liderazgo en la Harvard Business School y fundadora del Better Work Institute. Ella es la autora de Sleeping With Your Smartphone (HBR Press, 2012).
Constance Noonan Hadley es profesora de comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios Questrom de la Universidad de Boston.
Eunice Eun es asociada de investigación en la Escuela de Negocios de Harvard y anteriormente fue consultora en el Better Work Institute.
No hay comentarios:
Publicar un comentario