Siendo el Jefe de Bruselas, Boston y Pekín
Por Erin Meyer
Harvard Business Review
Gestión intercultural
Las diferencias ulteriores en los estilos de liderazgo suelen crear malentendidos inesperados. Los americanos, por ejemplo, están acostumbrados a pensar en los japoneses como jerárquicos mientras que se consideran igualitarios. Sin embargo, los japoneses encuentran a los estadounidenses confusos para tratar. Aunque los jefes estadounidenses son exteriormente igualitarios, alentando a los subordinados a usar nombres de pila ya hablar en reuniones, les parece a los japoneses extremadamente autocráticos en la forma en que toman decisiones. Como dijo un gerente japonés que vive en los Estados Unidos y trabaja para Mitsubishi: "No pude imaginar cómo adaptar mi enfoque de un día para otro, porque la cultura era tan contradictoria y desconcertante".
Problemas como este gerente son generalizados. En muchos años de investigación, consultoría y enseñanza de ejecutivos y gerentes en cientos de compañías globales, he descubierto que es común que personas de diferentes países se enfrenten a la incomprensión mutua. A menudo esto se debe a que los gerentes no distinguen entre dos dimensiones importantes de la cultura de liderazgo.
El primero de ellos es el que estamos más familiarizados con: la autoridad. ¿Cuánta atención debemos prestarnos al rango o estatus de una persona, y cuánto respeto y deferencia pagamos por ese status? En esta dimensión, los japoneses son claramente más jerárquicos que los estadounidenses. Sin embargo, las posiciones se invierten cuando observamos la segunda dimensión: la toma de decisiones. ¿Quién llama a los disparos, y cómo? ¿El jefe decide, o el equipo decide colectivamente? En esta dimensión, que a menudo se pasa por alto, los japoneses son más consensuales que los estadounidenses.
El enfoque de gestión que funciona en Lagos no será tan efectivo en Estocolmo.
Las aproximaciones a la autoridad y la toma de decisiones no son las únicas maneras en que las culturas difieren, pero son discutiblemente las más importantes en el contexto del liderazgo. Y si los gerentes internacionales confunden a los dos, cometerán errores al adaptar sus estilos de liderazgo a las culturas ya las situaciones en cuestión. (Para un tratamiento más general de las diferencias culturales, eche un vistazo a mi artículo de mayo de 2014 HBR, "Navegando por el Minefield Cultural.")
En este artículo exploro las dos dimensiones y cómo afectan la efectividad global del liderazgo, enfocándonos especialmente en cómo las actitudes hacia la toma de decisiones impactan el trabajo en equipo global. Concluyo mapeando culturas seleccionadas a lo largo de ambas dimensiones y comparando las expectativas resultantes sobre el papel del líder.
Actitudes hacia la Autoridad
Durante el siglo pasado, la mayor tendencia de liderazgo en los Estados Unidos y partes de Europa Occidental ha sido el abandono de los procesos de gestión jerárquica para un enfoque más facilitador e igualitario. Comando y control ha sido reemplazado por empoderamiento. Los gerentes han sido capacitados para dejar de decir a sus empleados qué hacer y en su lugar pasar a la "gestión por objetivos", las políticas de puertas abiertas y retroalimentación de 360 grados. Al principio, dirigirse al jefe por nombre en lugar de título se convirtió en la norma. La jerarquía de la empresa se disolvió aún más cuando el CEO comenzó a "administrar caminando", teniendo discusiones improvisadas con la gente en todos los niveles sin siquiera permitir que sus supervisores lo supieran. Luego la oficina de la esquina cedió a los espacios abiertos. Dado que la mayor parte de la literatura de gestión y la investigación todavía proceden de los Estados Unidos, la educación en las escuelas de negocios ha reforzado en gran medida esta tendencia.
Pero la actitud hacia la autoridad es uno de los puntos más llamativos de la diferencia entre las culturas. En Nigeria, un niño aprende a arrodillarse o incluso se acuesta como señal de respeto cuando un anciano entra en la habitación. En Suecia, una alumna llama a sus maestros por sus nombres de pila y, sin insinuar ninguna falta de respeto, se siente libre de contradecirlos frente a sus compañeros de clase. No es sorprendente que el enfoque de gestión que funciona en Lagos no obtendrá los mejores resultados en Estocolmo.
Es importante entender esta desconexión. En general, las mayores oportunidades comerciales se encuentran en las grandes economías emergentes, que incluyen Bangladesh, China, India, Indonesia, Rusia y Turquía. En casi todos los casos, estas son culturas donde la jerarquía y la deferencia a la autoridad están profundamente tejidas en la psique nacional. La ortodoxia gerencial de empujar a la autoridad hacia abajo en la organización no encaja fácilmente en el contexto de los mercados emergentes y, a menudo, empuja a las empresas occidentales en sus primeras empresas en el extranjero.
Tomemos el caso de una firma estadounidense con la que trabajé hace dos años. Lo llamaré factor de enfriamiento, ya que ofrece innovadoras soluciones de refrigeración para los consumidores y las pequeñas empresas. Durante los últimos 15 años, Chill Factor había estado entrenando a sus empleados en los últimos métodos de liderazgo igualitario, animando a los trabajadores de bajo nivel a mostrar la iniciativa, enseñando a los jefes a dejar sus puertas abiertas, aceptar retroalimentación de 360 grados y establecer objetivos en lugar de Emitir edictos Además, el negocio había establecido la estructura organizativa más plana posible. Esta cultura progresista ayudó a la compañía a atraer talento y mantener a los empleados inspirados y comprometidos. Toda la fuerza laboral estaba repleta de creatividad e innovación.
Después de décadas de éxito en Estados Unidos, Chill Factor dio un gran salto y negoció una empresa conjunta con una empresa en Hangzhou, China. Pero en cuestión de semanas los directivos de Chill Factor se quejaban de la falta de iniciativa mostrada por su personal chino. Como un gerente relacionado conmigo:
Mis empleados chinos no ven como su trabajo tener ideas o hacer sugerencias a sus líderes. Sólo siguen las instrucciones. Los subordinados no ofrecen soluciones voluntarias, sino que simplemente presentan problemas. Su medida de éxito es hacer lo que se les dice, cuando se les dice, y hacerlo bien. Pero espero que produzcan nuevas ideas y que den información a los patrones para que podamos tomar las mejores decisiones para el beneficio del negocio.
En una sesión con un grupo de ejecutivos estadounidenses y una docena de sus colegas chinos, les pedí a los gerentes chinos que trabajaran como un pequeño grupo y asesoraran a los estadounidenses sobre cómo manejar con más eficacia a su personal chino. Se amontonaron y luego presentaron sus recomendaciones:
Debido a que el Factor de Chill ahora quiere tener éxito en China, esperamos que nuestros colegas estadounidenses puedan hacer algunos cambios:
Por supuesto, aquellos que ya tienen alguna experiencia internacional no se sorprenda de que los gerentes chinos se entreguen a sus jefes y que las actitudes estadounidenses hacia el estatus no viajen bien. Pero la comprensión de las diferencias en las actitudes hacia la jerarquía y el estatus, como hemos observado, no es toda la historia.
Actitudes hacia la toma de decisiones
Muchos ejecutivos y gerentes asumen que en las sociedades más jerárquicas, las decisiones serán tomadas en la cima por el jefe, y en las culturas más igualitarias, las decisiones serán alcanzadas por el consenso del grupo. Sin embargo, en escala mundial, encontramos que las jerarquías y los métodos de toma de decisiones no siempre están correlacionados.
Los Estados Unidos son un ejemplo llamativo. La cultura empresarial estadounidense se ha vuelto cada vez más igualitaria en las últimas décadas, pero la toma de decisiones consensuales no es claramente la norma. Las empresas estadounidenses favorecen decisiones rápidas y flexibles, por lo que el poder de decisión se atribuye al individuo (generalmente el jefe). Con un desdén por la "parálisis del análisis" y la creencia de que "cualquier decisión es mejor que ninguna decisión", el gerente estadounidense puede solicitar información de su equipo, pero en última instancia es el que debe tomar la determinación final. Y en la mayoría de los casos, los miembros del equipo no sólo están bien con esto, pero lo esperan. Por lo tanto, los Estados Unidos pueden describirse como una cultura igualitaria donde las decisiones se toman de arriba abajo.
En las culturas de toma de decisiones de arriba hacia abajo (India, Italia, México, Marruecos y Rusia son otros ejemplos), las decisiones se toman rápidamente, pero están sujetas a cambios a medida que surgen nuevos argumentos o argumentos. Cuando las personas en estas culturas dicen que han llegado a una decisión, la decisión no es un compromiso firme, sino un marcador de posición que se puede ajustar posteriormente.
Contraste eso con lo que ocurre en Alemania, Japón, Holanda y Suecia. Si ha colaborado con empresas de esos países, es posible que haya notado que muchas personas parecen estar involucradas en el proceso de toma de decisiones, y se necesita mucho tiempo para negociar el acuerdo de grupo. Sin embargo, una vez que se toma una decisión, la implementación es sorprendentemente rápida, porque los detalles y las partes interesadas se alinearon mientras se estaba alcanzando el consenso. En estas culturas consensuales, es como si la palabra "Decisión" tenga un "D" mayúsculo, representando un compromiso que no puede (y no debería) ser cambiado fácilmente.
Cualquiera de los dos sistemas puede funcionar bien y ambos tienen sus ventajas. La toma de decisiones "d" de arriba hacia abajo es especialmente apropiada para industrias en las que el ritmo del cambio es rápido y la velocidad del mercado supera la perfección del producto. Las grandes culturas consensuales "D" son ideales para industrias en las que los plazos de desarrollo son largos y la perfección del producto es esencial. Tal vez no sea ninguna sorpresa que dos grandes culturas "D"-Alemania y Japón- estén entre las naciones más grandes del mundo en la fabricación de automóviles.
Los problemas surgen, sin embargo, cuando los miembros de un solo equipo tienen diferentes normas de comportamiento. ¿Qué sucede, digamos, cuando una empresa consensual grande "D" japonesa adquiere un negocio americano de arriba hacia abajo "d"? Esta fue exactamente la situación cuando Suntory se convirtió en el accionista mayoritario de Beam (fabricante de whisky Jim Beam). El éxito de esta adquisición revela algunas estrategias útiles para navegar con seguridad a través de una gran colaboración "D" / pequeña "d".
Como es la tradición en Japón, los gerentes de Suntory usaron un consensuado sistema "D" de toma de decisiones. Uno de ellos explicó:
En Suntory, la estructura de gestión es jerárquica, pero las decisiones se toman con mayor frecuencia por consenso de grupo. Los gerentes de nivel medio discuten una propuesta entre ellos mismos y llegan a un consenso antes de presentarlos a los gerentes un nivel más alto. Los siguientes gerentes de rango superior luego discuten la propuesta ellos mismos y llegan también a un acuerdo. Si creen colectivamente en la iniciativa, la pasan a la aprobación en el siguiente nivel, hasta que llegue a la cima.
Dos palabras definen este proceso consensual, tan común en las empresas japonesas. El primero es el nemawashi-la práctica de hablar con cada uno de los interesados antes de una reunión con el fin de dar forma a la decisión del grupo y desarrollar un acuerdo por adelantado. El segundo es ringi, que consiste en pasar una propuesta en torno a nivel por nivel, comenzando en la parte inferior y luego trabajando a través de las capas de la gerencia media y alta antes de llegar a la cima.
Este sistema funciona maravillosamente, siempre que todos lo entiendan y lo sigan. Los problemas en Suntory y Beam surgieron porque los gerentes de un lado no entendían cómo los gerentes del otro lado tomaban decisiones. La experiencia de un gerente estadounidense de Beam es una buena ilustración:
Había un problema y una decisión tenía que ser hecha, que requirió un viaje a Japón. El director japonés a cargo estaría presente, así que pensé que este sería el momento perfecto para impactar su dirección. Preparé algunas diapositivas para una reunión, junto con mi propuesta. Durante la reunión, se hizo evidente que la decisión ya había sido tomada por el grupo de antemano y era diferente de mi propuesta. Tratando de discutir y convencer durante la reunión no tuvo ningún efecto en absoluto.
Aprender el enfoque de la otra cultura y adaptarse en consecuencia es obviamente importante. A través de la prueba y el error y al hacer preguntas, el gerente de Beam llegó a ver que sus suposiciones acerca de cómo y cuándo se toman las decisiones fue enteramente el resultado de su experiencia de trabajo en los EE.UU. Con el tiempo, aprendió a dar su aporte mucho más temprano en Suntory . Pero si usted está manejando la colaboración de dos grupos con diferentes sistemas para tomar decisiones, ser flexible y adaptar su estilo individual no son suficientes. También debe ser explícito sobre el proceso de toma de decisiones. Defina si las decisiones se tomarán por consenso o por el jefe. Establecer si es necesario un acuerdo del 100%. Aclarar si un plazo para la decisión es necesario y, si se establece, cuánta flexibilidad habrá para los cambios posteriores.
Consideremos el caso de una colaboración germanoamericana en la que trabajé. Al principio del proyecto, los miembros de ambos países discutieron una decisión importante antes de una reunión con el gran jefe de la compañía en los Estados Unidos. El equipo formó un punto de vista y todos parecían unidos en él. Pero durante la reunión real, después de una discusión muy breve, el jefe anunció su decisión, que iba en contra de la recomendación del equipo. Los estadounidenses estuvieron de acuerdo con el jefe sin una palabra de retroceso. Los miembros del equipo alemán, sin embargo, estaban profundamente descontentos con este giro de los acontecimientos, concluyendo no sólo que el jefe estadounidense era arrogante, sino también que sus colegas estadounidenses tenían dos caras.
Por supuesto, estas percepciones no eran exactamente ayudar a las relaciones entre los miembros del equipo. Pero la situación se volvió especialmente pesada cuando se trató del significado de la palabra "decisión". Un miembro del equipo alemán explicó:
Al final de una breve reunión, el jefe anunciaría: "¡Genial! Tenemos una decisión. "Para un alemán, cuando usted dice" haremos esto, "es una promesa. No puedes cambiar tu mente casualmente mañana. Así que los alemanes pasaríamos días trabajando en la implementación. Y entonces uno de los estadounidenses nos llamaba y mencionaba casualmente que estábamos tomando otra dirección, o el jefe nos mostraría más datos sugiriendo un camino diferente.
Durante los primeros meses de colaboración, los alemanes no pudieron sacudir la sensación de que sus compañeros de equipo americanos eran falsos. Un gerente habló con su jefe estadounidense sobre la situación, y la conversación fue esclarecedora para los dos. El alemán comentó: "Entonces comprendí que para un estadounidense, una decisión es simplemente un acuerdo para continuar las discusiones. Y si eres americano, lo entiendes. Pero para un alemán, que considera una decisión un compromiso final de avanzar en un plan, esto puede causar mucha confusión".
Para conseguir la colaboración en el camino, los dos líderes organizaron un retiro fuera del sitio. Los miembros del equipo discutieron sus suposiciones acerca de cómo deben tomarse las decisiones y qué significa la palabra "decisión" en cada una de sus culturas. Desarrollaron un sistema para llegar colectivamente a las decisiones y determinar qué tan flexibles serían, usando la gran distinción "D" / pequeña "d". En reuniones posteriores, un americano podría ser escuchado decir, "¡Genial! Decisión hecha! "Sólo para hacer una pausa y aclarar," Decisión con un pequeño "d", es decir. Todavía necesitamos dirigir esto por nuestros colegas en casa, así que no empiece a trabajar en ello todavía. "Con la diferencia cultural traída a la superficie y reconocida, la colaboración despegó.
Las Cuatro Culturas de Liderazgo
Hacer una distinción clara entre las actitudes hacia la autoridad (de jerárquico a igualitario) y las actitudes hacia la toma de decisiones (de arriba hacia abajo a consensuado) contribuye mucho a ayudar a los líderes a ser más efectivos en un contexto global. Resulta que los países están bastante dispersos en las dos dimensiones, como se puede ver en la exposición "Mapping Leadership Cultures", que traza las posiciones de 19 países dentro de cuatro cuadrantes. Echemos un vistazo a las principales expectativas que la gente tiene de los líderes en cada cuadrante.
Consensual e igualitario: Dinamarca, Países Bajos, Noruega, Suecia
Al principio de mi carrera, trabajé como el único no danés en un equipo de ocho personas. Como un americano igualitario, pensé que era grandioso cuando mi jefe me dijo que las decisiones se tomarían por consenso. Pero entonces los correos electrónicos comenzaron. Primero de él: "Hey, equipo, para el anual cara a cara en diciembre, pensé que nos centraríamos en ser más cliente-centric. ¿Qué piensas? "Luego de un miembro del equipo:" Hola, Per. Gran idea. Pero, ¿no sería mejor enfocar la reunión en cómo comercializar nuestros servicios con más éxito? "Y de otra persona:" Creo que sería más efectivo tener presentaciones de todos los miembros del equipo sobre sus estrategias de clientes individuales ". Todo el mundo comenzó a enviar respuestas entre sí, y terminó con: "Erin, no hemos tenido noticias tuyas. ¿Qué piensas? "La toma de decisiones consensual suena como una gran idea en principio, pero la gente de culturas fundamentalmente no consensuales puede encontrar la realidad frustrantemente tiempo.
Si quieres prosperar en este cuadrante, por lo tanto, necesitas ir con el siguiente enfoque al liderazgo:
Un director francés del Deutsche Bank me dijo una vez: "Cuando me mudé a Alemania, era consciente de que nuestras dos culturas son más jerárquicas. Así que seguí tomando decisiones como lo haría en Francia, que básicamente -después de un buen debate- le dije al grupo lo que había decidido, incluso cuando sabía que muchas personas tenían opiniones opuestas sobre lo que debía hacerse ". Director recibió retroalimentación de su primera revisión de 360 grados, se molestó por las quejas de su personal alemán que no era inclusivo. Eventualmente se dio cuenta de que los alemanes esperaban que él invirtiera mucho más tiempo en ganar su apoyo antes de tomar una decisión -más de lo que habría sido necesario en una organización francesa.
Si tampoco están acostumbrados a una cultura consensual y jerárquica, tengan en cuenta que en este cuadrante:
De arriba abajo y jerárquico: Brasil, China, Francia, India, Indonesia, México, Rusia, Arabia Saudita
Ya hemos visitado este cuadrante en compañía de los estadounidenses que se trasladaron a China con Chill Factor y percibieron que su personal chino carecía de iniciativa, mientras que los chinos consideraban que los nuevos gerentes estadounidenses eran incompetentes.
Si está operando en este cuadrante:
Una directora estadounidense del Banco Mundial, a la que llamaré Karen, describió un reto que estaba teniendo con una empleada coreana que recientemente se había unido a su equipo. "Cuando contraté a Jae-Sun para que trabajara para mí en D.C., tenía un currículum brillante", explicó Karen. Promovido una y otra vez para ejecutar equipos en Asia, parecía ser un empleado que sabía cómo hacer las cosas. Sin embargo, Karen advirtió de inmediato que si Jae-Sun estaba con ella u otro alto directivo en una reunión, parecía renuente a expresar sus puntos de vista y en su lugar se aferró a ellos. "Tenía la esperanza de prepararlo para un papel más grande en el departamento, pero con esta falta de confianza en mí mismo, vi que simplemente no iba a suceder", me dijo Karen.
Una vez que haya descubierto los matices y las complejidades de los diferentes enfoques, hará elecciones más inteligentes en todas sus interacciones interculturales como líder y como seguidor. Durante las evaluaciones de desempeño con su personal mexicano, por ejemplo, usted puede optar por explicar su propio enfoque y pedirle al equipo que se adapte a usted. La próxima semana, al dirigir una reunión con esos mismos empleados, podría decidir que será más productivo si se adapta a sus normas culturales en lugar de esperar que se adapten a la suya.
¿La línea de fondo? Aunque usted puede haber sido un líder muy exitoso en su propia cultura, si usted espera motivar e involucrar a personas alrededor del mundo, necesitará un enfoque multifacético. Hoy ya no basta con saber conducir la vía holandesa o la vía mexicana, la americana o la china. Debe estar lo suficientemente informado y lo suficientemente flexible como para elegir qué estilo funcionará mejor en qué contexto cultural y luego deliberadamente decidir cómo adaptarse (o no) para obtener los resultados que necesita.
Una versión de este artículo apareció en la edición de julio-agosto de 2017 (pp.70-77) de Harvard Business Review.
Erin Meyer es profesora en el INSEAD, donde dirige el programa de educación ejecutiva Leading Across Borders and Cultures. Ella es la autora de The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business (PublicAffairs, 2014). Twitter: @ErinMeyerINSEAD
Harvard Business Review
Gestión intercultural
Las diferencias ulteriores en los estilos de liderazgo suelen crear malentendidos inesperados. Los americanos, por ejemplo, están acostumbrados a pensar en los japoneses como jerárquicos mientras que se consideran igualitarios. Sin embargo, los japoneses encuentran a los estadounidenses confusos para tratar. Aunque los jefes estadounidenses son exteriormente igualitarios, alentando a los subordinados a usar nombres de pila ya hablar en reuniones, les parece a los japoneses extremadamente autocráticos en la forma en que toman decisiones. Como dijo un gerente japonés que vive en los Estados Unidos y trabaja para Mitsubishi: "No pude imaginar cómo adaptar mi enfoque de un día para otro, porque la cultura era tan contradictoria y desconcertante".
Problemas como este gerente son generalizados. En muchos años de investigación, consultoría y enseñanza de ejecutivos y gerentes en cientos de compañías globales, he descubierto que es común que personas de diferentes países se enfrenten a la incomprensión mutua. A menudo esto se debe a que los gerentes no distinguen entre dos dimensiones importantes de la cultura de liderazgo.
El primero de ellos es el que estamos más familiarizados con: la autoridad. ¿Cuánta atención debemos prestarnos al rango o estatus de una persona, y cuánto respeto y deferencia pagamos por ese status? En esta dimensión, los japoneses son claramente más jerárquicos que los estadounidenses. Sin embargo, las posiciones se invierten cuando observamos la segunda dimensión: la toma de decisiones. ¿Quién llama a los disparos, y cómo? ¿El jefe decide, o el equipo decide colectivamente? En esta dimensión, que a menudo se pasa por alto, los japoneses son más consensuales que los estadounidenses.
El enfoque de gestión que funciona en Lagos no será tan efectivo en Estocolmo.
Las aproximaciones a la autoridad y la toma de decisiones no son las únicas maneras en que las culturas difieren, pero son discutiblemente las más importantes en el contexto del liderazgo. Y si los gerentes internacionales confunden a los dos, cometerán errores al adaptar sus estilos de liderazgo a las culturas ya las situaciones en cuestión. (Para un tratamiento más general de las diferencias culturales, eche un vistazo a mi artículo de mayo de 2014 HBR, "Navegando por el Minefield Cultural.")
En este artículo exploro las dos dimensiones y cómo afectan la efectividad global del liderazgo, enfocándonos especialmente en cómo las actitudes hacia la toma de decisiones impactan el trabajo en equipo global. Concluyo mapeando culturas seleccionadas a lo largo de ambas dimensiones y comparando las expectativas resultantes sobre el papel del líder.
Actitudes hacia la Autoridad
Durante el siglo pasado, la mayor tendencia de liderazgo en los Estados Unidos y partes de Europa Occidental ha sido el abandono de los procesos de gestión jerárquica para un enfoque más facilitador e igualitario. Comando y control ha sido reemplazado por empoderamiento. Los gerentes han sido capacitados para dejar de decir a sus empleados qué hacer y en su lugar pasar a la "gestión por objetivos", las políticas de puertas abiertas y retroalimentación de 360 grados. Al principio, dirigirse al jefe por nombre en lugar de título se convirtió en la norma. La jerarquía de la empresa se disolvió aún más cuando el CEO comenzó a "administrar caminando", teniendo discusiones improvisadas con la gente en todos los niveles sin siquiera permitir que sus supervisores lo supieran. Luego la oficina de la esquina cedió a los espacios abiertos. Dado que la mayor parte de la literatura de gestión y la investigación todavía proceden de los Estados Unidos, la educación en las escuelas de negocios ha reforzado en gran medida esta tendencia.
Pero la actitud hacia la autoridad es uno de los puntos más llamativos de la diferencia entre las culturas. En Nigeria, un niño aprende a arrodillarse o incluso se acuesta como señal de respeto cuando un anciano entra en la habitación. En Suecia, una alumna llama a sus maestros por sus nombres de pila y, sin insinuar ninguna falta de respeto, se siente libre de contradecirlos frente a sus compañeros de clase. No es sorprendente que el enfoque de gestión que funciona en Lagos no obtendrá los mejores resultados en Estocolmo.
Es importante entender esta desconexión. En general, las mayores oportunidades comerciales se encuentran en las grandes economías emergentes, que incluyen Bangladesh, China, India, Indonesia, Rusia y Turquía. En casi todos los casos, estas son culturas donde la jerarquía y la deferencia a la autoridad están profundamente tejidas en la psique nacional. La ortodoxia gerencial de empujar a la autoridad hacia abajo en la organización no encaja fácilmente en el contexto de los mercados emergentes y, a menudo, empuja a las empresas occidentales en sus primeras empresas en el extranjero.
Tomemos el caso de una firma estadounidense con la que trabajé hace dos años. Lo llamaré factor de enfriamiento, ya que ofrece innovadoras soluciones de refrigeración para los consumidores y las pequeñas empresas. Durante los últimos 15 años, Chill Factor había estado entrenando a sus empleados en los últimos métodos de liderazgo igualitario, animando a los trabajadores de bajo nivel a mostrar la iniciativa, enseñando a los jefes a dejar sus puertas abiertas, aceptar retroalimentación de 360 grados y establecer objetivos en lugar de Emitir edictos Además, el negocio había establecido la estructura organizativa más plana posible. Esta cultura progresista ayudó a la compañía a atraer talento y mantener a los empleados inspirados y comprometidos. Toda la fuerza laboral estaba repleta de creatividad e innovación.
Después de décadas de éxito en Estados Unidos, Chill Factor dio un gran salto y negoció una empresa conjunta con una empresa en Hangzhou, China. Pero en cuestión de semanas los directivos de Chill Factor se quejaban de la falta de iniciativa mostrada por su personal chino. Como un gerente relacionado conmigo:
Mis empleados chinos no ven como su trabajo tener ideas o hacer sugerencias a sus líderes. Sólo siguen las instrucciones. Los subordinados no ofrecen soluciones voluntarias, sino que simplemente presentan problemas. Su medida de éxito es hacer lo que se les dice, cuando se les dice, y hacerlo bien. Pero espero que produzcan nuevas ideas y que den información a los patrones para que podamos tomar las mejores decisiones para el beneficio del negocio.
En una sesión con un grupo de ejecutivos estadounidenses y una docena de sus colegas chinos, les pedí a los gerentes chinos que trabajaran como un pequeño grupo y asesoraran a los estadounidenses sobre cómo manejar con más eficacia a su personal chino. Se amontonaron y luego presentaron sus recomendaciones:
Debido a que el Factor de Chill ahora quiere tener éxito en China, esperamos que nuestros colegas estadounidenses puedan hacer algunos cambios:
- Antes de asistir a una reunión con su personal, prepare más ideas para usted.
- Sea más específico con las instrucciones a sus empleados.
- Tenga su propio plan antes de asignar trabajo a sus subordinados.
Por supuesto, aquellos que ya tienen alguna experiencia internacional no se sorprenda de que los gerentes chinos se entreguen a sus jefes y que las actitudes estadounidenses hacia el estatus no viajen bien. Pero la comprensión de las diferencias en las actitudes hacia la jerarquía y el estatus, como hemos observado, no es toda la historia.
Actitudes hacia la toma de decisiones
Muchos ejecutivos y gerentes asumen que en las sociedades más jerárquicas, las decisiones serán tomadas en la cima por el jefe, y en las culturas más igualitarias, las decisiones serán alcanzadas por el consenso del grupo. Sin embargo, en escala mundial, encontramos que las jerarquías y los métodos de toma de decisiones no siempre están correlacionados.
Los Estados Unidos son un ejemplo llamativo. La cultura empresarial estadounidense se ha vuelto cada vez más igualitaria en las últimas décadas, pero la toma de decisiones consensuales no es claramente la norma. Las empresas estadounidenses favorecen decisiones rápidas y flexibles, por lo que el poder de decisión se atribuye al individuo (generalmente el jefe). Con un desdén por la "parálisis del análisis" y la creencia de que "cualquier decisión es mejor que ninguna decisión", el gerente estadounidense puede solicitar información de su equipo, pero en última instancia es el que debe tomar la determinación final. Y en la mayoría de los casos, los miembros del equipo no sólo están bien con esto, pero lo esperan. Por lo tanto, los Estados Unidos pueden describirse como una cultura igualitaria donde las decisiones se toman de arriba abajo.
En las culturas de toma de decisiones de arriba hacia abajo (India, Italia, México, Marruecos y Rusia son otros ejemplos), las decisiones se toman rápidamente, pero están sujetas a cambios a medida que surgen nuevos argumentos o argumentos. Cuando las personas en estas culturas dicen que han llegado a una decisión, la decisión no es un compromiso firme, sino un marcador de posición que se puede ajustar posteriormente.
Contraste eso con lo que ocurre en Alemania, Japón, Holanda y Suecia. Si ha colaborado con empresas de esos países, es posible que haya notado que muchas personas parecen estar involucradas en el proceso de toma de decisiones, y se necesita mucho tiempo para negociar el acuerdo de grupo. Sin embargo, una vez que se toma una decisión, la implementación es sorprendentemente rápida, porque los detalles y las partes interesadas se alinearon mientras se estaba alcanzando el consenso. En estas culturas consensuales, es como si la palabra "Decisión" tenga un "D" mayúsculo, representando un compromiso que no puede (y no debería) ser cambiado fácilmente.
Cualquiera de los dos sistemas puede funcionar bien y ambos tienen sus ventajas. La toma de decisiones "d" de arriba hacia abajo es especialmente apropiada para industrias en las que el ritmo del cambio es rápido y la velocidad del mercado supera la perfección del producto. Las grandes culturas consensuales "D" son ideales para industrias en las que los plazos de desarrollo son largos y la perfección del producto es esencial. Tal vez no sea ninguna sorpresa que dos grandes culturas "D"-Alemania y Japón- estén entre las naciones más grandes del mundo en la fabricación de automóviles.
Los problemas surgen, sin embargo, cuando los miembros de un solo equipo tienen diferentes normas de comportamiento. ¿Qué sucede, digamos, cuando una empresa consensual grande "D" japonesa adquiere un negocio americano de arriba hacia abajo "d"? Esta fue exactamente la situación cuando Suntory se convirtió en el accionista mayoritario de Beam (fabricante de whisky Jim Beam). El éxito de esta adquisición revela algunas estrategias útiles para navegar con seguridad a través de una gran colaboración "D" / pequeña "d".
Como es la tradición en Japón, los gerentes de Suntory usaron un consensuado sistema "D" de toma de decisiones. Uno de ellos explicó:
En Suntory, la estructura de gestión es jerárquica, pero las decisiones se toman con mayor frecuencia por consenso de grupo. Los gerentes de nivel medio discuten una propuesta entre ellos mismos y llegan a un consenso antes de presentarlos a los gerentes un nivel más alto. Los siguientes gerentes de rango superior luego discuten la propuesta ellos mismos y llegan también a un acuerdo. Si creen colectivamente en la iniciativa, la pasan a la aprobación en el siguiente nivel, hasta que llegue a la cima.
Dos palabras definen este proceso consensual, tan común en las empresas japonesas. El primero es el nemawashi-la práctica de hablar con cada uno de los interesados antes de una reunión con el fin de dar forma a la decisión del grupo y desarrollar un acuerdo por adelantado. El segundo es ringi, que consiste en pasar una propuesta en torno a nivel por nivel, comenzando en la parte inferior y luego trabajando a través de las capas de la gerencia media y alta antes de llegar a la cima.
Este sistema funciona maravillosamente, siempre que todos lo entiendan y lo sigan. Los problemas en Suntory y Beam surgieron porque los gerentes de un lado no entendían cómo los gerentes del otro lado tomaban decisiones. La experiencia de un gerente estadounidense de Beam es una buena ilustración:
Había un problema y una decisión tenía que ser hecha, que requirió un viaje a Japón. El director japonés a cargo estaría presente, así que pensé que este sería el momento perfecto para impactar su dirección. Preparé algunas diapositivas para una reunión, junto con mi propuesta. Durante la reunión, se hizo evidente que la decisión ya había sido tomada por el grupo de antemano y era diferente de mi propuesta. Tratando de discutir y convencer durante la reunión no tuvo ningún efecto en absoluto.
Aprender el enfoque de la otra cultura y adaptarse en consecuencia es obviamente importante. A través de la prueba y el error y al hacer preguntas, el gerente de Beam llegó a ver que sus suposiciones acerca de cómo y cuándo se toman las decisiones fue enteramente el resultado de su experiencia de trabajo en los EE.UU. Con el tiempo, aprendió a dar su aporte mucho más temprano en Suntory . Pero si usted está manejando la colaboración de dos grupos con diferentes sistemas para tomar decisiones, ser flexible y adaptar su estilo individual no son suficientes. También debe ser explícito sobre el proceso de toma de decisiones. Defina si las decisiones se tomarán por consenso o por el jefe. Establecer si es necesario un acuerdo del 100%. Aclarar si un plazo para la decisión es necesario y, si se establece, cuánta flexibilidad habrá para los cambios posteriores.
Consideremos el caso de una colaboración germanoamericana en la que trabajé. Al principio del proyecto, los miembros de ambos países discutieron una decisión importante antes de una reunión con el gran jefe de la compañía en los Estados Unidos. El equipo formó un punto de vista y todos parecían unidos en él. Pero durante la reunión real, después de una discusión muy breve, el jefe anunció su decisión, que iba en contra de la recomendación del equipo. Los estadounidenses estuvieron de acuerdo con el jefe sin una palabra de retroceso. Los miembros del equipo alemán, sin embargo, estaban profundamente descontentos con este giro de los acontecimientos, concluyendo no sólo que el jefe estadounidense era arrogante, sino también que sus colegas estadounidenses tenían dos caras.
Por supuesto, estas percepciones no eran exactamente ayudar a las relaciones entre los miembros del equipo. Pero la situación se volvió especialmente pesada cuando se trató del significado de la palabra "decisión". Un miembro del equipo alemán explicó:
Al final de una breve reunión, el jefe anunciaría: "¡Genial! Tenemos una decisión. "Para un alemán, cuando usted dice" haremos esto, "es una promesa. No puedes cambiar tu mente casualmente mañana. Así que los alemanes pasaríamos días trabajando en la implementación. Y entonces uno de los estadounidenses nos llamaba y mencionaba casualmente que estábamos tomando otra dirección, o el jefe nos mostraría más datos sugiriendo un camino diferente.
Durante los primeros meses de colaboración, los alemanes no pudieron sacudir la sensación de que sus compañeros de equipo americanos eran falsos. Un gerente habló con su jefe estadounidense sobre la situación, y la conversación fue esclarecedora para los dos. El alemán comentó: "Entonces comprendí que para un estadounidense, una decisión es simplemente un acuerdo para continuar las discusiones. Y si eres americano, lo entiendes. Pero para un alemán, que considera una decisión un compromiso final de avanzar en un plan, esto puede causar mucha confusión".
Para conseguir la colaboración en el camino, los dos líderes organizaron un retiro fuera del sitio. Los miembros del equipo discutieron sus suposiciones acerca de cómo deben tomarse las decisiones y qué significa la palabra "decisión" en cada una de sus culturas. Desarrollaron un sistema para llegar colectivamente a las decisiones y determinar qué tan flexibles serían, usando la gran distinción "D" / pequeña "d". En reuniones posteriores, un americano podría ser escuchado decir, "¡Genial! Decisión hecha! "Sólo para hacer una pausa y aclarar," Decisión con un pequeño "d", es decir. Todavía necesitamos dirigir esto por nuestros colegas en casa, así que no empiece a trabajar en ello todavía. "Con la diferencia cultural traída a la superficie y reconocida, la colaboración despegó.
Las Cuatro Culturas de Liderazgo
Hacer una distinción clara entre las actitudes hacia la autoridad (de jerárquico a igualitario) y las actitudes hacia la toma de decisiones (de arriba hacia abajo a consensuado) contribuye mucho a ayudar a los líderes a ser más efectivos en un contexto global. Resulta que los países están bastante dispersos en las dos dimensiones, como se puede ver en la exposición "Mapping Leadership Cultures", que traza las posiciones de 19 países dentro de cuatro cuadrantes. Echemos un vistazo a las principales expectativas que la gente tiene de los líderes en cada cuadrante.
Consensual e igualitario: Dinamarca, Países Bajos, Noruega, Suecia
Al principio de mi carrera, trabajé como el único no danés en un equipo de ocho personas. Como un americano igualitario, pensé que era grandioso cuando mi jefe me dijo que las decisiones se tomarían por consenso. Pero entonces los correos electrónicos comenzaron. Primero de él: "Hey, equipo, para el anual cara a cara en diciembre, pensé que nos centraríamos en ser más cliente-centric. ¿Qué piensas? "Luego de un miembro del equipo:" Hola, Per. Gran idea. Pero, ¿no sería mejor enfocar la reunión en cómo comercializar nuestros servicios con más éxito? "Y de otra persona:" Creo que sería más efectivo tener presentaciones de todos los miembros del equipo sobre sus estrategias de clientes individuales ". Todo el mundo comenzó a enviar respuestas entre sí, y terminó con: "Erin, no hemos tenido noticias tuyas. ¿Qué piensas? "La toma de decisiones consensual suena como una gran idea en principio, pero la gente de culturas fundamentalmente no consensuales puede encontrar la realidad frustrantemente tiempo.
Si quieres prosperar en este cuadrante, por lo tanto, necesitas ir con el siguiente enfoque al liderazgo:
- Esperar que la toma de decisiones tome más tiempo e involucrar más reuniones y correspondencia.
- Hacer todo lo posible para demostrar paciencia y compromiso durante todo el proceso, incluso cuando las opiniones divergentes llevan a largas discusiones en curso.
- No espere que el jefe salte y decida para el grupo. El jefe es un facilitador, no el decisor.
- Resista la tentación de presionar para obtener una resolución rápida. Tómese el tiempo para asegurarse de que la decisión que tome es la mejor posible, ya que será difícil de cambiar más tarde.
Un director francés del Deutsche Bank me dijo una vez: "Cuando me mudé a Alemania, era consciente de que nuestras dos culturas son más jerárquicas. Así que seguí tomando decisiones como lo haría en Francia, que básicamente -después de un buen debate- le dije al grupo lo que había decidido, incluso cuando sabía que muchas personas tenían opiniones opuestas sobre lo que debía hacerse ". Director recibió retroalimentación de su primera revisión de 360 grados, se molestó por las quejas de su personal alemán que no era inclusivo. Eventualmente se dio cuenta de que los alemanes esperaban que él invirtiera mucho más tiempo en ganar su apoyo antes de tomar una decisión -más de lo que habría sido necesario en una organización francesa.
Si tampoco están acostumbrados a una cultura consensual y jerárquica, tengan en cuenta que en este cuadrante:
- Si usted es el jefe, su equipo se aferrará a su decisión, pero desea y espera ser parte del proceso de toma de decisiones. Hacer un punto de solicitar opiniones y aportaciones de su personal.
- Sea paciente y minucioso. Invierta el tiempo necesario para que cada parte interesada se encuentre a bordo.
- Una vez que una decisión de grupo comienza a formarse, tenga especial cuidado para escuchar a aquellos con opiniones disidentes.
- Centrarse en la calidad y exhaustividad de la información recopilada y en la solidez del proceso de razonamiento. Recuerde que en este cuadrante, las decisiones son compromisos que no se alteran fácilmente.
De arriba abajo y jerárquico: Brasil, China, Francia, India, Indonesia, México, Rusia, Arabia Saudita
Ya hemos visitado este cuadrante en compañía de los estadounidenses que se trasladaron a China con Chill Factor y percibieron que su personal chino carecía de iniciativa, mientras que los chinos consideraban que los nuevos gerentes estadounidenses eran incompetentes.
Si está operando en este cuadrante:
- Recuerde que el jefe es el director, no un facilitador.
- Si usted es el jefe, usted será aplazado en público y probablemente en privado también. No se avergüence de decirle a su equipo lo mejor para mostrarle respeto.
- Sea claro acerca de sus expectativas. Si desea que su personal le presente tres ideas antes de pedir su opinión, o para darle información antes de tomar una decisión, dígales. Los viejos hábitos mueren duramente para todos nosotros, así que refuerce -con claridad y especificidad- el comportamiento que usted está buscando.
- Ten cuidado con lo que dices. Usted puede encontrar que un comentario fuera del manguito se interpreta como una decisión-y de repente todo el mundo está construyendo esa fábrica o reorganizar ese departamento, cuando pensaba que estaba introduciendo una idea para explorar.
Una directora estadounidense del Banco Mundial, a la que llamaré Karen, describió un reto que estaba teniendo con una empleada coreana que recientemente se había unido a su equipo. "Cuando contraté a Jae-Sun para que trabajara para mí en D.C., tenía un currículum brillante", explicó Karen. Promovido una y otra vez para ejecutar equipos en Asia, parecía ser un empleado que sabía cómo hacer las cosas. Sin embargo, Karen advirtió de inmediato que si Jae-Sun estaba con ella u otro alto directivo en una reunión, parecía renuente a expresar sus puntos de vista y en su lugar se aferró a ellos. "Tenía la esperanza de prepararlo para un papel más grande en el departamento, pero con esta falta de confianza en mí mismo, vi que simplemente no iba a suceder", me dijo Karen.
- El éxito en un ambiente descendente e igualitario requiere comportarse de la siguiente manera:
- Antes de que se tome la decisión, hable-no importa cuál sea su estado. Es posible que no se le pida explícitamente que contribuya, sino que demuestre iniciativa y confianza en sí mismo haciendo que su voz sea escuchada. Cortés pero claramente proporcionar su punto de vista, incluso cuando diverge de lo que el jefe parece estar pensando.
- Una vez que el asunto ha sido resuelto, alinearse rápidamente con el jefe y apoyar la decisión, incluso si está en conflicto con la opinión que expresó anteriormente. En esta etapa, si demuestras desacuerdo -especialmente delante de los demás- puedes ser visto como difícil de trabajar.
- Después de que se tome la decisión, permanezca flexible. Las decisiones en este cuadrante rara vez se ponen en piedra; La mayoría puede ajustarse o revisarse si es necesario.
Una vez que haya descubierto los matices y las complejidades de los diferentes enfoques, hará elecciones más inteligentes en todas sus interacciones interculturales como líder y como seguidor. Durante las evaluaciones de desempeño con su personal mexicano, por ejemplo, usted puede optar por explicar su propio enfoque y pedirle al equipo que se adapte a usted. La próxima semana, al dirigir una reunión con esos mismos empleados, podría decidir que será más productivo si se adapta a sus normas culturales en lugar de esperar que se adapten a la suya.
¿La línea de fondo? Aunque usted puede haber sido un líder muy exitoso en su propia cultura, si usted espera motivar e involucrar a personas alrededor del mundo, necesitará un enfoque multifacético. Hoy ya no basta con saber conducir la vía holandesa o la vía mexicana, la americana o la china. Debe estar lo suficientemente informado y lo suficientemente flexible como para elegir qué estilo funcionará mejor en qué contexto cultural y luego deliberadamente decidir cómo adaptarse (o no) para obtener los resultados que necesita.
Una versión de este artículo apareció en la edición de julio-agosto de 2017 (pp.70-77) de Harvard Business Review.
Erin Meyer es profesora en el INSEAD, donde dirige el programa de educación ejecutiva Leading Across Borders and Cultures. Ella es la autora de The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business (PublicAffairs, 2014). Twitter: @ErinMeyerINSEAD
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