La inteligencia emocional tiene 12 elementos. ¿En qué se necesita trabajar?
Por Daniel Goleman y Richard E. Boyatzis
Harvard Business Review
Inteligencia emocional
Esther es un gerente muy querido de un pequeño equipo. Amable y respetuosa, es sensible a las necesidades de los demás. Ella es un solucionador de problemas; ella tiende a ver retrocesos como oportunidades. Ella siempre está comprometida y es una fuente de calma para sus colegas. Su gerente se siente afortunada de tener un informe directo tan fácil de trabajar y, a menudo, felicita a Esther por sus altos niveles de inteligencia emocional, o IE. Y Esther realmente considera a la IE como una de sus fuerzas; ella está agradecida por lo menos una cosa que ella no tiene que trabajar encendido como parte de su desarrollo del liderazgo. Es extraño, sin embargo - incluso con su perspectiva positiva, Esther está empezando a sentirse atrapada en su carrera. Ella simplemente no ha sido capaz de demostrar el tipo de rendimiento que su empresa está buscando. Tanto para la inteligencia emocional, ella está empezando a pensar.
La trampa que ha atrapado a Esther y su gerente es muy común: están definiendo la inteligencia emocional de manera demasiado estrecha. Debido a que se están centrando sólo en la sociabilidad de Esther, la sensibilidad y la simpatía, están perdiendo elementos críticos de la inteligencia emocional que podría hacer de ella un líder más fuerte y más eficaz. Un artículo reciente de HBR resalta las habilidades que un gestor amable y positivo como Esther puede carecer: la capacidad de entregar comentarios difíciles a los empleados, el valor de emborronar las plumas y conducir el cambio, la creatividad para pensar fuera de la caja. Pero estas lagunas no son el resultado de la inteligencia emocional de Esther; son simplemente evidencia de que sus habilidades de IE son desiguales. En el modelo de IE y la excelencia en el liderazgo que hemos desarrollado durante más de 30 años estudiando los puntos fuertes de líderes destacados, hemos encontrado que tener un conjunto equilibrado de capacidades específicas de IE realmente prepara un líder para exactamente este tipo de desafíos difíciles.
Hay muchos modelos de inteligencia emocional, cada uno con su propio conjunto de habilidades; A menudo se agrupan como "EQ" en el vernáculo popular. Preferimos "IE", que definimos como comprendiendo cuatro dominios: autoconciencia, autogestión, conciencia social y gestión de relaciones. Anidadas dentro de cada dominio son doce competencias de IE, capacidades aprendidas y aprendibles que permiten desempeño sobresaliente en el trabajo o como líder. Éstas incluyen áreas en las que Esther es claramente fuerte: empatía, perspectiva positiva y autocontrol. Pero también incluyen habilidades cruciales tales como logro, influencia, manejo de conflictos, trabajo en equipo y liderazgo inspirador. Estas habilidades requieren tanto el compromiso con las emociones como con el primer conjunto, y debe ser tanto una parte de las prioridades de desarrollo de cualquier líder aspirante.
Por ejemplo, si Esther tenía fuerza en la gestión de conflictos, sería capaz de dar a la gente comentarios desagradables. Y si ella estuviera más inclinada a influir, ella querría proporcionar esa retroalimentación difícil como una manera de dirigir sus informes directos y ayudarlos a crecer. Digamos, por ejemplo, que Esther tiene un compañero que es arrogante y abrasador. En lugar de suavizar todas las interacciones, con un balance más amplio de las habilidades de la IE, podía plantear el tema directamente a su colega, aprovechando el autocontrol emocional para mantener su propia reactividad a raya mientras le decía lo que específicamente no funcionaba en su estilo. Llevar los problemas a fuego lento a la superficie va al núcleo de la gestión de conflictos. Esther también podría basarse en la estrategia de influencia para explicarle a su colega que quiere verlo tener éxito, y que si él monitoreó cómo su estilo de impactó a los que lo rodeaban, él entendería cómo un cambio ayudaría a todos.
Del mismo modo, si Esther hubiera desarrollado su capacidad de liderazgo inspiradora, sería más exitosa en impulsar el cambio. Un líder con esta fuerza puede articular una visión o una misión que resuena emocionalmente con ellos mismos y los que conducen, que es un ingrediente clave en la acumulación de la motivación esencial para ir en una nueva dirección. De hecho, varios estudios han encontrado una fuerte asociación entre la IE, el cambio de conducción y el liderazgo visionario.
Con el fin de sobresalir, los líderes necesitan desarrollar un equilibrio de fortalezas a través del conjunto de competencias de la IE. Cuando hacen eso, los resultados excelentes del negocio siguen.
¿Cómo puede saber dónde necesita mejorar su IE, especialmente si siente que es fuerte en algunas áreas?
Simplemente revisar las 12 competencias en su mente puede darle una idea de dónde puede necesitar algún desarrollo. Hay una serie de modelos formales de IE, y muchos de ellos vienen con sus propias herramientas de evaluación. Al elegir una herramienta para usar, considere lo bien que predice los resultados de liderazgo. Algunos evalúan cómo te ves a ti mismo; estos se correlacionan altamente con las pruebas de personalidad, que también aprovechan el "esquema de uno mismo" de la persona. Otros, como el presidente de la Universidad de Yale, Peter Salovey y sus colegas, definen la IE como una habilidad; su prueba, el MSCEIT (un producto comercialmente disponible), se correlaciona más altamente con el CI que cualquier otra prueba de IE.
Recomendamos evaluaciones completas de 360 grados, que recogen tanto las autovaloraciones como las opiniones de otras personas que lo conocen bien. Esta retroalimentación externa es particularmente útil para evaluar todas las áreas de la IE, incluyendo la autoconciencia (¿cómo sabría usted que no está consciente de sí mismo?). Puede obtener un indicador aproximado de dónde se encuentran sus fortalezas y debilidades pidiendo a los que trabajan con usted que le den retroalimentación. Cuanta más gente se le pida, mejor la imagen que obtiene.
Las evaluaciones formales de 360 grados, que incorporan observaciones sistemáticas y anónimas de su comportamiento por parte de las personas que trabajan con usted, no se correlacionan bien con el CI o la personalidad, pero son los mejores predictores de la efectividad de un líder, y satisfacción laboral (y de vida). En esta categoría caemos en nuestro propio modelo y el Inventario de Competencia Emocional y Social, o ESCI 360, una evaluación disponible comercialmente con Korn Ferry Hay Group para medir las 12 competencias de IE, que dependen de cómo otros evalúan los comportamientos observables al evaluar a un líder. Cuanto mayor sea la brecha entre la autovaloración de un líder y la forma en que los otros las ven, según la investigación, menos fortalezas de IE el líder realmente muestra, y más pobres son los resultados de los negocios.
Estas evaluaciones son fundamentales para una evaluación completa de su IE, pero incluso el entendimiento de que estas 12 competencias forman parte de su inteligencia emocional es un primer paso importante para abordar áreas donde su IE está en su nivel más débil. El coaching es el método más efectivo para mejorar las áreas de déficit de la IE. Tener un apoyo experto durante sus altibajos al practicar la operación de una manera nueva es invaluable.
Incluso las personas con muchas fortalezas aparentes de liderazgo pueden entender mejor aquellas áreas de la IE donde tenemos espacio para crecer. No cambie su desarrollo como un líder asumiendo que la IE es todo sobre ser dulce y agradable, o que su IE es perfecta si usted es - o, peor aún, asuma que la IE no puede ayudarle a sobresalir en su carrera.
Daniel Goleman es Co-Director del Consorcio de Investigación sobre Inteligencia Emocional en Organizaciones de la Universidad de Rutgers, coautor de Primal Leadership: Liderando con Inteligencia Emocional y autor de The Brain and Emotional Intelligence: New Insights and Leadership: Selected Writings. Su último libro es Una fuerza para el bien: La visión del Dalai Lama para nuestro mundo.
Richard E. Boyatzis es Profesor en los Departamentos de Comportamiento Organizacional, Psicología y Ciencia Cognitiva en la Escuela de Administración Weatherhead y Profesor Distinguido de la Universidad Case Western Reserve.
Editores originales conservan todos los derechos.
Harvard Business Review
Inteligencia emocional
Esther es un gerente muy querido de un pequeño equipo. Amable y respetuosa, es sensible a las necesidades de los demás. Ella es un solucionador de problemas; ella tiende a ver retrocesos como oportunidades. Ella siempre está comprometida y es una fuente de calma para sus colegas. Su gerente se siente afortunada de tener un informe directo tan fácil de trabajar y, a menudo, felicita a Esther por sus altos niveles de inteligencia emocional, o IE. Y Esther realmente considera a la IE como una de sus fuerzas; ella está agradecida por lo menos una cosa que ella no tiene que trabajar encendido como parte de su desarrollo del liderazgo. Es extraño, sin embargo - incluso con su perspectiva positiva, Esther está empezando a sentirse atrapada en su carrera. Ella simplemente no ha sido capaz de demostrar el tipo de rendimiento que su empresa está buscando. Tanto para la inteligencia emocional, ella está empezando a pensar.
La trampa que ha atrapado a Esther y su gerente es muy común: están definiendo la inteligencia emocional de manera demasiado estrecha. Debido a que se están centrando sólo en la sociabilidad de Esther, la sensibilidad y la simpatía, están perdiendo elementos críticos de la inteligencia emocional que podría hacer de ella un líder más fuerte y más eficaz. Un artículo reciente de HBR resalta las habilidades que un gestor amable y positivo como Esther puede carecer: la capacidad de entregar comentarios difíciles a los empleados, el valor de emborronar las plumas y conducir el cambio, la creatividad para pensar fuera de la caja. Pero estas lagunas no son el resultado de la inteligencia emocional de Esther; son simplemente evidencia de que sus habilidades de IE son desiguales. En el modelo de IE y la excelencia en el liderazgo que hemos desarrollado durante más de 30 años estudiando los puntos fuertes de líderes destacados, hemos encontrado que tener un conjunto equilibrado de capacidades específicas de IE realmente prepara un líder para exactamente este tipo de desafíos difíciles.
Hay muchos modelos de inteligencia emocional, cada uno con su propio conjunto de habilidades; A menudo se agrupan como "EQ" en el vernáculo popular. Preferimos "IE", que definimos como comprendiendo cuatro dominios: autoconciencia, autogestión, conciencia social y gestión de relaciones. Anidadas dentro de cada dominio son doce competencias de IE, capacidades aprendidas y aprendibles que permiten desempeño sobresaliente en el trabajo o como líder. Éstas incluyen áreas en las que Esther es claramente fuerte: empatía, perspectiva positiva y autocontrol. Pero también incluyen habilidades cruciales tales como logro, influencia, manejo de conflictos, trabajo en equipo y liderazgo inspirador. Estas habilidades requieren tanto el compromiso con las emociones como con el primer conjunto, y debe ser tanto una parte de las prioridades de desarrollo de cualquier líder aspirante.
Por ejemplo, si Esther tenía fuerza en la gestión de conflictos, sería capaz de dar a la gente comentarios desagradables. Y si ella estuviera más inclinada a influir, ella querría proporcionar esa retroalimentación difícil como una manera de dirigir sus informes directos y ayudarlos a crecer. Digamos, por ejemplo, que Esther tiene un compañero que es arrogante y abrasador. En lugar de suavizar todas las interacciones, con un balance más amplio de las habilidades de la IE, podía plantear el tema directamente a su colega, aprovechando el autocontrol emocional para mantener su propia reactividad a raya mientras le decía lo que específicamente no funcionaba en su estilo. Llevar los problemas a fuego lento a la superficie va al núcleo de la gestión de conflictos. Esther también podría basarse en la estrategia de influencia para explicarle a su colega que quiere verlo tener éxito, y que si él monitoreó cómo su estilo de impactó a los que lo rodeaban, él entendería cómo un cambio ayudaría a todos.
Del mismo modo, si Esther hubiera desarrollado su capacidad de liderazgo inspiradora, sería más exitosa en impulsar el cambio. Un líder con esta fuerza puede articular una visión o una misión que resuena emocionalmente con ellos mismos y los que conducen, que es un ingrediente clave en la acumulación de la motivación esencial para ir en una nueva dirección. De hecho, varios estudios han encontrado una fuerte asociación entre la IE, el cambio de conducción y el liderazgo visionario.
Con el fin de sobresalir, los líderes necesitan desarrollar un equilibrio de fortalezas a través del conjunto de competencias de la IE. Cuando hacen eso, los resultados excelentes del negocio siguen.
¿Cómo puede saber dónde necesita mejorar su IE, especialmente si siente que es fuerte en algunas áreas?
Simplemente revisar las 12 competencias en su mente puede darle una idea de dónde puede necesitar algún desarrollo. Hay una serie de modelos formales de IE, y muchos de ellos vienen con sus propias herramientas de evaluación. Al elegir una herramienta para usar, considere lo bien que predice los resultados de liderazgo. Algunos evalúan cómo te ves a ti mismo; estos se correlacionan altamente con las pruebas de personalidad, que también aprovechan el "esquema de uno mismo" de la persona. Otros, como el presidente de la Universidad de Yale, Peter Salovey y sus colegas, definen la IE como una habilidad; su prueba, el MSCEIT (un producto comercialmente disponible), se correlaciona más altamente con el CI que cualquier otra prueba de IE.
Recomendamos evaluaciones completas de 360 grados, que recogen tanto las autovaloraciones como las opiniones de otras personas que lo conocen bien. Esta retroalimentación externa es particularmente útil para evaluar todas las áreas de la IE, incluyendo la autoconciencia (¿cómo sabría usted que no está consciente de sí mismo?). Puede obtener un indicador aproximado de dónde se encuentran sus fortalezas y debilidades pidiendo a los que trabajan con usted que le den retroalimentación. Cuanta más gente se le pida, mejor la imagen que obtiene.
Las evaluaciones formales de 360 grados, que incorporan observaciones sistemáticas y anónimas de su comportamiento por parte de las personas que trabajan con usted, no se correlacionan bien con el CI o la personalidad, pero son los mejores predictores de la efectividad de un líder, y satisfacción laboral (y de vida). En esta categoría caemos en nuestro propio modelo y el Inventario de Competencia Emocional y Social, o ESCI 360, una evaluación disponible comercialmente con Korn Ferry Hay Group para medir las 12 competencias de IE, que dependen de cómo otros evalúan los comportamientos observables al evaluar a un líder. Cuanto mayor sea la brecha entre la autovaloración de un líder y la forma en que los otros las ven, según la investigación, menos fortalezas de IE el líder realmente muestra, y más pobres son los resultados de los negocios.
Estas evaluaciones son fundamentales para una evaluación completa de su IE, pero incluso el entendimiento de que estas 12 competencias forman parte de su inteligencia emocional es un primer paso importante para abordar áreas donde su IE está en su nivel más débil. El coaching es el método más efectivo para mejorar las áreas de déficit de la IE. Tener un apoyo experto durante sus altibajos al practicar la operación de una manera nueva es invaluable.
Incluso las personas con muchas fortalezas aparentes de liderazgo pueden entender mejor aquellas áreas de la IE donde tenemos espacio para crecer. No cambie su desarrollo como un líder asumiendo que la IE es todo sobre ser dulce y agradable, o que su IE es perfecta si usted es - o, peor aún, asuma que la IE no puede ayudarle a sobresalir en su carrera.
Daniel Goleman es Co-Director del Consorcio de Investigación sobre Inteligencia Emocional en Organizaciones de la Universidad de Rutgers, coautor de Primal Leadership: Liderando con Inteligencia Emocional y autor de The Brain and Emotional Intelligence: New Insights and Leadership: Selected Writings. Su último libro es Una fuerza para el bien: La visión del Dalai Lama para nuestro mundo.
Richard E. Boyatzis es Profesor en los Departamentos de Comportamiento Organizacional, Psicología y Ciencia Cognitiva en la Escuela de Administración Weatherhead y Profesor Distinguido de la Universidad Case Western Reserve.
Editores originales conservan todos los derechos.
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