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Cuando el propósito resulta contraproducente

Una nueva investigación revela que los empleados que sienten que se les impide tener un impacto son más propensos a retirarse y a renunciar

Por Jordan Nielsen, Daniel D. Goering, Kinshuk Sharma y Jason P. Orgill

Cultura organizacional

Harvard Business Review

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Resumen. Las organizaciones orientadas a un propósito crean una promesa implícita de que los empleados podrán marcar una diferencia significativa; Sin embargo, cuando las normas, los indicadores y los procesos les impiden hacerlo, esa promesa se incumple.

Este «impacto frustrado» es un fenómeno generalizado y resulta especialmente grave para los trabajadores de primera línea, quienes perciben con mayor claridad las necesidades de los clientes y se sienten más limitados por una burocracia que antepone la eficiencia, la reducción de riesgos o la escala a la capacidad de criterio. Las consecuencias son significativas: los empleados que se sienten impedidos de generar impacto reducen su esfuerzo, hablan menos positivamente de sus organizaciones y son mucho más propensos a renunciar. Dado que estas fallas suelen derivarse de prácticas de gestión que, en otros aspectos, son sensatas, pasan desapercibidas hasta que el daño ya está hecho. Mitigar el problema requiere identificar dónde las normas obstaculizan el impacto, rediseñar los procesos para capacitar a los empleados en lugar de limitarlos, y explicar claramente cuándo son necesarios los límites, de modo que las estructuras respalden la misión en lugar de socavarla.

No es ningún secreto que liderar con un propósito puede reportar enormes beneficios. Décadas de investigación demuestran que transmitir una misión convincente y ayudar a los empleados a vincular su trabajo con dicha misión crea un vínculo ideológico con ellos, lo que puede impulsar un compromiso duradero, impulsar las ventas y otros indicadores de rendimiento, proteger contra el desgaste del personal y atraer a los mejores talentos a su organización.

Sin embargo, a pesar de estas posibles ventajas, nuestra investigación demuestra que una forma segura de convertir las ventajas del sentido de propósito en graves inconvenientes —especialmente para aquellos empleados más cercanos a la ejecución de la misión— es el «impacto frustrado ». Es decir, aquellas situaciones en las que, a pesar de los sinceros esfuerzos de los directivos, los empleados creen que su organización les impide lograr un mayor impacto al imponerles restricciones en su trabajo.

Para conocer los posibles riesgos de las organizaciones orientadas a una misión, nuestro estudio siguió a más de 1 000 personas que trabajan a tiempo completo en una amplia variedad de puestos, con distintos niveles de experiencia y en diversas organizaciones de todo Estados Unidos. En diferentes momentos, les pedimos que informen sobre el grado de impacto frustrado que habían experimentado en sus puestos de trabajo en su organización actual y, posteriormente, cómo valoraban su relación con su empleador. Además, solicitamos a un compañero de trabajo que proporcione una evaluación independiente de su rendimiento laboral. Por último, una vez transcurrido un año, realizamos un seguimiento para comprobar si el empleado había dejado su trabajo.

Hemos constatado que el impacto frustrado es un fenómeno generalizado, que abarca un amplio abanico de sectores, profesiones y tamaños de empresa, lo que sugiere que puede darse en cualquier organización. Por ejemplo, un director de RR. S.S. nos comentamos que ya no se le permite viajar en persona para reclutar jóvenes talentos, a pesar de que las habilidades sociales son una prioridad clave en la contratación; una enfermera observará cómo las medidas de eficiencia hospitalaria han dado lugar a incidentes peligrosos con los pacientes; un repartidor de una farmacia tiene prohibido entregar medicamentos en las zonas de la ciudad que más los necesitan debido a cuestiones relacionadas con los seguros; y un director de taquilla es testigo de cómo el cambio a la venta de entradas en línea parece haber hecho, paradójicamente, que las artes sean menos costosas y accesibles para todos.

Todas las experiencias mencionadas se producen a raíz de prácticas de gestión que, en sí mismas, partían de buenas intenciones (por ejemplo, reducir costes, establecer modelos de beneficio con escalabilidad o minimizar riesgos mediante el cumplimiento de normativas internas o externas). De hecho, precisamente porque el impacto frustrado se deriva de que los directivos aplican prácticas que, en sí mismas, son adecuadas, tiende a desapercibido hasta que sus efectos negativos ya han comenzado a manifestarse.

Esto es importante porque los empleados perciben el impacto frustrado como algo más profundo que una simple molestia desafortunada. Hemos constatado que, cuando se produce, los empleados consideran que su organización ha incumplido sus promesas ideológicas y ha socavado su misión. A su vez, esto altera de manera fundamental la relación laboral, lo que da lugar a reacciones de indignación.

Socavando la relación laboral

A medida que examinábamos de cerca a los empleados de nuestro estudio, la grave situación de aquellos que se veían frustrados en su impacto se hizo evidente. La primera consecuencia que observamos fue que los empleados no veían a la organización ya sus líderes como buenos gestores que aplicaban políticas bienintencionadas, sino como personas que incumplían sus promesas y que habían hecho caso omiso del propósito fundamental del trabajo.

Sin embargo, no todos los empleados se vieron afectados de la misma manera. El impacto fue mayor —casi el doble— para aquellos que mantenían un contacto más habitual con los clientes en el desempeño de su trabajo. Estos trabajadores —a menudo de primera línea— se sentían especialmente indignados por las barreras organizativas que impedían el impacto, ya que eran ellos quienes se referían directamente con los clientes. Eran los que mejor conocían las necesidades reales de los clientes y, al mismo tiempo, los más frustrados por no poder satisfacerlas plenamente.

Al analizar las evaluaciones de los compañeros de trabajo sobre las personas incluidas en nuestro estudio, observamos que aquellos que habían manifestado mayores niveles de impacto frustrado también habían reducido su esfuerzo en el desempeño de sus funciones. No solo eran aproximadamente un 60 % más propensas a disminuir su esfuerzo, trabajar con lentitud o incluso desobedecer las instrucciones de sus superiores, sino que también eran casi un 20 % menos propensas a hablar positivamente de la organización ante amigos, familiares y clientes, y se mostrarán menos dispuestas a defenderla frente a las críticas. En resumen, su comportamiento en el trabajo resultaba más contraproducente y se negaban a actuar como promotores de su empresa.

Al cabo de un año, realizamos un seguimiento para ver cómo les iba a los empleados. Descubrimos que aquellos que anteriormente habían informado de los niveles más altos de impacto frustrado tenían casi cinco veces más probabilidades de haber dimitido que aquellos que informaron de los niveles más bajos. Su frustración con la organización había minado silenciosamente su esfuerzo laboral y culminó con su salida definitiva de la organización. Se trataba de empleados potencialmente buenos que, de otro modo, habrían aceptado la misión de la organización, pero que se habían desilusionado y se habían marchado porque sentían que la organización había traicionado esa misión.

Un producto de la mala burocracia

¿Cómo surge, en primer lugar, el «impacto frustrado»? Se debe en gran medida a una burocracia coercitiva : normas, políticas u otros controles de gestión rígidas que cobran vida propia, lo que genera desconfianza entre los empleados y les impide actuar según su propio criterio.

El quid de la cuestión es que esta «buena burocracia que se ha vuelto mala» impide a los empleados atender los intereses de los clientes de manera eficiente, independientemente de lo bienintencionadas que puedan parecer las políticas a los ojos de la dirección. Las normas y las estructuras jerárquicas no pueden anticipar adecuadamente los matices de las situaciones y necesidades de los clientes, y cuando son demasiado rígidos y se consideran finos importantes en sí mismas, los empleados se ven con las manos atadas, incapaces de ayudar adecuadamente a los clientes de la forma que estos requieren.

Hemos constatado que este problema es generalizado y habitual, ya que casi la mitad de los empleados encuestados manifiestan cierto grado de frustración con su organización en relación con el impacto que consideraban que deberían tener.

¿Qué deben hacer los altos directivos ante el impacto frustrado? Ofrecemos tres recomendaciones basadas en la investigación para ayudar a los directivos a minimizar el impacto frustrado en su organización y permitir que sus empleados experimenten más plenamente el propósito de su trabajo.

En primer lugar, sugerimos a los líderes que realicen una auditoría de propósito para evaluar en qué medida el impacto frustrado está afectando a sus unidades. Las siguientes preguntas pueden servir como un diagnóstico útil en encuestas o entrevistas a los empleados:

• ¿En qué medida considera que las normas o políticas de la organización le impiden hacer lo mejor para nuestros clientes (clientes/pacientes/estudiantes)?
• ¿En qué medida la burocracia de este lugar le impide ayudar a los clientes?
• ¿Qué norma, indicador, proceso o restricción concreta considera que le limita más a menudo?
• ¿En qué medida su supervisor le impide atender eficazmente a los clientes?
• ¿Con qué frecuencia las limitaciones de recursos le impiden tener un impacto positivo en los clientes?

Estas auditorías pueden impulsar los cambios necesarios en la burocracia cuando las normas, los procedimientos y las redundancias han desplazado el trabajo significativo. A modo de ejemplo, en 2020, el Servicio Nacional de Salud del Reino Unido auditó las experiencias del personal sanitario e identificó una onerosa duplicación de formularios que, de media, exigía 88 días laborables al año a un médico de atención primaria. En respuesta a ello, el Gobierno puso en marcha una iniciativa para ayudar a los médicos a dedicar más tiempo a las tareas de atención directa. Una auditoría de propósito suele constituir el primer paso fundamental para eliminar normas innecesarias que erosionan silenciosamente la motivación y el compromiso de los empleados.

En segundo lugar, fomenta una burocracia facilitadora. Por un lado, la «burocracia» suele ser un término mal visto en el mundo empresarial —el exCEO de Walmart, Doug McMillon, la calificó de «villana»—. Por otro lado, es evidente que algunas normas y estructuras son necesarias y reflejan buenas prácticas de gestión. El objetivo no es eliminar la burocracia en sí misma, sino eliminar la burocracia coercitiva. Para combatir a este villano, los líderes deben concentrar sus esfuerzos en mejorar aquellas áreas de la burocracia que, en definitiva, socavan la misión de la organización, trabajando para optimizar los controles de gestión de modo que sigan beneficiando a la organización y, al mismo tiempo, permitan a los empleados ejercer un impacto positivo en sus compañeros de trabajo. Sin embargo, advertimos a los líderes que se resisten a imponer mandatos generales para la reducción de la burocracia. Un enfoque de este tipo podría generar en sí mismos rituales coercitivos —reuniones y métricas antiburocráticas— que, paradójicamente, recrearían el problema.

Los líderes deben observar y recabar el asesoramiento de los trabajadores de primera línea y los responsables directos a la hora de elaborar políticas, ya que suelen ser quienes mejor conocen las necesidades de los clientes y pueden ayudar a diseñar estructuras que maximicen el impacto. Un antiguo alumno de un MBA, que ahora ocupa un alto cargo ejecutivo en una empresa de tecnología sanitaria de tamaño medio, aplicó con éxito este enfoque de control optimizado. Un aspecto fundamental de la misión de su empresa es crear servicios innovadores que ayuden a los centros de salud locales a funcionar de manera más eficiente. Sin embargo, cuando un responsable de producto quiso utilizar IA generativa para crear rápidamente un prototipo de sitio web y una calculadora de ROI para los clientes, el proceso de aprobación habitual habría ralentizado la idea hasta paralizarla. Por ello, creó una vía interna de «incubadora» que le permitió desarrollar y probar la herramienta dentro de la empresa antes de solicitar la aprobación para su lanzamiento al público. También desarrollaron unas directrices claras: tiempo limitado, presupuesto limitado y un servidor interno seguro.

El enfoque funcionó. El responsable de producto creó el prototipo con rapidez, lo presentó a los clientes potenciales y mantuvo la motivación para conducir a cabo a través de los pasos de aprobación restantes. Su superior defendió el proyecto a nivel interno, dándole visibilidad ante los altos directivos y ayudando a que supere la revisión formal. Al darle margen para actuar dentro de unos límites claros, reduce el riesgo sin sofocar la iniciativa. El resultado no fue solo una herramienta de éxito, sino un modelo de cómo la empresa puede apoyar la innovación sin perder el control.

Este ejemplo ilustra también nuestro último consejo: explique de forma proactiva los límites necesarios. Las organizaciones persiguen sus prioridades estratégicas con recursos escasos, lo que puede generar un conflicto entre calidad y cantidad. Además, las restricciones legales suelen ser marcos obligatorios en los que las organizaciones pueden no disponer de mucha flexibilidad. Las investigaciones demuestran que los empleados son más propensos a tolerar los límites si los consideran necesarios, lo que significa que los directivos deben comunicar de forma clara y precisa a sus empleados por qué ciertas normas y procedimientos son necesarios y/o se ajustan al objetivo último de la organización. Cuanto más clara y transparentemente expliquen los directivos la justificación de las normas, menos probable será que los empleados culpen a la organización por las limitaciones que afectan a su capacidad para atender a los clientes y cumplir la misión.

Uno de los directivos con los que hablamos, que actualmente ocupa un puesto de alta dirección en una gran cadena minorista, atribuye el éxito de su equipo, al menos en parte, a haber dejado claro lo fundamental que es para el negocio que sus tiendas cuenten con procedimientos claros y protocolos estrictos. Para los trabajadores de primera línea, esas normas ayudan a mantener los estantes surtidos, a reducir los costos ya que las operaciones se desarrollan sin contratiempos. Igualmente importante es que explica su propósito: reducir el riesgo, proteger a los trabajadores y los clientes, y garantizar la coherencia entre las tiendas. Esto hace que las normas se perciban menos como una carga burocrática y más como medidas de seguridad necesarias.

Pero también los considera adaptables. Al mantener una comunicación fluida con las tiendas, su equipo ha podido detectar procesos obsoletos —como los pasos de verificación en caja que ya no tienen sentido en una era de pagos automatizados ya a través de aplicaciones— y modificarlos o eliminarlos. El resultado es un sistema que establece límites claros, al tiempo que deja margen para las aportaciones del personal de primera línea y para mejorar el servicio al cliente.

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El propósito no se sustenta únicamente en las declaraciones de misión, sino en las estructuras cotidianas que permiten a los empleados actuar en consecuencia. Cuando las organizaciones eliminan las barreras que obstaculizan el impacto, no solo retienen el talento. También recuperarán la misma razón por la que las personas decidieron trabajar allí en primer lugar.

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Jordan Nielsen es profesor asociado de Gestión en la Escuela de Negocios Daniels de la Universidad de Purdue, donde investiga cómo las organizaciones pueden fomentar y sacar partido del propósito y el sentido en el lugar de trabajo; Además, imparte charlas y asesora habitualmente a organizaciones sobre estos temas.

Daniel D. Goering es profesor asociado y titular de la Cátedra Robert W. y Charlotte K. Bitter en la Facultad de Empresariales de la Universidad Estatal de Missouri, donde su investigación se centra en cómo desenvolverse de la mejor manera posible en los cambiantes entornos laborales y profesionales. Es el fundador de Great Blue Analytics, una empresa dedicada al análisis de datos de recursos humanos y la inteligencia estratégica en materia de recursos humanos.

Kinshuk Sharma es profesor adjunto de Gestión en la Universidad del Norte de Texas. Su investigación se centra en cómo se desarrollan las relaciones en general, y la confianza en particular, en el ámbito laboral. Además, analiza cómo las personas pueden generar un impacto significativo a través de su trabajo.

Jason P. Orgill es director de tecnología de eAssist Dental Solutions, donde se dedica a las operaciones basadas en la inteligencia artificial, los sistemas tecnológicos escalables y la transformación empresarial en el sector de los servicios sanitarios.