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Cómo apoyar el crecimiento profesional de tus empleados cuando todos están sobrecargados de trabajo

Los equipos que se enfrentan a una presión constante aún necesitan oportunidades para desarrollar nuevas habilidades, experimentar y prepararse para lo que viene

Por Rebecca Knight

Liderazgo y Gestión de Personal

Harvard Business Review

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Resumen. A medida que se intensifican la presión económica, la inestabilidad geopolítica y la disrupción impulsada por la IA, muchos empleados tienen dificultades para priorizar su desarrollo profesional en medio de cargas de trabajo exigentes. Los líderes pueden ayudar a los equipos a mantenerse adaptables cambiando el enfoque de las rígidas trayectorias profesionales aAprendizaje continuo y desarrollo de habilidades. Las conversaciones sobre desarrollo deben centrarse en las oportunidades a corto plazo, las capacidades amplias y transferibles, y el aprendizaje integrado en el trabajo diario, en lugar de considerarlo una tarea adicional. Los gerentes también deben ser un ejemplo de curiosidad y crecimiento personal, especialmente en torno a tecnologías emergentes como la IA. En entornos inciertos, las organizaciones construyen equipos más sólidos y resilientes al fomentar la adaptabilidad, el aprendizaje continuo y un desarrollo profesional que resulte práctico, relevante y alcanzable.

Tu equipo está trabajando sin descanso. En una época de despidos, inestabilidad geopolítica e incertidumbre generada por la IA, la presión por cumplir con los plazos deja poco espacio para cualquier otra cosa. Pedirles a las personas que piensen en su desarrollo profesional, además de todo lo demás, parece imposible.

Pero apoyar el crecimiento de tu equipo es una parte esencial de tu trabajo. Entonces, ¿cómo ayudas a las personas a pensar más allá de la semana que tienen por delante? ¿Cómo logras que el desarrollo profesional se sienta relevante en lugar de irrelevante? ¿Y de dónde sacas tiempo para estas conversaciones cuando tu propia agenda está igual de apretada ?

Lo que dicen los expertos

La mayoría de los empleados saben que deberían adquirir nuevas habilidades. El problema es que las exigencias del presente dejan poco margen para ello, según Helen Tupper, cofundadora y directora ejecutiva de Amazing If, una consultora de desarrollo profesional, y autora del libro Learn Like a Lobster, entre otros.

“La gente reconoce la importancia del aprendizaje, pero siente que está demasiado ocupada”, afirma Tupper. “Se sienten abrumados: no tienen tiempo y no saben por dónde empezar, así que priorizan su trabajo sobre su desarrollo”. La confianza también juega un papel fundamental. Gran parte de lo que la gente necesita aprender ahora es nuevo, y la IA es un ejemplo clave, explica. “Muchos todavía conciben el aprendizaje como algo que se da en la escuela, no como algo que se integra en su forma de trabajar actual”.

Como líder, te enfrentas a las mismas presiones e incertidumbres, y aun así tu equipo te toma como referencia, señala Matthew Bidwell, profesor de administración en la Wharton School de la Universidad de Pensilvania. El mensaje para tu equipo es claro: «Es más importante que nunca estar al tanto de lo que sucede y asegurarte de estar a la vanguardia en lugar de quedarte atrás», afirma. «Y haré todo lo posible para que tengas las habilidades y herramientas necesarias para adaptarte y estar en la mejor posición posible». Aquí te mostramos por dónde empezar.

Céntrate en aprender, no en ascender.

La idea de una trayectoria profesional tradicional ofrece cierta comodidad: presentarse, trabajar duro y ascender. Pero si bien resulta atractiva, también está desfasada, afirma Tupper. «No es la realidad que vive la mayoría de la gente». Las carreras profesionales se mueven lateralmente con la misma frecuencia que ascienden. Los ascensos van y vienen, al igual que los despidos. «Muy pocas personas pueden mirar atrás y decir que tenían un plan a 20 años que ejecutaron», comenta Bidwell. «Las oportunidades surgen de maneras impredecibles».

Nadie puede controlar el rumbo de una carrera profesional. La tecnología avanza demasiado rápido como para predecir su futuro. Pero eso no significa que no se pueda hacer nada. «Lo que sí se puede hacer es ayudar a las personas a tomar las riendas de su desarrollo», afirma Tupper. Hay que ser sincero con ellas. «Si aprenden bien, crean sus propias oportunidades. Si no, corren el riesgo de quedarse atrás».

Comencemos con el corto plazo.

Según Tupper, algunos altos directivos evitan hablar de la trayectoria profesional por miedo. Mostrar demasiado interés en las aspiraciones de alguien podría influir en su decisión de marcharse. Sin embargo, la evidencia demuestra lo contrario. «Cuando las personas se sienten valoradas, escuchadas y apoyadas, es mucho más probable que permanezcan en la empresa», afirma.

Y a pesar de toda la incertidumbre, todavía hay mucho con lo que trabajar a corto plazo, dice Bidwell. “Se puede hablar con mucha seguridad de un horizonte de dos años, pero ninguna de uno de diez”. En la mayoría de los casos, las habilidades básicas necesarias para acceder al siguiente puesto se mantienen, lo que ofrece muchas posibilidades. Por ejemplo, si alguien de tu equipo quiere pasar a la gestión de productos, cada vez se espera más que los gestores de productos desarrollen productos, no solo que los gestionen, “pero las habilidades más importantes —entender la estrategia, conocer al cliente, comprender la organización— probablemente se mantendrán”, afirma.

Ayúdalos a mantenerse anchos.

La perspectiva a largo plazo es más compleja. «No sabemos cómo ni dónde avanzará la tecnología», afirma Bidwell. Lo último que se desea es que las personas inviertan en habilidades que podrían automatizarse. Recomienda ayudar a los empleados a pensar en diferentes escenarios en lugar de centrarse en un único camino. ¿Dónde está creciendo la demanda en su sector? ¿Dónde está disminuyendo? El objetivo es ayudarlos a tomar decisiones fundamentadas sobre dónde enfocar sus esfuerzos. «En un mundo de incertidumbre, la especialización excesiva conlleva sus propios riesgos», añade.

Y puesto que tú también estás en ello, resiste la tentación de fingir lo contrario, aconseja Tupper. «Intervenir con respuestas puede parecer lo más útil que puedes hacer», afirma. «Pero tu trabajo es apoyar su desarrollo profesional, no planificarlo por ellos».

Hazlo personal.

Tupper recomienda sentarse con cada miembro del equipo y analizar qué necesitan aprender para su puesto actual, qué les ayudaría a mejorar en él y qué necesitan aprender para alcanzar sus metas profesionales. «La mayoría de la gente solo aprende lo necesario para el trabajo que tiene ahora, y eso es limitante», afirma.

Por ejemplo, imaginemos a un gestor de proyectos que quiere especializarse en el análisis de datos de clientes. Quizás esté cursando una titulación oficial, así que anímale a que profundice en el tema. ¿Dónde podría aprender sobre investigación cuantitativa? ¿Qué necesitaría para ponerse al día en innovación de modelos de negocio? ¿Qué empresas podría seguir para aprender sobre el lanzamiento de productos al mercado? «Dar a la gente permiso para buscar conocimientos que quizás no parezcan relevantes hoy en día —y el tiempo para hacerlo— es estimulante», afirma.

Integra el aprendizaje en la semana, no lo añadas a ella.

Antes de pedirle a tu equipo que aprenda cosas nuevas, aligera su carga, aconseja Bidwell. «Siempre les pedimos que hagan más y más, así que quita lo que no sea necesario». Dales un respiro. «Los líderes programan un día de formación y sus empleados se lo pasan pensando en el trabajo que se les acumula en sus escritorios», dice Tupper.

Recomienda aprovechar de forma más intencional el aprendizaje que ya se encuentra latente en la semana del equipo. Por ejemplo, si un miembro del equipo quiere asumir un rol más amplio en la empresa y desarrollar su liderazgo, revise su calendario. Es casi seguro que ya tiene algún compromiso, como un evento con un cliente o una presentación, en el que podría tener un papel más importante. Permítale que inicie la reunión, dirija la sesión de preguntas y respuestas o presente un informe al cliente. «Cuando termine, asegúrense de dedicar tiempo a reflexionar juntos sobre ello», afirma.

Muestra tu propio trabajo.

Según Tupper, tu equipo se guía por tu ejemplo. «Si les dices a todos que deberían pensar en sus carreras y en su aprendizaje, pero tú mismo no lo haces, son solo palabras». No tiene por qué ser formal. Comparte lo que estás leyendo o en lo que estás trabajando. Habla de una conversación que te haya hecho reflexionar. Sé sincero sobre un error y lo que aprendiste de él. «El aprendizaje puede manifestarse de muchas maneras, siempre y cuando te vean aprendiendo».

Esto es especialmente cierto en lo que respecta a la IA, afirma Bidwell, quien señala: «Está muy bien estar sentado en un despacho de lujo charlando con Claude mientras se fijan objetivos imposibles para los demás». Hay que compartir tanto las frustraciones como los éxitos. Di: «Perdí tiempo intentando hacer esto, pero esto es lo que funcionó bien». Esa honestidad genera credibilidad: «Es la prueba de que estás del lado de ellos».

Principios para recordar

Hacer

• Centra las conversaciones sobre la trayectoria profesional en el corto plazo y ayuda a tu equipo a enfocarse en las habilidades que probablemente se mantendrán.
• Siéntese con cada persona y elabore un plan sobre lo que necesita aprender ahora y lo que le ayudaría a crecer más allá de su puesto actual; luego, déles el tiempo y el permiso para que lo intenten.
• Sé transparente sobre tu desarrollo profesional compartiendo en tiempo real lo que estás aprendiendo y en lo que estás trabajando.

No

• Dejemos que las conversaciones sobre la carrera profesional se centren únicamente en el próximo ascenso; mantengamos el énfasis en el aprendizaje y el desarrollo.
• En un panorama que cambia tan rápidamente, se debe impulsar a las personas hacia una especialización muy específica; en cambio, se les debe animar a desarrollar habilidades transferibles.
• Espera a que surjan las oportunidades de aprendizaje perfectas; intégralas en lo que ya sucede en la rutina semanal de los miembros de tu equipo.

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Rebecca Knight es periodista y escribe sobre la evolución de las carreras profesionales y el mundo laboral. Sus ensayos y reportajes se han publicado en The Boston Globe, Business Insider, The New York Times, la BBC y The Christian Science Monitor. En 2023, fue preseleccionada para una beca del Instituto Reuters en la Universidad de Oxford. Anteriormente, trabajó durante una década como editora y reportera en el Financial Times en Nueva York, Londres y Boston.