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En los mercados donde el ganador se lo lleva todo, la diversificación es una desventaja

En condiciones de intensa competencia, la flexibilidad puede ser una señal de debilidad para los rivales

Por Phebo Wibbens, Teresa Dickler y Timothy B. Folta

Formulación de estrategias

Harvard Business Review

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Resumen. Según la opinión generalizada, la capacidad de las empresas diversificadas para reasignar recursos entre sus distintas líneas de negocio genera una ventaja competitiva. Sin embargo, en mercados en los que «el ganador se lo lleva todo», esta flexibilidadpodría interpretarse como una debilidad en lugar de como una fortaleza. Los competidores no diversificados interpretan las opciones de reasignación como una falta de compromiso y responden con estrategias agresivas a vida o muerte. Facebook aplastó a Google Plus, ASML derrotó a Nikon y los actores regionales obligaron a Uber a retirarse de China, el Sudeste Asiático y Rusia. La ventaja de la flexibilidad alcanza su máximo en mercados moderadamente competitivos, pero se desmorona cuando la competencia se intensifica. ¿Cuál es la conclusión? Las empresas diversificadas deben evitar la entrada orgánica en mercados de alta intensidad o, al igual que Microsoft con OpenAI, crear una separación estructural que transmita de forma creíble su compromiso al eliminar las opciones de retirada.

El mundo empresarial lleva mucho tiempo defendiendo la flexibilidad como una ventaja corporativa. La capacidad de las empresas diversificadas para redistribuir recursos de manera eficiente entre sus distintas unidades de negocio puede proporcionarles una ventaja importante frente a sus competidores no diversificados. Cuando un mercado atraviesa dificultades, pueden desviar capital y talento hacia áreas del conglomerado con mejores resultados, y hacer lo contrario a la hora de desarrollar un nuevo mercado. Se considera que esta flexibilidad genera un valor que las empresas independientes no pueden igualar.

Cuando Google lanzó Google Plus, su respuesta a Facebook, en 2011, el gigante tecnológico contaba con más recursos, experiencia técnica y alcance en el mercado. Facebook, por el contrario, se centraba en las redes sociales. ¿Qué ocurrió a continuación? Mark Zuckerberg declaró una guerra sin cuartel y dedicó el año siguiente a frustrar los esfuerzos de Google. En 2014, Google se había retirado, reasignando sus equipos a Android y otras iniciativas. El compromiso decidido de Facebook había vencido a los recursos superiores de Google.

Un nuevo artículo que hemos publicado en la revista *Academy of Management Review* demuestra que, en condiciones de intensa competencia, la misma flexibilidad que parece ventajosa puede interpretarse como un signo de debilidad por parte de los rivales. Esto puede desencadenar una respuesta agresiva de «todo o nada» que condene al fracaso al actor diversificado. Nuestros hallazgos pueden ayudar a las empresas, a los inversores de capital riesgo, a los emprendedores ya los estrategas corporativos a tomar la decisión correcta sobre si deben entrar en los mercados —y cuándo no hacerlo—.

La paradoja del compromiso

La clave del asunto es el compromiso. Cuando el famoso estratega militar chino Sun Tzu aconsejó a los ejércitos que quemaran sus barcos al desembarcar en territorio enemigo, la lógica era implacable: eliminar las opciones de retirada indica al enemigo que las fuerzas invasoras lucharán, literalmente, hasta la muerte.

Las empresas no diversificadas operan bajo limitaciones similares. Cuando las redes sociales constituían la totalidad del negocio de Facebook, la coexistencia con Google Plus resultaba inconcebible. Google, por el contrario, podía reasignar a sus ingenieros a su negocio de búsquedas, a Gmail, a YouTube y a Android. Ambas empresas eran conscientes de ello, al igual que el mercado, un aspecto que los comentarios de los medios de comunicación señalaron con entusiasmo.

Esta concentración extrema también ayuda a explicar cómo ASML conquistó el mercado de la litografía frente a la diversificada Nikon en la década de los noventa, hasta convertirse en el principal proveedor de máquinas que fabrican los chips semiconductores avanzados, fundamentales para la revolución de la inteligencia artificial. Estudios anteriores sobre el tema también revelaron que, en los mercados químicos concentrados, las empresas de un solo producto sobrevivían sistemáticamente a sus competidores diversificados.

Y cuando Uber se enfrentó a DiDi en China, a Grab en el sudeste asiático y a Yandex en Rusia, su cartera diversificada se convirtió en un último. Los rivales locales, decididos a defender sus mercados nacionales, superaron en inversión y resistieron más que el gigante estadounidense. DiDi, por ejemplo, invirtió 40 millones de yuanes para atraer clientes a su servicio de transporte. El cofundador Wang Gang afirmó que la empresa «estaba dispuesta a seguir invirtiendo en subvenciones durante unos años» si Uber no hubiera cedido y abandonado China.

Finalmente, Uber se retiró de las tres regiones y reasignó sus recursos a la India, Oriente Medio y África.

Dónde funciona la flexibilidad... y dónde falla

Hemos observado que la ventaja competitiva derivada de la capacidad de reasignar recursos aumenta con la competencia hasta alcanzar un umbral determinado, tras el cual se desploma. Cuando la intensidad competitiva es baja —lo que suele caracterizar a sectores con una elevada diferenciación de productos, como la maquinaria o los equipos industriales—, la capacidad de reasignar recursos ofrece modestos beneficios. Las empresas diversificadas pueden aprovechar las oportunidades de crecimiento con una ligera ventaja respecto a sus rivales especializados.

En mercados altamente competitivos, la ventaja corporativa se desploma. En este gráfico lineal, la ventaja corporativa (o la ventaja de una empresa generalista frente a una especializada) aumenta a medida que se intensifica la competitividad, hasta que el mercado se vuelve altamente competitivo; en ese momento, la ventaja se invierte y resulta más ventajoso ser una empresa especializada. La competitividad del mercado viene determinada por la similitud de los productos de las empresas, los costes irrecuperables, la escalabilidad de los recursos y la depreciación. Fuente: Phebo Wibbens, Teresa Dickler y Timothy Folta.

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En sectores moderadamente competitivos, como el de los bienes de consumo de rápida rotación, la ventaja en términos de flexibilidad derivada de la capacidad de reasignación de recursos aumenta de forma espectacular. En este contexto, las empresas diversificadas realizan inversiones agresivas, lo que disuade a los competidores especializados de igualar ese nivel de compromiso. Esta dinámica se deriva de la mayor capacidad de expansión de la empresa diversificada, y no de sus opciones de retirada.

Sin embargo, en los mercados en los que «el ganador se lo lleva todo», la relación entre competitividad y capacidad de reasignación se invierte. Estos sectores, entre los que se incluyen el tecnológico, se caracterizan por una escasa diferenciación de productos o por grandes requisitos de inversión. Las empresas diversificadas que entran en estos mercados a menudo tienen que enfrentarse a operadores tradicionales decididos a luchar a vida o muerte, que invierten de forma agresiva para ganar o mantener el dominio del mercado.

Este patrón explica fracasos empresariales que, de otro modo, resultarían desconcertantes, como los de Google Plus y Uber. Aclara por qué las empresas diversificadas tienen dificultades en los mercados de materias primas y en determinados segmentos tecnológicos, a pesar de contar con recursos superiores. La desventaja del compromiso supera a la ventaja de la flexibilidad.

Las condiciones marco importantes.

Aparte de la intensidad de la competencia, investigamos otros tres factores que determinan si la diversificación es una bendición o una maldición para la ventaja corporativa: la incertidumbre, los costos de los recursos y la sinergia.

Una mayor incertidumbre sobre si las inversiones generarán beneficios aumenta el valor de la flexibilidad en todos los ámbitos. Cuando la evolución del mercado es impredecible, la posibilidad de reasignar recursos cobra mayor importancia, aunque la intensa competencia acaba erosionando esta ventaja.

Los costos de los recursos también son muy importantes. En mercados que requieren inversiones sustanciales irrecuperables, como el tecnológico, las elevadas barreras de entrada favorecen paradójicamente a las empresas especializadas, al amplificar la credibilidad de su compromiso.

Por el contrario, si los recursos pueden adquirirse de manera eficiente externamente, la flexibilidad interna tiene menos importancia, y la desventaja del compromiso se hace patente antes.

Por último, las sinergias —la capacidad de compartir recursos simultáneamente entre diferentes negocios— funcionan de manera distinta a la reasignabilidad. Las sinergias crean valor en todos los niveles de intensidad competitiva, ya que no comprometen el compromiso. El uso de una marca o una patente en múltiples líneas de productos no indica una posible retirada. Las empresas diversificadas que combinan tanto sinergias como reasignabilidad disfrutan de la posición competitiva más sólida.

Reconsiderar la ventaja corporativa

Nuestras conclusiones son relevantes para empresas de todos los tamaños: sin duda para las grandes corporaciones diversificadas, que deben actuar con cautela al entrar en negocios altamente competitivos en los que el ganador se lo lleva todo, pero también para las empresas especializadas que buscan diversificarse en otros mercados.

En la misma línea, para los inversores de capital riesgo y los emprendedores, estos mercados en los que «el ganador se lo lleva todo» podrían ser más fáciles de conquistar de lo que se cree actualmente, aunque hay que reconocer que el listón sigue estando muy alto. Facebook, al encontrarse entre la espada y la pared, resultaba más creíble que Google simplemente porque no tenía ninguna opción de retirada.

Dicho esto, nuestras conclusiones son relevantes principalmente a nivel de estrategia corporativa (por ejemplo, en lo que respeta a la decisión de entrar o no en los mercados). Los marcos actuales para la diversificación se centran en gran medida en si una empresa tiene sinergias con un nuevo sector al que desea entrar: ¿Puede atender a los clientes mejor y/oa un costo menor que la competencia?

Según nuestra investigación, las empresas o los inversores de capital riesgo que se adentrarán en nuevos sectores deben plantearse dos preguntas fundamentales:

1. ¿Pueden aumentar su posición en el mercado y sus recursos más rápidamente que la competencia? Esto es especialmente importante en mercados con una intensidad media competitiva: la rivalidad será bastante fuerte, pero no se tratará de un escenario en el que el ganador se lo lleve todo. En tales casos, ser capaz de crecer más rápido que la competencia es crucial, ya que, una vez que haya establecido una posición sólida en el mercado, esto disuadirá a los competidores de entrar.
2. ¿Puede comprometerse de forma creíble a defender su posición en el mercado o sus recursos, cueste lo que cueste? Esto es importante en mercados con una alta intensidad competitiva: (probablemente) habrá un ganador que se lo llevará todo. Al constituir OpenAI como una entidad jurídicamente independiente, Microsoft ha creado un compromiso creíble con la competencia en IA. Los ingenieros de OpenAI no pueden ser reasignados fácilmente a otras unidades de negocio de Microsoft. La separación estructural transmite su determinación de forma convincente.

En términos más generales, las características del mercado también deben orientar las decisiones de diversificación. Nuestro estudio reveló que los sectores con una baja diferenciación de productos y elevados costos irrecuperables, como el transporte (líneas aéreas, ferrocarril, transporte marítimo), la minería y el petróleo y el gas, suelen favorecer a los competidores especializados. Los mercados más diferenciados, como el de los bienes de consumo de rápida rotación y el farmacéutico, se adaptan mejor a los operadores diversificados.

La evolución del sector también es importante. Nuestro estudio reveló además que los mercados suelen comenzar con una elevada diferenciación de productos, antes de que la estandarización, la imitación y la convergencia de las preferencias de los consumidores impulsan una intensidad competitiva cada vez mayor. Las empresas diversificadas que dominan las primeras etapas pueden verse sometidas a una presión creciente a medida que los mercados maduran. Los inversores activistas que presionan para que se desmantelen las empresas a veces tienen razón: es posible que la empresa realmente tenga más valor si se divide en partes separadas.

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La literatura empresarial ensalza las organizaciones adaptativas, las capacidades dinámicas y la agilidad organizativa. Sin duda, estas cualidades son importantes, pero la flexibilidad conlleva unos costes subestimados que no pueden resolverse mediante una mejor gestión.

Es prudente aquel estratega empresarial que comprende qué condiciones competitivas favorecen la flexibilidad y el compromiso, y que tiene la disciplina necesaria para tomar las decisiones adecuadas, incluso cuando ello implica renunciar a oportunidades atractivas o limitar capacidades que, en otras circunstancias, serían valiosas.

 

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Phebo Wibbens es profesor asociado de Estrategia en el INSEAD.

Teresa Dickler es profesora titular de Administración de Empresas, especializada en gestión de la sostenibilidad, en la Universidad de Marburgo.

Timothy B. Folta es profesor y titular de la Cátedra de Emprendimiento Estratégico de la familia Thomas John y Bette Wolff en la Universidad de Connecticut.