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Cómo convencer a tu jefe de que necesita un coach

Por Marlo Lyons

Gestionar hacia arriba

Harvard Business Review

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Resumen. Sugerirle a tu jefe, o a cualquier ejecutivo con mucha experiencia, que podrían beneficiarse de un coach puede parecer una decisión que limita su carrera. Incluso cuando la necesidad de coaching ejecutivo parece obvia, la decisión final debe recaer en el líder. ElEl objetivo real es crear las condiciones para que puedan participar sin sentirse expuestos, menospreciados o acorralados. Hay cinco pasos para abordar la conversación con estrategia, empatía y moderación: 1) Comprender la verdadera barrera; 2) Empezar por los puntos débiles del ejecutivo, no por sus carencias; 3) Normalizar el coaching como un símbolo de estatus; 4) Elegir al mensajero adecuado; y 5) Ofrecer un experimento con un plazo determinado.

He observado una paradoja en la cúpula de las organizaciones: cuanto más ascienden los líderes, menos comentarios sinceros reciben. A medida que aumenta la visibilidad y las responsabilidades, también pueden surgir puntos ciegos. Los compañeros dudan en cuestionarlos. Los subordinados directos filtran sus comentarios. Los consejos de administración se centran en los resultados, no en el comportamiento. Con el tiempo, incluso los directores ejecutivos más capaces pueden llegar a aislarse.

Sugerirle a tu jefe, o a cualquier ejecutivo con mucha experiencia, que podría beneficiarse de un coach puede parecer una medida que perjudica su carrera. Sin embargo, mis clientes suelen darse cuenta de que no son los únicos que pueden beneficiarse del coaching. Por ejemplo, cuando una de mis clientas empezó a fortalecer sus habilidades de liderazgo en torno a la transparencia mediante el coaching, también notó que su jefe seguía teniendo muchos de los mismos puntos ciegos, lo que continuaba afectando su eficacia, incluso con su nueva perspectiva. Por lo tanto, quería saber cómo animarlo a contratar un coach sin poner en riesgo su credibilidad ni su carrera.

La dinámica de poder es real. He observado que cuanto más alto es el rango del líder, más celosamente protege su autoridad. El simple hecho de mencionar el tema puede interpretarse como crítica, extralimitación o, peor aún, insubordinación. El objetivo es crear las condiciones para que el líder que necesita orientación la tome por iniciativa propia, como si hubiera sido su idea desde el principio. A continuación, se presentan cinco pasos para abordar la conversación utilizando estrategia, empatía y moderación, diseñados para ser políticamente seguros y psicológicamente efectivos.

1. Entienda la barrera real

Antes de plantear la idea del coaching, diagnostica el obstáculo y anticipa dónde es probable que encuentres resistencia. La resistencia al coaching generalmente se divide en tres categorías, y tu enfoque debe ajustarse a la barrera: 

1. Protección del ego o de la identidad. Algunos ejecutivos han alcanzado un éxito extraordinario y creen que eso demuestra que no necesitan ayuda. Pueden equiparar el coaching con debilidad o asumir que ya saben lo que un coach les diría. Para estos líderes, la barrera es la identidad. El coaching les parece una amenaza a la historia que se cuentan a sí mismos: llegué hasta aquí por mis propios méritos, sin ayuda, así que ¿por qué la necesitaría ahora?
2. Conceptos erróneos sobre el coaching. Muchos líderes aún lo consideran una herramienta correctiva, destinada a empleados con bajo rendimiento, líderes con problemas o personas con falta de autoconciencia. Si su organización históricamente solo ha implementado el coaching tras evaluaciones de 360 ​​grados o quejas sobre un líder, este estigma se refuerza a través de la cultura organizacional.
3. El tiempo y la sobrecarga de trabajo son factores cruciales. Algunos ejecutivos simplemente no pueden imaginarse añadir "una reunión más" a su agenda, sobre todo si nunca han tenido un coach y no pueden cuantificar su valor. Cuando los líderes están bajo presión del consejo de administración, liderando una transformación o afrontando una crisis, dedicar una hora semanal al coaching puede parecer un lujo.

Si malinterpretas el obstáculo, tu esfuerzo podría ser contraproducente. Por ejemplo, presentar estudios sobre el retorno de la inversión del coaching no servirá de nada si el problema radica en la identidad. Enfatizar el prestigio no tendrá efecto si el problema es simplemente la sobrecarga de trabajo. Por eso es tan importante escuchar primero, observar patrones y adaptar tu enfoque.

2. Empiece por los puntos débiles del ejecutivo, no por sus deficiencias.

La forma más rápida de descarrilar la conversación es enfocar el coaching en lo que crees que necesitan mejorar según tu experiencia con ellos. En cambio, basa la sugerencia en lo que ellos mismos han expresado como difícil. Por ejemplo, presta atención a las frustraciones recurrentes, como:

• “El equipo directivo no está alineado.”
• “No consigo que esta transformación avance.”
• “La junta directiva sigue presionando para obtener resultados más rápidos.”
• “Estoy agotada y nunca tengo suficiente ancho de banda.”
• “Mis compañeros de otros departamentos están ralentizando todo.”

Este tipo de comentarios surgidos en conversaciones informales sobre el trabajo o el entorno son puntos de partida. En lugar de sugerir que necesitan mejorar, conviene vincular el coaching a un reto específico y bien definido. Por ejemplo:

• “Has mencionado lo difícil que es lograr que el equipo directivo se alinee con la estrategia. He visto cómo el coaching ejecutivo ayuda mucho a los líderes a superar ese tipo de dinámica.”
• “Has dejado claro lo importante que es esta transformación y lo frustrante que ha sido la lentitud con la que avanza. He visto a líderes utilizar el coaching ejecutivo durante grandes procesos de cambio como una forma de poner a prueba la estrategia, identificar la resistencia de las partes interesadas y perfeccionar el discurso para que tenga el impacto deseado.”
• “Dada la presión que ejerce el consejo de administración sobre usted, podría resultarle útil contar con una persona de confianza que haya trabajado con otros directores ejecutivos en situaciones similares.”
• “Dado lo mucho que te preocupa ahora mismo, me pregunto si tener un espacio confidencial y exclusivo para pensar en voz alta podría ayudarte a liberar energía. He visto a líderes usar el coaching no tanto como una simple reunión, sino más bien como una forma de clarificar prioridades, delegar con mayor decisión y dejar de darle vueltas a los temas más difíciles.”
• “Comprendo lo frustrante que debe ser que tus compañeros estén frenando el progreso que estamos logrando. En mi anterior empresa, cuando esto sucedió, recurrimos a un coach de equipos ejecutivos para ayudar a alinear rápidamente a líderes con expectativas muy diferentes, y eso marcó la diferencia.”

En estos ejemplos, observe que el coaching se presenta como una solución a un problema empresarial, no como un comentario sobre el comportamiento del líder. Se trata de responder a su inquietud, no de diagnosticar su personalidad. Este sutil cambio de perspectiva reduce la actitud defensiva y aumenta su capacidad de decisión para contratar a un coach ejecutivo. El mensaje es: Te enfrentas a desafíos complejos. El coaching es una herramienta que muchos líderes utilizan en esta situación.

3. Normalizar el coaching como símbolo de estatus.

No se puede vender coaching correctivo a un ejecutivo poderoso, pero sí se puede posicionar el coaching como un distintivo de alto rendimiento. Los atletas de élite tienen entrenadores. Se sabe que directores ejecutivos de alto rendimiento como Jack Dorsey (Twitter/Square), Eric Schmidt (Google) y Marc Benioff (Salesforce) contaron con coaches ejecutivos a lo largo de sus carreras. De hecho, las investigaciones demuestran que la mayoría de los directores ejecutivos y altos cargos de grandes empresas trabajan con un coach o una red de asesores porque necesitan un socio estratégico externo a la organización, libre de intrigas políticas internas, sin intereses en la jerarquía ni la sucesión, que pueda cuestionar su forma de pensar sin consecuencias y que les brinde un espacio confidencial para poner a prueba sus decisiones antes de que se conviertan en compromisos públicos.

Aquí te mostramos cómo replantear el coaching como parte de un ecosistema de alto rendimiento:

• “Muchos de los ejecutivos con los que he trabajado en nuestro sector recurren a coaches cuando están en fase de expansión o preparándose para una transformación importante.”
• “Me parece que los líderes más eficaces que conozco consideran el coaching como un espacio para el pensamiento estratégico, no como una forma de corregir problemas.”

Cuando sea apropiado, agregue puntos de referencia o datos externos para reducir la personalización de la sugerencia. Por ejemplo: "¿Sabía que los estudios demuestran que el coaching ejecutivo se utiliza con mayor frecuencia para fortalecer el liderazgo estratégico, gestionar la complejidad y mejorar la alineación de las partes interesadas, no para solucionar problemas de desempeño?". 

Lo más importante es enfatizar el control y la confidencialidad. A los ejecutivos les preocupa la pérdida de poder. Deje claro en todas sus conversaciones con ellos que: 

• Ellos eligen al entrenador y pueden entrevistar a dos o tres entrenadores para encontrar al que mejor se adapte a sus necesidades.
• Ellos definen los objetivos.
• Ellos eligen el formato: presencial o virtual.
• Lo que se discuta permanecerá confidencial.
• Ningún informe se comparte sin su consentimiento.

Podrías plantearlo diciendo: “Tú controlarías el proceso por completo: con quién trabajas, en qué te centras y qué se comparte, si es que se comparte algo. En realidad, se trata simplemente de un tiempo fijo cada semana para tener un espacio confidencial para la reflexión estratégica”.

Al devolverles la autonomía, reduces el riesgo de que perciban que les estás imponiendo el entrenamiento en lugar de que ellos lo elijan.

4. Elige al mensajero adecuado

A veces, la forma más segura de influir en la dirección es no ser el único mensajero. Si el ejecutivo es sensible a las críticas de sus subordinados directos, proponer el coaching personalmente podría ser arriesgado. En esos casos, tu papel podría ser el de sembrar la semilla y buscar el apoyo de otras personas con mayor credibilidad o neutralidad.

Considerar:

• Si es posible, el colega interfuncional de confianza del líder.
• Un socio comercial de recursos humanos
• Un miembro de la junta directiva
• Un asesor externo

El jefe del líder (proceda con precaución, ya que a veces puede resultar más amenazante que útil).

Al reclutar a otro líder de opinión, céntrese en los patrones y los riesgos empresariales. Comparta datos observables, como iniciativas estancadas, rotación en puestos clave, temas recurrentes en las evaluaciones de 360 ​​grados, puntuaciones decrecientes en las encuestas de compromiso y tendencias en la retroalimentación del consejo directivo. Centre la conversación en la protección de la reputación y el impacto del ejecutivo.

Por ejemplo, si solicita la ayuda de un socio de recursos humanos, podría decir: «Me preocupa la rotación en el equipo directivo, y la retroalimentación constante sobre la alineación podría afectar la percepción que tiene el consejo de administración sobre esta transformación. Me pregunto si posicionar el coaching ejecutivo como apoyo estratégico podría ayudar a acelerar el progreso y proteger el impacto del director ejecutivo».

5. Proponga un experimento con límite de tiempo.

Incluso cuando un ejecutivo está dispuesto, comprometerse con el coaching ejecutivo puede resultar una tarea pesada. Para reducir la presión, proponga una prueba breve. Sugiera sesiones de coaching para una iniciativa específica o para la planificación estratégica durante un máximo de ocho semanas, de modo que no se perciba como un compromiso a largo plazo.

Por ejemplo, "¿Estarías dispuesto a probar ocho sesiones y ver si te aportan algún beneficio? Si no es así, siempre puedes dejarlo."

Esto preserva la autonomía y reduce el compromiso psicológico de decir que sí y quedar atrapado.

Sepa cuándo dejar de presionar

Convencer a un ejecutivo experimentado para que acepte el coaching también implica reconocer cuándo la defensa continua se vuelve políticamente arriesgada para la seguridad de su propio puesto. En cada paso, preste atención a las señales que indican que es momento de dar un paso atrás. Por ejemplo:

• Aumenta la irritación cuando se menciona el tema del entrenamiento.
• Exclusión de conversaciones clave después de que usted lo mencione.
• Comentarios sutiles como "quizás eres tú quien necesita un entrenador" o sobre "mantenerse en su sitio".

Estas señales sugieren que la resistencia no se superará, y cuanto más presiones, más podrías poner en peligro tu propia credibilidad.

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Aunque la necesidad de coaching ejecutivo parezca evidente, la decisión final debe recaer en el líder. El objetivo principal es crear las condiciones para que pueda optar por el coaching sin sentirse expuesto, menospreciado o acorralado. Si decide participar, sentirá que es su propia decisión, lo que contribuirá a que tanto él como la organización alcancen el éxito.

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Marlo Lyons  es coach ejecutiva, de equipos y profesional, además de presentadora de Work Unscripted. Puedes contactarla en marlolyonscoaching.com.