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Tres formas de potenciar la organización comercial de su empresa

Por Scott Edinger

Ventas

Harvard Business Review

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Resumen. En mercados inciertos o cambiantes, el crecimiento no se consigue simplemente ejerciendo más presión. Se consigue mediante un esfuerzo concertado por fortalecer su organización de ventas, equilibrando sus indicadores de progreso y adaptando su forma depensar sobre dicha organización. A continuación se presentan tres formas en que los líderes pueden mantenerse cerca de las ventas a nivel estratégico para crear una organización de ventas de alto rendimiento.

Cuando hay incertidumbre en los mercados y presión sobre el crecimiento, los ejecutivos suelen presionar al equipo de ventas para que redoble sus esfuerzos, convencidos de que, si aumentan los indicadores de actividad comercial, los resultados no tardarán en llegar. En el contexto actual, esa presión es aún mayor. El crecimiento es más difícil de generar, los costes siguen siendo elevados y las expectativas de rendimiento siguen siendo exigentes. Sin embargo, a los líderes se les sigue exigiendo que obtengan buenos resultados sin contar con mucha ayuda por parte del mercado.

Esto se traduce en una presión o un control excesivo para lograr una mayor eficiencia. Si bien la eficiencia en las ventas puede generar beneficios, tiene sus límites. Llega un momento en el que la calidad de la interacción entre sus vendedores y sus clientes potenciales y actuales debe mejorar, y no limitarse a un simple aumento del volumen.

Esa interacción influye entre el 25 % y más de la mitad en la decisión de compra en los ciclos de ventas B2B, por lo que es un factor determinante para ganar o perder. Lo último que debe hacer un alto ejecutivo es perder el norte y asumir el papel de director de ventas. La alta dirección debe centrarse en desarrollar la capacidad de su departamento de ventas para competir de forma más eficaz y conseguir más negocios del tipo adecuado. A continuación se presentan tres formas en que los líderes pueden mantenerse cerca de las ventas a nivel estratégico y crear una organización de ventas de alto rendimiento.

Desarrolle sistemáticamente sus capacidades de ventas

He aquí una ecuación conceptual que suelo utilizar con mis clientes para definir los factores que impulsan el rendimiento comercial. El denominador «Ecuación de resultados comerciales»: C(P+S+K) = Crecimiento rentable.

Coaching x (Proceso + Habilidades + Conocimientos) = Crecimiento rentable

Comience por abordar los tres factores claves necesarios para diseñar y ofrecer una experiencia de ventas satisfactoria:

• Proceso: El proceso de ventas es un marco centrado en cómo sus clientes toman las decisiones de compra, que definen las acciones que llevan a cabo los vendedores para avanzar en el ciclo de ventas hacia el cierre.
• Habilidades: Se trata de las habilidades interactivas de la venta consultativa o la venta centrada en el valor, necesarias para crear valor al trabajar con los clientes.
• Conocimientos: Se trata del conocimiento de sus productos, servicios y capacidades, así como del conocimiento del sector y de los clientes, y de la comprensión de los aspectos empresariales.

Piense en este proceso como el manual de estrategias de su equipo de ventas. Las habilidades son su talento y su capacidad para aplicar fluidamente ese manual, y el conocimiento es su comprensión del sector del cliente potencial y su profundo conocimiento de cómo su producto puede mejorar los resultados y cambiar las reglas del juego.

En conjunto, estos son los factores principales en los que se basan sus vendedores para diseñar y ofrecer una experiencia de venta, desde el contacto inicial con un cliente potencial hasta el desarrollo de una relación a largo plazo.

El coaching aparece fuera de los paréntesis porque es el factor multiplicador. Es la forma en que los líderes mejoran el rendimiento del equipo. Cuando se lleva a cabo correctamente, el coaching aumenta la eficacia de las habilidades, los procesos y los conocimientos, y refuerza la capacidad del equipo para diseñar y ofrecer una experiencia de venta valiosa.

Quizás se pregunte: ¿dónde encaja la tecnología en esta ecuación? La tecnología es, por supuesto, un factor facilitador importante en todas estas áreas. Sin embargo, las herramientas tecnológicas por sí solas rara vez mejoran el rendimiento de las ventas, a menos que refuercen los procesos, las habilidades y los conocimientos que determinan la forma en que los vendedores interactúan con los clientes.

Los altos directivos no pueden delegar esta responsabilidad, ya que desarrollar la capacidad para competir y triunfar en el mercado es una tarea propia del liderazgo. Esta fórmula ofrece a los ejecutivos una forma de mantenerse al margen de los detalles cotidianos de la gestión de ventas, sin dejar de participar estratégicamente en la organización comercial. Los líderes pueden definir en qué consiste un buen rendimiento en cada una de las áreas, orientar los esfuerzos, invertir en capacidades y respaldar las mejoras en los factores que más influyen en el éxito de las ventas.

Puede resultar tentador asignar estas tareas al departamento de recursos humanos o al de operaciones de ventas. Esos equipos pueden colaborar en la implementación, pero la responsabilidad de desarrollar la capacidad de ventas recae en la alta dirección. Cuando los ejecutivos asumen el papel estratégico de fortalecer el motor de ventas de la organización, mejoran el rendimiento de todo el equipo, al tiempo que dejan en manos de la dirección de ventas la responsabilidad de la ejecución diaria sobre el terreno.

Equilibrar la eficiencia y la eficacia

Muchos líderes se centran en impulsar la eficiencia de las ventas para sacar más partido a cada miembro del equipo de ventas. Presionan para que se incremente la actividad comercial, cuando rara vez existe una compensación directa entre «más llamadas» y «más ventas».

La eficiencia acaba estancándose. La eficacia, en cambio, se multiplica. Asesoré a una empresa de distribución tecnológica después de que ya hubiera rediseñado sus territorios de ventas para maximizar la eficiencia y hubiera aumentado el volumen de visitas comerciales de cinco a ocho reuniones al día. Con un incremento del 60 % en el volumen de visitas, sus ingresos aumentaron un 17 % durante el primer año gracias a las mejoras en la eficiencia. Pero se trata de una solución de un solo uso. Los ingresos se estancaron en el segundo año porque no había margen para seguir aumentando el volumen de visitas comerciales.

Al analizar los datos sobre sus visitas de ventas, quedó claro que, de las ocho reuniones diarias, solo tres eran visitas en las que los vendedores interactuaban con los responsables de la toma de decisiones, lo que significa que más de la mitad de todas sus visitas de ventas nunca pudieron dar lugar a una venta.

Al descubrir este enorme desperdicio de esfuerzos, los directivos de la empresa pusieron en marcha una iniciativa de gran envergadura para centrar la gestión comercial en la mejora de la experiencia de venta y la calidad de las reuniones. Definieron con gran claridad su estrategia en cuanto al perfil del cliente ideal y las características de las interacciones comerciales de calidad. Los responsables se implicaron profundamente, asesorando a los comerciales en la planificación previa a las llamadas para garantizar el acceso a los responsables de la toma de decisiones adecuadas, observando las llamadas comerciales para evaluar su eficacia y realizando sesiones de análisis posteriores a las llamadas para mejorar el rendimiento. La eficiencia de las reuniones se mantuvo estable en torno a ocho llamadas al día, pero las interacciones con los responsables de la toma de decisiones aumentaron hasta situarse entre cuatro y cinco llamadas al día, lo que se tradujo en una mejora de los ingresos del 24% durante el año siguiente. Y lo que es más importante, este enfoque aún tenía margen de mejora, ya que la empresa solo había comenzado a reforzar la calidad de las interacciones de ventas.

Lograr que su equipo de ventas se dirija a las personas adecuadas no es solo una cuestión de cifras, como diseñar rutas más eficientes en los territorios. Se trata de desarrollar una mayor capacidad y experiencia dentro de su equipo y, a su vez, de crear valor para los responsables de la toma de decisiones.

Redefinir el papel de las ventas

Para muchos ejecutivos, la función comercial está envuelta en estigmas y opiniones anticuadas. Es cierto que el estigma de las ventas —las percepciones negativas y los estereotipos asociados a la profesión comercial— se ha ganado a menudo por el comportamiento de los profesionales del sector. Pero, aunque la función comercial ha evolucionado desde los primeros tiempos del censo de Estados Unidos, cuando los puestos de ventas quedaban relegados a «vendedor ambulante» o «vendedor a domicilio », el estigma persiste.

Esto es importante porque las creencias de los líderes sobre las ventas determinan las decisiones que toman respecto a este departamento. ¿A quién contratamos ? ¿Cómo se les gestiona? ¿Cómo se les remunera? ¿Cómo se les forma y se les integra en el mercado? Si la cultura se define por las creencias que determinan el comportamiento, entonces es hora de cambiar nuestra forma de pensar sobre las ventas.

Hace unos años, un artículo del WSJ señalaba que uno de los principales obstáculos para cubrir puestos de ventas (que son abundantes y bien remunerados) es el estigma. En la sociedad persiste la percepción de que todos los vendedores son como vendedores de coches de segunda mano o como los agresivos cerradores de ventas al estilo de «Mad Men». Aunque los conceptos de venta consultativa y venta de soluciones llevan más de 40 años entre nosotros, nos hemos mostrado curiosamente reacciones a cambiar nuestras creencias.

Con demasiada frecuencia, se considera que la función comercial es puramente transaccional: se piensa que los vendedores hablan rápido, son agresivos y solo les motivan las comisiones. Sin embargo, los comerciales más eficaces se interesan profundamente por ayudar a los clientes a resolver sus problemas y se esfuerzan por aportar valor gracias a su experiencia, sus conocimientos y su visión del sector.

Por lo tanto, cambiar esa perspectiva es una pieza clave del rompecabezas a la hora de potenciar al máximo la organización de ventas. Recomiendo a los líderes que comiencen por redefinir el papel de su organización de ventas, pasando de ser meramente transaccional a generar valor estratégico. Cada visita comercial refleja el éxito o el fracaso de su estrategia en el mercado, donde realmente importa. Se trata o bien de una acumulación masiva de éxitos o bien de una muerte a base de mil pequeños golpes. Las ventas son una disciplina estratégica, especializada y sofisticada que requiere una habilidad considerable para desempeñarse a un alto nivel.

Cuando se empieza a pensar de forma diferente sobre la función de ventas, se contrata, gestiona, remunera y desarrolla el talento de manera diferente.

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En mercados inciertos o cambiantes, el crecimiento no se consigue simplemente ejerciendo más presión. Se consigue mediante un esfuerzo concertado por fortalecer su organización de ventas, equilibrando sus indicadores de progreso y adaptando su forma de pensar sobre dicha organización. El liderazgo orientado al crecimiento requiere una implicación directa y estratégica en las ventas.

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Scott Edinger es consultor, asesor, conferenciante y autor de The Growth Leader: Strategies to Drive the Top and Bottom Lines (Fast Company Press 2023), The Hidden Leader: Descubra y desarrolle la grandeza dentro de su empresa (Amacom, 2015), y El líder inspirador: Unlocking the Secrets of How Extraordinary Leaders Motivate (McGraw Hill, 2009).