Doxa 2476

4 capacidades que impulsan la mejora operativa

Por Vijaya Sunder M y Kevin Linderman

Estrategia de operaciones

Harvard Business Review

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Resumen. Muchas organizaciones esperan mejorar sus operaciones mediante un ciclo de mejoras fragmentadas, aisladas y a corto plazo. Aunque se dedica un gran esfuerzo a ello, a menudo no es suficiente para mover la aguja. Las investigaciones sobre por qué algunas empresas obtienen mejores resultados que otras, incluso cuando adoptan las mismas prácticas de mejora operativa, han revelado que el éxito se reduce al desarrollo de capacidades acumulativas: una secuencia de capacidades interrelacionadas que, cuando se construyen deliberadamente unas sobre otras, permiten a las organizaciones anticiparse, adaptarse y evolucionar de forma continua y estratégica.

¿Por qué algunas empresas obtienen mejores resultados que otras, incluso cuando adoptan las mismas prácticas de mejora operativa? Por ejemplo, en el sector bancario, HSBC, Bank of America, American Express, Citi, NatWest y Westpac han implementado Lean, Six Sigma y otras prácticas similares de excelencia operativa. Sin embargo, sus resultados varían considerablemente. Algunas, como Bank of America y HSBC, han ganado cuota de mercado y han aumentado la satisfacción de los clientes, mientras que otras, como Royal Bank of Scotland y Westpac, se han estancado o se han quedado rezagadas.

La excelencia operativa ha sido durante mucho tiempo un pilar fundamental de la gestión. Sin embargo, en la economía hiperdinámica y digitalizada de hoy en día, centrarse en prácticas de mejora tradicionales e aisladas ya no es suficiente. Nuestra investigación revela que la diferencia no radica en las prácticas de mejora operativa en sí mismas, sino en cómo las organizaciones desarrollan lo que denominamos «capacidades acumulativas»: una secuencia de capacidades interrelacionadas que, cuando se construyen deliberadamente unas sobre otras, permiten a la organización anticiparse, adaptarse y evolucionar de forma continua y estratégica.

Para descubrir las capacidades que sustentan la excelencia operativa sostenida, llevamos a cabo un estudio de campo de varios años de duración en cuatro bancos internacionales y tres empresas del sector sanitario que eran similares en cuanto a tamaño, servicios e inversiones en excelencia operativa, pero que presentaban diferencias notables en sus resultados competitivos. Los bancos eran grandes instituciones financieras (con activos totales de 10 000 millones de dólares o más) con múltiples líneas de negocio, operaciones globales y una base de clientes que oscilaba entre los 5,8 y los 22 millones, mientras que las empresas sanitarias eran importantes proveedores de servicios hospitalarios incluidos en la lista de los mejores hospitales del mundo de 2023 de la revista Newsweek. Esto nos permitió comparar organizaciones que parecían similares en cuanto a escala e inversiones operativas, pero que diferían notablemente en su capacidad para traducir la excelencia operativa en ventaja competitiva. Utilizando métricas de satisfacción del cliente y de rendimiento financiero (como las calificaciones de J.D. Power, el rendimiento de los activos y los ratios de eficiencia), seleccionamos empresas que abarcaban desde las rezagadas del sector hasta las líderes.

Nuestra investigación se desarrolló en dos fases, basándose en datos obtenidos de 108 entrevistas a directivos, observaciones in situ y la revisión de documentos internos, tales como diagramas de procesos y procedimientos operativos estándar, cuadros de mando operativos e informes de KPI, registros de auditoría, informes de comentarios de los clientes, documentación de proyectos de calidad y métricas de rendimiento archivadas.

En la Fase 1, identificamos 49 indicadores específicos relacionados con la forma en que se perseguía la excelencia operativa, tales como: revisiones periódicas de los procesos internos; auditorías y controles de riesgos; seguimiento de los indicadores de rendimiento a nivel de procesos; recopilación de las quejas de los clientes y de los comentarios sobre su satisfacción; y análisis de la competencia y de las tendencias tecnológicas. Mediante un mapeo de afinidades y una comparación estructurada, agrupamos estos indicadores en siete temas, que finalmente se agruparon en cuatro capacidades fundamentales: Descubrir, Mejorar, Alinear y Transformar.

En la fase 2, evaluamos en qué medida cada organización demostraba estas capacidades y comparamos esos patrones con su rendimiento competitivo. Se puso de manifiesto una conclusión clara: las empresas que desarrollaron las cuatro capacidades —y lo hicieron de forma secuencial— obtuvieron sistemáticamente mejores resultados que las demás. Veamos qué significan estas capacidades y cómo esta secuencia puede constituir una fuente de ventaja competitiva a largo plazo.

1. Descubrir: ver lo que otros pasan por alto

La capacidad de Descubrir es la habilidad de una organización para percibir, analizar e interpretar de forma sistemática las operaciones internas y las señales del entorno externo. Permite a las empresas identificar ineficiencias, puntos ciegos y tendencias emergentes de forma temprana, antes de que se conviertan en brechas de rendimiento.

En uno de los bancos de alto rendimiento que estudiamos, los directivos no se basaban únicamente en los paneles de control internos para detectar problemas. Combinaban la supervisión de los procesos internos con la recopilación de información externa, realizando un seguimiento activo de los comentarios de los clientes tras cada transacción. Cuando los clientes otorgaban una valoración baja al banco (por debajo de 5 sobre 10), los directores de sucursal les llamaban personalmente para comprender qué había fallado, incluso después de que el problema se hubiera resuelto técnicamente. Esto ayudó al banco a identificar tempranamente fallos ocultos en el servicio y a detectar las expectativas emergentes de los clientes antes de que los competidores reaccionaran. Además, contaban con un equipo dedicado a la investigación de mercado que realizaba un seguimiento de las tecnologías emergentes y la evolución del mercado, garantizando que las prioridades operativas no se definieran únicamente en función de los defectos internos, sino también de los cambios que se producían en el entorno bancario en general.

Amazon (que no formó parte de nuestro estudio) es un buen ejemplo de esta capacidad. La empresa supervisa continuamente los comentarios de los clientes y su comportamiento de navegación para detectar a tiempo los puntos débiles. Por ejemplo, cuando observó que los clientes habituales de Prime abandonaban sus carritos de la compra antes de finalizar el proceso debido a retrasos en las entregas en determinadas ciudades, puso en marcha una prueba piloto con centros de distribución locales para entregas en el mismo día. Esta medida mejoró la satisfacción de los clientes y dio lugar a un aumento cuantificable de las compras recurrentes.

Pasos prácticos para el descubrimiento del producto

Para garantizar que su organización dé prioridad a la visibilidad, comience por identificar los puntos de fricción o las ineficiencias dentro de sus operaciones principales. En entornos de atención al cliente, herramientas como el mapeo del recorrido del cliente y los esquemas de servicio, así como el fomento de los comentarios de sus trabajadores de primera línea, pueden ayudar a sacar a la luz áreas problemáticas ocultas. En contextos internos o B2B, utilice herramientas como la minería de procesos—que analiza los datos de los registros del sistema para trazar cómo fluye realmente el trabajo—, así como revisiones de registros de auditoría, comprobaciones del cumplimiento de los niveles de servicio y comentarios directos de los empleados que trabajan en estrecha colaboración con los clientes o los sistemas internos. Combine esta información interna con un análisis activo de las señales externas, como los movimientos de la competencia, las expectativas cambiantes de los clientes, los cambios normativos y las tecnologías emergentes. Dote a los equipos de primera línea y a los directivos de nivel medio de los medios necesarios no solo para recopilar estas señales, sino para actuar rápidamente en consecuencia, convirtiendo los primeros indicios en respuestas proactivas sin perder de vista los objetivos generales de la empresa. El objetivo es permitir la toma de decisiones rápidas y localizadas sin perder de vista el panorama general.

2. Mejorar: pasar de las soluciones puntuales a los ciclos de aprendizaje

La capacidad de mejora se refiere a la capacidad estructurada de una empresa para actuar en función de los conocimientos adquiridos mediante mejoras continuas de los procesos. Implica la experimentación iterativa, la resolución de problemas impulsada por los empleados y mecanismos para el aprendizaje institucional.

En uno de los bancos con mejores resultados que estudiamos, la mejora no se limitaba a soluciones informales y puntuales. El banco contaba con un equipo específico que formaba a los empleados en herramientas y técnicas de mejora operativa, asesoraba a los responsables de proyectos y ayudaba a los equipos a llevar a cabo los proyectos de mejora de forma disciplinada. En un año típico, solo el departamento administrativo ejecutaba unos 52 proyectos de mejora estructurados, y los informes de los proyectos y las lecciones aprendidas se almacenaban en una base de datos de conocimientos compartida para que otros equipos pudieran reutilizar lo que funcionaba en lugar de repetir los mismos errores.

Toyota (que no formó parte de nuestro estudio) ofrece otro ejemplo convincente. A principios de la década de 2010, la empresa se enfrentó a una crisis mundial de retiradas del mercado que afectó a millones de vehículos, lo que puso de manifiesto fallos en el control de calidad y en la coordinación con los proveedores. En respuesta, Toyota redobló su compromiso con el Kaizen: la filosofía japonesa de la mejora continua y gradual. Puso en marcha reuniones diarias de resolución de problemas con los empleados de todas sus plantas de fabricación a nivel mundial, en las que equipos multifuncionales revisaban los problemas recientes, rastreaban las causas fundamentales y acordaban soluciones pequeñas y comprobables. Se animó a estos equipos (denominados por Toyota «Equipos de Respuesta y Análisis Rápido del Mercado») a experimentar y a fracasar rápidamente para aprender con rapidez mientras exploraban soluciones. Estas reuniones formaban parte de ciclos de aprendizaje más amplios, en los que los equipos no solo solucionaban problemas, sino que también compartían lo aprendido con sus compañeros de los equipos de diseño, calidad y proveedores, para que los mismos problemas no se repitieran en otros lugares. Como resultado, las quejas de los clientes sobre problemas de aceleración se redujeron en un 80 %, lo que supuso un hito significativo en la implementación de las medidas correctivas de la campaña de retirada.

Medidas prácticas de mejora

La mejora no debe limitarse a proyectos especiales o a unos pocos departamentos. Para desarrollar esta capacidad, establezca rutinas sencillas y repetibles en las que los equipos reflexionen periódicamente sobre qué salió mal, por qué ocurrió y qué pueden intentar a continuación. Estas rutinas pueden adoptar la forma de breves reuniones diarias, revisiones semanales o sesiones informativas rápidas tras tareas clave. El objetivo es integrar el aprendizaje en el ritmo cotidiano del trabajo.

Anime a los empleados a proponer pequeñas mejoras, a experimentar con nuevas ideas y a compartir lo que aprenden con otras personas que realizan tareas similares. Proporcione datos y comentarios oportunos para que puedan ver los resultados de sus esfuerzos. Reconozca y recompense los esfuerzos de mejora —no solo las respuestas ante crisis— para que las personas se sientan seguras a la hora de identificar y abordar los problemas de forma temprana. Con el tiempo, esto ayuda a evitar que los problemas se repitan y contribuye a crear una organización en la que la mejora continua se convierta en un hábito.

3. Alinear: vincular las mejoras con el panorama general

La capacidad de alineación consiste en vincular las mejoras operativas cotidianas con la estrategia a largo plazo de la empresa, y hacerlo de tal manera que los recursos existentes puedan reorientarse o renovarse con el tiempo. En lugar de aplicar soluciones aisladas, las organizaciones alineadas diseñan sus sistemas de modo que las prácticas, los procesos y los conocimientos desarrollados en una parte del negocio puedan adaptarse y aplicarse en otras áreas. Esto hace que todo el motor de mejora sea más ágil, eficiente y estratégicamente relevante.

Uno de los bancos que analizamos desarrolló esta capacidad vinculando los indicadores operativos directamente con las prioridades estratégicas mediante un sistema de cuadro de mando integral. El cuadro de mando no solo hacía un seguimiento del rendimiento de los procesos, sino también de los resultados empresariales, como el crecimiento de los depósitos, la calidad de la cartera de préstamos, la eficiencia operativa, la adopción de la tecnología digital y los indicadores de riesgo. Los directivos utilizaban paneles de control en tiempo real para garantizar que las iniciativas de mejora en todas las sucursales y en las oficinas administrativas estuvieran coordinadas y reforzaran los objetivos estratégicos generales del banco, en lugar de dar lugar a optimizaciones locales inconexas.

Netflix (que no forma parte de nuestro estudio) ilustra bien este concepto. Las operaciones de la empresa basadas en la inteligencia artificial, que incluyen algoritmos que guían todo, desde las recomendaciones de contenido hasta la generación de subtítulos, no están optimizadas únicamente en función del coste o la velocidad. Se han diseñado para reforzar el objetivo general de la empresa de mantener el interés de los suscriptores a nivel mundial. Por ejemplo, en lugar de crear flujos de trabajo independientes para cada región, Netflix desarrolló soluciones escalables, como la generación automatizada de subtítulos y sistemas de etiquetado por géneros, que se adaptan a los idiomas locales y a las preferencias de visualización. A continuación, estas herramientas se reutilizaron en todos los mercados, lo que facilitó una rápida expansión global sin duplicar esfuerzos. Los mismos datos de interacción con los clientes que se utilizaron para mejorar las recomendaciones también se reutilizaron para orientar el marketing, la concesión de licencias de contenidos y el diseño de la interfaz. Este enfoque permitió a Netflix avanzar rápidamente en nuevos mercados sin desviarse de su objetivo estratégico principal: aumentar la retención de usuarios.

Pasos prácticos para la alineación

Para asegurarse de que las mejoras operativas se integran en toda la organización, comience por plantearse una pregunta sencilla antes de emprender cualquier iniciativa de mejora: ¿Nos ayudará esto a adaptarnos y crecer, o se trata simplemente de una solución puntual? Asegúrese de que los cambios operativos estén vinculados a prioridades empresariales a largo plazo, como el crecimiento, la innovación o la experiencia del cliente. Cree sistemas que faciliten la reutilización. Desarrolle guías de trabajo compartidas, fuentes de datos y herramientas modulares que puedan aplicarse en diferentes contextos. Por ejemplo, un modelo de planificación eficaz de una unidad debería documentarse de manera que otras puedan adaptarlo, en lugar de tener que reconstruirlo desde cero. Rote a los miembros del equipo entre proyectos y funciones para crear un contexto compartido. Utilice plataformas internas para recopilar y difundir las lecciones aprendidas, de modo que las capacidades puedan recombinarse rápidamente cuando cambien las prioridades. Con el tiempo, esto crea un sistema operativo más flexible y receptivo, que no solo mejora los procesos, sino que también refuerza la capacidad de la organización para evolucionar.

4. Transformar: Apostar por la agilidad y la adaptación

La capacidad de transformación representa la habilidad de una organización para institucionalizar la adaptabilidad, reconfigurar modelos de negocio y liderar cambios disruptivos con el fin de desarrollar una visión aguda del mercado. Permite a las empresas cambiar su forma de trabajar, no solo incorporando nuevas tecnologías o productos, sino también replanteándose las operaciones fundamentales para responder a los mercados cambiantes.

Un banco con un rendimiento inferior incluido en nuestro estudio puso de manifiesto lo que ocurre cuando falta la capacidad de transformación. Sus sistemas de control de calidad seguían siendo en gran medida manuales, y el registro de defectos se utilizaba principalmente para anotar las quejas de los clientes junto con los nombres de los empleados, lo que reflejaba una cultura orientada a la culpa en lugar de una preparada para el cambio. Los altos directivos admitieron que los cambios importantes se producían con lentitud debido a la burocracia y a las estructuras rígidas, y los gerentes afirmaron abiertamente que el banco evitaba experimentar con nuevas tecnologías a menos que estas ya se hubieran generalizado en el mercado. Por el contrario, otros bancos con una mayor capacidad de transformación generaron disrupción en el mercado, reinventándose mediante la introducción de nuevos modelos operativos relacionados con las personas, los procesos y la tecnología.

Ping An Insurance (que no forma parte de nuestro estudio) ofrece otro ejemplo convincente. La empresa, que en un principio era una aseguradora tradicional, invirtió durante varios años en reforzar sus operaciones internas, incluyendo la automatización, la integración de datos y la prestación de servicios digitales. Desarrolló capacidades escalables, como la tramitación de siniestros basada en la inteligencia artificial (que agiliza las decisiones sobre las reclamaciones), la alta a distancia (que permite a los clientes darse de alta sin necesidad de acudir a las sucursales) y la modelización avanzada de riesgos (que utiliza datos para fijar el precio de las pólizas con mayor precisión). A medida que la demanda de los consumidores se orientaba hacia servicios que daban prioridad a lo digital y los clientes del sector público buscaban soluciones basadas en la tecnología, Ping An reorientó y recombinó sus puntos fuertes fundamentales para dar respuesta a estas necesidades. Lanzó nuevas iniciativas, entre las que se incluyen plataformas de salud en línea para satisfacer la creciente demanda de acceso médico a distancia, herramientas de infraestructura de ciudades inteligentes para apoyar la digitalización de la administración pública y servicios de tecnología financiera dirigidos a consumidores que dan prioridad a los dispositivos móviles.

La empresa creó unidades dedicadas a la innovación y vinculó los objetivos de rendimiento a los ingresos procedentes de estas nuevas áreas de negocio. En 2023, una parte cada vez mayor de la rentabilidad de Ping An procedía de negocios ajenos a sus operaciones de seguros tradicionales, lo que se reflejaba en que casi el 64 % de los clientes utilizaba sus servicios de asistencia sanitaria y atención a personas mayores, y en que el 25 % de los clientes tenía cuatro o más contratos en todo el grupo, lo que ponía de relieve un cambio importante más allá de los seguros tradicionales: una transformación impulsada no solo por una visión, sino por un modelo operativo diseñado para la adaptación y la escalabilidad.

Medidas prácticas de transformación

Para desarrollar esta capacidad, ayude a su organización a reconfigurarse —y no solo a reorientarse internamente— cuando cambie el mercado. Comience por identificar qué partes de sus operaciones (como plataformas de datos, flujos de trabajo o modelos de prestación de servicios) podrían ampliarse a una nueva área de negocio. Apoye esta iniciativa con estructuras formales, como equipos de proyectos o laboratorios de innovación, a los que se les encomiende la tarea de poner a prueba modelos de servicio o segmentos de clientes totalmente nuevos. Estos equipos deben ir más allá de las prioridades estratégicas actuales y contar con el respaldo de la dirección, con recursos específicos y objetivos de rendimiento vinculados al crecimiento futuro. Supervise con qué frecuencia los equipos recombinan los conocimientos internos para lanzar algo nuevo y utilice esa información para orientar las inversiones futuras. No se trata de ajustar lo que ya hace, sino de preparar sus operaciones para dar respuesta a lo que venga después.

El poder de las capacidades acumulativas

Nuestra investigación demuestra que la verdadera fortaleza de la excelencia operativa no reside en adoptar una o dos capacidades, sino en desarrollarlas de forma acumulativa y en la secuencia adecuada.

Entonces, ¿qué ocurre cuando se saltan pasos o se centra la atención en una sola capacidad de forma aislada? Nuestra investigación reveló lo siguiente:

• Las empresas que solo contaban con «Descubrir» tenían conciencia del entorno, pero sobrevivían como rezagadas.
• Las empresas con «Descubrir» + «Mejorar» alcanzaron la paridad competitiva.
• Las empresas con «Descubrir + Mejorar + Alinear» establecieron una ventaja competitiva.
• Las empresas con las capacidades «Descubrir + Mejorar + Alinear + Transformar» mantuvieron la ventaja competitiva.

Un banco que analizamos destacó en las áreas de «Descubrir» y «Mejorar», identificó los puntos débiles y logró aumentar la eficiencia. Sin embargo, al carecer de la capacidad de «Alinear», sus iniciativas entraron en conflicto con las prioridades estratégicas cambiantes y no lograron afianzarse de forma duradera. Por el contrario, otra entidad que analizamos desarrolló las cuatro capacidades de forma secuencial, rediseñó su modelo operativo y utilizó herramientas digitales para llegar a más clientes, convirtiéndose así en líder del mercado a largo plazo.

La excelencia operativa ya no consiste únicamente en adoptar prácticas de mejora operativa. Se trata de desarrollar las capacidades necesarias para evolucionar. Imagine estas capacidades como un cono de arena: cada una de ellas constituye la base de la siguiente, y su influencia estratégica va aumentando a medida que se acumulan. «Descubrir» dota a las empresas de una visión global de la situación; «Mejorar» actúa en función de ese conocimiento; «Alinear» garantiza que esos esfuerzos se ajusten a los activos de la organización; y «Transformar» institucionaliza la agilidad para evolucionar al ritmo del mercado.

Incluso hoy en día, muchas organizaciones siguen atrapadas en la defensa y el uso de prácticas de mejora operativa aisladas, en un ciclo de mejoras fragmentadas y a corto plazo. El verdadero problema no es la falta de esfuerzo, sino la falta de integración. Para romper este ciclo, los líderes deben impulsar la excelencia operativa, pasando de considerarla una simple práctica que defienden a convertirla en un sistema de desarrollo de capacidades.

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Vijaya Sunder M es un autor galardonado y un líder intelectual mundial en excelencia operativa. Ha sido reconocido como uno de los 50 líderes intelectuales más importantes del mundo por PEX Network, IQPC. Ha recibido el premio Crosby de ASQ y el premio Walter Masing de IAQ, entre otros reconocimientos. Actualmente es profesor adjunto de Gestión de Operaciones y director del programa de Excelencia Operativa para Líderes de la Indian School of Business. Anteriormente, fue director de Excelencia en Procesos Empresariales del Grupo del Banco Mundial. Conéctese con él en LinkedIn.

Kevin Linderman es un referente mundial en Six Sigma y figura entre los diez académicos más productivos e influyentes de 2020 según la revista *Decision Science Journal*. En la actualidad, es director y catedrático del Departamento de Cadena de Suministro y Sistemas de Información de la Facultad de Empresariales Smeal de la Universidad Estatal de Pensilvania. Es conocido por su trabajo sobre los factores conductuales y las tecnologías emergentes que determinan el rendimiento operativo, la resiliencia y la transformación de la cadena de suministro. Conéctese con él en LinkedIn.