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Líderes, es hora de desarrollar su tolerancia a la incertidumbre

Por Simone Stolzoff

Liderando Equipos

Harvard Business Review

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Resumen. En el volátil entorno empresarial actual, los líderes deben desarrollar la tolerancia a la incertidumbre como una habilidad fundamental. Aquí hay tres maneras de lograrlo: anclarse en valores claros y prioridades duraderas para obtener estabilidad cuando todo lo demás fluctúa; adoptar la experimentación, construyendo para aprender en lugar de planificar excesivamente; y replantear las condiciones turbias como una oportunidad de crecimiento, en lugar de una amenaza, para poder navegar a través de la niebla.

Conforme nos acercamos a 2026, muchos líderes se preocupan por la incertidumbre del entorno empresarial. Dada la naturaleza transformadora de la IA, la inestabilidad geopolítica o la disrupción económica, resulta difícil planificar el futuro. Según un proyecto académico que ha monitoreado la incertidumbre de la política económica global desde la década de 1980, las cinco mediciones más altas de incertidumbre registradas desde el inicio del estudio se han producido en los últimos cinco años. Las menciones de incertidumbre en las reseñas de Glassdoor han aumentado un 80 % interanual. Y la palabra misma apareció en el 87 % de los informes de ganancias públicos a principios de 2025.

De ello se desprende que la capacidad de gestionar la incertidumbre —tolerarla el tiempo suficiente para descubrir las posibilidades que nos esperan al otro lado— es más importante que nunca. Como lo expresó Sam Yagan, cofundador de OKCupid : «El mayor predictor del éxito ejecutivo es cómo se gestiona la ambigüedad».

Para mi nuevo libro sobre cómo afrontar mejor lo desconocido, hablé con destacados psicólogos, economistas y filósofos sobre cómo desarrollar tolerancia a la incertidumbre. Aquí presento tres principios clave.

Encuentra tus anclas

La certeza en algunos aspectos de la vida facilita la asimilación de la incertidumbre en otros. Para un líder empresarial, un pilar fundamental podrían ser los valores de su empresa o el compromiso de servir a un cliente objetivo específico. Al aclarar los aspectos de su negocio que se mantendrán constantes a pesar de los cambios, estará mejor preparado para afrontar el futuro.

Un ejemplo revelador es el de Brian Chesky, cofundador y director ejecutivo de Airbnb. A principios de 2020, se preparaba para sacar a bolsa la empresa en lo que se predijo que sería una de las mayores OPV tecnológicas de la historia, valorada en más de 30 000 millones de dólares. Sin embargo, con la llegada de la pandemia de COVID-19, la empresa perdió el 80 % de sus ingresos y la OPV tuvo que posponerse.

Chesky sabía que este sería un período de incertidumbre sin precedentes para la empresa. Por eso, una de sus primeras acciones fue crear una lista de cuatro principios rectores : actuar con rapidez, preservar la liquidez, actuar teniendo en cuenta a todas las partes interesadas y apostar por el éxito en la próxima temporada de viajes.

En una crisis, "se toman decisiones de principio, no de negocio", dijo, reflexionando sobre lo aprendido. Una decisión de negocio es "una decisión que predice el mejor resultado posible. Una decisión de principio es independiente del resultado". Estos se convirtieron en los pilares de Chesky mientras dirigía la empresa durante 2020 para prepararla para el éxito cuando la industria turística se recuperara. En diciembre de 2020, Airbnb salió a bolsa, con una capitalización de mercado de 86.500 millones de dólares  tras su primer día de cotización.

Construir para aprender

Cuando la situación se vuelve incierta, nuestro primer impulso suele ser planificar. Pero, especialmente en el mundo actual, tan cambiante, dedicar demasiado tiempo a la planificación puede perjudicar el progreso. En IDEO, donde trabajé como jefe de diseño durante cuatro años, teníamos un dicho: «Nunca vengas a una reunión sin un prototipo». Los experimentos de baja fidelidad eran nuestras herramientas de aprendizaje y nos impedían hablar demasiado antes de construir y probar. Ahora, en la era de la IA generativa, este tipo de trabajo nunca ha sido tan fácil.

Hace unos años, Danielle Feinberg, supervisora ​​de efectos visuales de Pixar, a quien entrevisté y vi hablar en este panel, sentía la incertidumbre en su industria. Menos gente iba al cine, se recortaban los presupuestos y a su equipo se le pedía que hiciera más con menos. Ante la presión adicional, sus colegas sentían que ya no tenían espacio para innovar. Pero Feinberg tuvo una idea para cambiar eso.

Durante el desarrollo de cualquier película en Pixar, se organizan regularmente jornadas de proyección con el equipo de expertos, un grupo de altos ejecutivos y líderes creativos que dejan al resto del equipo en espera de retroalimentación. Feinberg propuso aprovechar esos días muertos como jornadas de innovación: una oportunidad para que la gente trabajara en lo que quisiera, incluso si no tenía una aplicación práctica, y luego compartiera sus creaciones.

Un miembro del equipo tuvo una idea para un truco técnico que siempre había querido probar, pero nunca había tenido tiempo. Pasó el día readaptando un software de animación, lo que finalmente permitió al equipo resolver un problema en horas que antes les había llevado semanas. El día de la innovación no estaba diseñado para maximizar la productividad, pero el desarrollo condujo al aprendizaje, que a su vez condujo al progreso.

Remar a través de la niebla

Cuando percibimos la incertidumbre como una amenaza, la sangre fluye del cerebro al cuerpo mientras nos preparamos para luchar o huir. Por eso, los líderes estresados ​​suelen insistir en un plan fijo o rehuir su incomodidad. Pero cuando vemos la incertidumbre como una oportunidad para aprender, entramos en lo que los científicos llaman modo de aproximación : nuestros vasos sanguíneos se dilatan, enviando más oxígeno al cerebro y permitiéndonos explorar nuevas formas de pensar.

Shaan Hathiramani, fundador de la startup Flockjay, un bootcamp para ayudar a personas con trayectorias no tradicionales a iniciarse en las ventas de tecnología, experimentó esto en 2021. Si bien el negocio de la empresa prosperaba gracias a la transición al teletrabajo y la creciente demanda de vendedores, el equipo también estaba gastando dinero, comenzando a agotarse y teniendo dificultades para reclutar. Otros líderes podrían haber ignorado estas señales de alerta o haberse preocupado tanto por ellas que terminaron entrando en pánico.

Pero Hathiramani se enfrentó a la incertidumbre de esas señales contradictorias, considerando cuidadosamente si debía seguir adelante con el auge o recalibrar ante los indicadores negativos emergentes. Tras conversaciones con su equipo y la junta directiva, decidió cambiar de rumbo, manteniendo la misma misión, pero pasando de impartir campamentos de entrenamiento a desarrollar soluciones de capacitación basadas en software. Cuatro años después, Flockjay ha realizado con éxito la transición a un negocio SaaS B2B.

“La incertidumbre del cambio de rumbo pudo haber sido paralizante”, me dijo en una entrevista, “pero lo que la hizo soportable fue enamorarme del problema en lugar de la solución… seguir enamorado del problema me ayudó a seguir adelante”.

Su historia me recuerda una metáfora que aprendí en IDEO. Ser líder es como estar sentado en un bote de remos en un lago con niebla. No puedes ver muy lejos ni saber con precisión dónde terminarás, pero tienes dos tareas: mantener la fe en que finalmente llegarás a tierra y seguir remando.

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Simone Stolzoff es autor, periodista, conferenciante y exjefe de diseño de la firma global de innovación IDEO. Su nuevo libro, " Cómo no saber: El valor de la incertidumbre en un mundo que exige respuestas", ya está disponible para reserva.