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Los líderes pueden actuar con rapidez y solucionar los problemas

Por Frances X. Frei y Anne Morriss

Estrategia

Harvard Business Review

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Resumen. Los autores han pasado la última década ayudando a los líderes empresariales a limpiar esos escombros, y una de las principales lecciones que han aprendido es que esta disyuntiva es falsa. Los líderes de cambio más exitosos resuelven los problemas a un ritmo acelerado y al mismo tiempo se responsabilizan del éxito y el bienestar de sus clientes, accionistas y empleados: se mueven rápido y solucionan las cosas. Los líderes que abordan grandes problemas no necesitan bajar el ritmo, necesitan tomarse un respiro y dar algunos pasos críticos para la misión antes de correr, entre ellos: 1) asegurarse de que están resolviendo los problemas correctos; 2) generar más confianza a medida que avanzan; 3) involucrar a personas que no conoce y que saben más que usted; y 4) contar una mejor historia. El supuesto implícito en el famoso lema de Silicon Valley de “moverse rápido y romper cosas” es que podemos progresar o cuidar de las personas, una cosa o la otra.

La velocidad tiene mala reputación en el mundo de los negocios, y en gran medida es merecida. Los debates sobre los problemas de calidad en Boeing, el colapso de FTX o incluso el dramático fracaso de Quibi suelen centrarse en la velocidad: las cosas se movían demasiado rápido como para que alguien pudiera ver los fallos obvios en el liderazgo, la cultura o el modelo de negocios.

Tememos que la situación de la velocidad haya empeorado en las últimas semanas, a medida que partes del gobierno de Estados Unidos han sido desmanteladas a un ritmo vertiginoso, sin mucha preocupación visible por el precio estratégico o el daño colateral de la campaña para recortar el gasto federal.

La premisa implícita en este estilo de funcionamiento (encapsulada en el famoso lema de Silicon Valley de “moverse rápido y romper cosas”) es que podemos progresar o cuidar de la gente, una cosa o la otra. Una cierta cantidad de destrucción es el precio que tenemos que pagar por crear el futuro.

Hemos pasado la última década ayudando a los líderes empresariales a limpiar esos escombros, y una de las principales lecciones de nuestro trabajo es que esta disyuntiva es falsa. Los líderes de cambio más exitosos que conocemos resuelven los problemas a un ritmo acelerado y al mismo tiempo se responsabilizan del éxito y el bienestar de sus clientes, accionistas y empleados: actúan rápido y solucionan los problemas.

Pensemos en algunos de los líderes más destacados de las reestructuraciones corporativas de los últimos 20 años, desde Alan Mulally en Ford hasta Indra Nooyi en Pepsi y Satya Nadella en Microsoft. Todos ellos dieron un impulso a organizaciones obsoletas con un sentido de urgencia y las transformaron en organizaciones más inteligentes, más rápidas y más estratégicas. Despidieron a personas y programas a medida que avanzaban (la eficiencia era una prioridad para todos ellos), pero lo hicieron con cuidado y con el objetivo explícito de crear empresas más competitivas.

Nuestro consejo a los líderes que se enfrentan a grandes problemas, tanto en el sector público como en el privado, es que no reduzcan el ritmo, sino que tomen aire y den algunos pasos críticos antes de ponerse a correr. En nuestro trabajo, lo llamamos ganarse el derecho a correr. Esto significa:

1. Asegúrate de estar resolviendo los problemas correctos.

Con demasiada frecuencia hemos visto a líderes del cambio atacar los síntomas de los problemas y no su causa raíz, perdiendo un tiempo precioso y ganando poco impulso.

Trabajamos con un equipo directivo de una empresa tecnológica en sus primeras etapas que estaba convencida de que tenía un problema cultural encarnado por un “choque generacional” entre empleados mayores y jóvenes. De hecho, tenían un problema de estrategia: la falta de voluntad de la empresa para centrarse había llevado a los empleados a refugiarse con otros empleados con ideas afines. Cuando el equipo nos llamó, llevaban meses intentando resolver el problema equivocado.

El riesgo de un análisis superficial es aún mayor cuando nos encontramos en lo que la investigadora de conflictos Amanda Ripley llama un estado de “ alto conflicto ”, una posición emocional que nos lleva a pasar por alto señales importantes y a convertir a nuestros oponentes en enemigos bidimensionales. Este patrón había comenzado a aparecer en la dinámica interpersonal en la joven empresa tecnológica, cuando la generación X y la generación Z se enfrentaban entre sí. Y parece estar sucediendo en nuestro entorno político polarizado, por ejemplo, en la caracterización de los empleados federales despedidos como miembros de un estado profundo nefasto.

Distorsionar a los demás es una respuesta habitual a los conflictos, pero también dificulta el liderazgo al cortar los vínculos con la realidad. Al convertir a los demás en caricaturas, corre el riesgo de convertirse en una de ellas.

La salida a esta postura mental confusa es una mezcla de humildad y curiosidad. No asuma que su opinión es necesariamente correcta, en particular si está rodeado de personas con fuertes incentivos para estar de acuerdo con usted. La famosa práctica de los “ cinco por qué ” de Toyota codifica una manera de exponer más rápidamente los verdaderos orígenes de un problema. Este enfoque, entre otras cosas, les permitió construir uno de los sistemas operativos más eficaces del mundo.

2. Genere más confianza a medida que avanza.

La confianza en el liderazgo es un subproducto de la lógica, la autenticidad y la empatía, un patrón que se remonta a la observación de Aristóteles de que la persuasión requiere una combinación de logos, pathos y ethos.

En cuanto a la confianza del pueblo estadounidense en la actual campaña por la eficiencia del gobierno, nuestra opinión es que recibe altas calificaciones por su autenticidad (creemos que estamos viendo al verdadero Elon Musk en acción), el beneficio de la duda sobre la lógica de los recortes (reducir el despilfarro gubernamental es un objetivo razonable), pero calificaciones decididamente bajas por la empatía. Como le dijo el representante Rich McCormick (republicano por Georgia) a Manu Raju de CNN, el Partido Republicano debería hacer un mejor trabajo de mostrar “compasión”. La compasión también es un valor estadounidense fundamental. Nos consideramos personas decentes y queremos que nuestros líderes encarnen esa decencia.

Nuestro trabajo sugiere que la falta de empatía es un problema importante, ya que la gente no confía en los líderes que parecen estar interesados ​​principalmente en sí mismos. Cuando trabajamos con el equipo directivo de Uber para reconstruir la confianza después de su propia crisis de liderazgo, la empresa rápidamente dejó en claro a los conductores, pasajeros y reguladores que también se preocupaba por sus intereses, no solo por el enriquecimiento de sus accionistas.

Se trata de un desafío de “mostrar, no contar”. Por ejemplo, los líderes de Uber demostraron a los conductores que les importaba su experiencia al responder a sus demandas de una función de propinas en la aplicación. Demostraron a los pasajeros que escuchaban sus preocupaciones al agregar funciones de seguridad a la experiencia de viajes compartidos. Estos esfuerzos ayudaron a reconstruir la base de la confianza de las partes interesadas que ha permitido el exitoso desempeño de la empresa en los últimos años.

3. Involucre a personas que no conoce y que saben más que usted.

La calidad de las decisiones aumenta cuando las partes interesadas que se ven más afectadas por ellas (a menudo las mismas personas que más saben sobre un problema) están en la mesa de toma de decisiones. Por ejemplo, las plataformas de redes sociales a menudo no están a la altura de la seguridad infantil, sostenemos, porque los padres están subrepresentados en sus fuerzas de trabajo.

En nuestro trabajo, alentamos a los líderes a que constantemente “hagan nuevos amigos” y rompan con su patrón de dependencia excesiva de las redes familiares para resolver problemas. Los colegas que nos hacen sentir cómodos no necesariamente nos hacen mejores.

Musk corre el riesgo de cometer este clásico error: depender demasiado de un pequeño grupo de tecnólogos que son similares a él en términos de habilidades y visión ideológica del mundo. Este grupo parece tener poca experiencia con el gobierno federal o con la mayoría de los problemas que el gobierno está tratando de resolver.

Nos alienta el hecho de que el desafío de reducir el personal ahora parece estar pasando a los jefes de las agencias, quienes presumiblemente saben más sobre las agencias que están a cargo de reducir, o tienen acceso a equipos que lo saben. Nuestro consejo es incorporar mucho más de este tipo de experiencia en el área a un ritmo mucho más rápido. Encuentre a las personas que creen en sus objetivos de eficiencia, pero que también saben cómo hacer que su organización funcione.

4. Cuenta una mejor historia.

Contar historias es una parte esencial del liderazgo del cambio, y hacerlo bien ha sido una parte fundamental de cada transformación exitosa que conocemos.

Cuando Alan Mulally cambió el rumbo de Ford, habló sin parar de su plan “One Ford”. Empezaba cada reunión revisándolo y lo distribuía en tarjetas del tamaño de una billetera a todos los empleados. Ese es el tipo de disciplina de mensajes que se necesita para que la gente entienda realmente a dónde los estás llevando.

En lo que respecta a los actuales esfuerzos de Washington por mejorar la eficiencia, el pueblo estadounidense debe comprender las recompensas de todo este cambio e incertidumbre. Lo que más quieren  los estadounidenses es un gobierno que responda a las necesidades y sea competente, no uno con una capacidad reducida para resolver problemas.

El director ejecutivo de JPMorgan, Jamie Dimon, ofreció recientemente una narrativa más alineada con estos objetivos en una entrevista con CNBC. El esfuerzo de eficiencia "debe hacerse", dijo, y agregó que también debe replantearse para que "no se trate solo del déficit. Se trata de construir las políticas y los procedimientos correctos y el gobierno que merecemos".

Como sugiere Dimon, la respuesta puede ser presentar argumentos convincentes de que el gobierno mejora y no sólo se achica cuando se produce la disrupción. Pero esta historia debe contarse de manera creíble (y repetirse) para que la gente la crea.

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Los SEAL de la Marina tienen un famoso adagio que dice que “lo lento es suave y lo suave es rápido”. Nosotros interpretamos esto como que, entre otras cosas, si bien reducir la fricción puede llevar algo de tiempo extra en el corto plazo, las inversiones en un buen proceso en última instancia dan como resultado un ritmo más rápido.

Ninguno de los pasos de esta lista tiene por qué llevar mucho tiempo. Piense en semanas, no en meses. Y a largo plazo, estos esfuerzos aumentan la velocidad y reducen los costos al reducir la fricción y la probabilidad de tener que repetir el trabajo, una palabra que subestima lo que está en juego en el caso del gobierno de Estados Unidos, encargado de responsabilidades tan serias como gestionar las amenazas sanitarias mundiales y garantizar la seguridad de los consumidores. En muchos escenarios, la “repetición del trabajo” se medirá en vidas irreparablemente dañadas, o incluso perdidas.

La velocidad no es el problema en este caso. La velocidad libera la energía de una organización. Deja claro a todo el mundo que se toman en serio los problemas que se están solucionando. La velocidad es una variable esencial del liderazgo del cambio en cualquier campaña de cambio exitosa. Basta con preguntarles a Alan, Indra y Satya.

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Frances X. Frei es profesora de la Escuela de Negocios de Harvard. Trabaja con empresas en transformaciones organizacionales a gran escala y es coautora de los libros Move Fast and Fix Things y Unleashed.

Anne Morriss es empresaria, coach de liderazgo y fundadora de Leadership Consortium, un acelerador de liderazgo que ayuda a los líderes emergentes a prosperar. Es coautora de Move Fast and Fix Things y Unleashed.