Doxa 2108

Lo que la gente todavía no entiende bien sobre las negociaciones

Suponen que el tamaño del pastel es fijo y pierden oportunidades de crear valor.

Por Max H. Bazerman

Estrategias de negociación

Harvard Business Review

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Resumen. La mayoría de los ejecutivos dejan el valor sobre la mesa de negociación por dos razones principales: primero, muchos ejecutivos creen equivocadamente que están negociando sobre una torta fija y que las ganancias para una de las partes necesariamente significan pérdidas para la otra. Segundo, se concentran exclusivamente en cómo reclamar valor para sí mismos (tomando la mayor cantidad posible de esa mítica torta fija) en lugar de encontrar formas de aumentar el tamaño de la torta.

Con demasiada frecuencia, los negociadores no comparten información con sus contrapartes sobre sus preferencias en los distintos temas, por temor a que se aprovechen de ellos si la otra parte sabe lo que valoran. Mantienen todas sus cartas ocultas y suponen que ese es el secreto para ser un negociador duro.

Para obtener la información necesaria para crear valor, resolver conflictos y alcanzar acuerdos eficientes, los negociadores deben utilizar cuatro estrategias clave: generar confianza, hacer preguntas, compartir información y realizar múltiples ofertas simultáneamente. También se introduce una quinta estrategia: el concepto de acuerdos posteriores al acuerdo (PSS, por sus siglas en inglés) para mejorar los acuerdos incluso después de que se hayan alcanzado los acuerdos iniciales.

Una de las simulaciones que utilizo para enseñar a los directivos a negociar de forma más eficaz implica una transferencia de tecnología entre dos divisiones de una empresa. El precio de la transferencia es fundamental para la negociación, pero también hay otras cuestiones importantes que deben tenerse en cuenta. La estructura del acuerdo afectará a la rentabilidad que la transferencia de tecnología genere para cada división y para la empresa en su conjunto.

Incluso cuando realizo esta simulación con ejecutivos experimentados, me sorprende continuamente el grado en que no logran llegar a un acuerdo que maximice la rentabilidad total. Durante la sesión informativa, cada parte compara el beneficio estimado que obtendría del acuerdo con lo que la simulación muestra que podría haber obtenido. Si las dos divisiones hubieran hecho intercambios inteligentes en los diversos temas en lugar de simplemente llegar a acuerdos en cada uno, ambas habrían terminado con más ganancias. Pero la mayoría de los negociadores no hacen eso. En lugar de eso, en realidad, tiran el dinero corporativo a la basura y lo queman.

La pregunta es ¿Por qué?

Hay dos razones principales. En primer lugar, muchos ejecutivos creen equivocadamente que están negociando sobre una torta fija y que las ganancias para una de las partes necesariamente significan pérdidas para la otra. En segundo lugar, se concentran exclusivamente en cómo reclamar valor para sí mismos (tomando la mayor cantidad posible de esa mítica torta fija) en lugar de encontrar formas de aumentar el tamaño de la torta.

El principio de la creación de valor en la negociación es que todos se benefician. No es nuevo, pero creo que la gente de todos los niveles directivos lo ha perdido de vista y es urgente que se lo recuerden. En nuestra vida política, social, personal y profesional, nos hemos vuelto más polarizados e intransigentes que nunca. Estamos menos dispuestos y somos menos capaces de ver el punto de vista de nuestra contraparte. Estamos menos inclinados a participar en la resolución de problemas y, sin la comprensión que surge de ese proceso, tenemos problemas para encontrar acuerdos mutuamente beneficiosos. Como explica la experta en políticas Heather McGhee en The Sum of Us, renunciamos rutinariamente al “dividendo de la solidaridad”, es decir, las ganancias que podríamos lograr trabajando productivamente a través de las fronteras para lograr lo que no podemos hacer por nuestra cuenta. En resumen, a pesar de lo que hemos aprendido a lo largo de los años, seguimos negociando mal.

A lo largo de mi carrera he enseñado a decenas de miles de estudiantes de MBA y de formación ejecutiva los principios de una buena negociación, y siempre he intentado inculcarles la importancia de la creación de valor. La evidencia demuestra claramente que los creadores de valor son negociadores más eficaces, forjan relaciones más sólidas, tienen mejor reputación y, me atrevo a decirlo, contribuyen a hacer del mundo un lugar mejor.

En este artículo presento estrategias de negociación que pueden ayudarle a convertirse en el mejor creador de valor posible.

Preparación para negociaciones que generen valor

Antes de iniciar una negociación, es importante pensar en todos los temas que pueden interesarle a usted y a su contraparte. Supongamos que una firma de capital de riesgo está negociando los términos de una inversión de 2 millones de dólares en una empresa emergente. Aunque el tema principal sobre la mesa es el porcentaje de capital que recibirá la firma de capital de riesgo, ambas partes deben pensar de antemano en otros factores que afectan el atractivo de las distintas opciones de acuerdo. Estos pueden incluir el valor o el costo de un puesto en la junta directiva, el valor o el costo del asesoramiento de consultoría de la firma de capital de riesgo, las opciones para capital adicional en el futuro, etc. El objetivo no es crear una complejidad innecesaria, sino fomentar las condiciones para elaborar un acuerdo que sea mejor para ambas partes que el que podrían alcanzar simplemente regateando sobre el porcentaje de capital. (Para más información sobre este tema, consulte el artículo de Deepak Malhotra de mayo de 2013 en HBR “Cómo negociar con los capitalistas de riesgo”).

Una vez que haya identificado una amplia lista de cuestiones, el siguiente paso es determinar su importancia relativa. Toda negociación que abarque múltiples cuestiones requerirá que usted haga concesiones, explícita o implícitamente. Si usted es la firma de capital de riesgo, ¿a cuánto capital está dispuesto a renunciar para asegurarse un contrato de consultoría con la startup? ¿A cuánto renunciaría por un puesto en la junta directiva? Estos cálculos pueden ser difíciles, y a menudo implican comparaciones que parecen de peras con manzanas. Si confía en su intuición para hacer esas concesiones en el momento (en lugar de considerar de antemano cuántas naranjas renunciaría por 10 manzanas), es probable que deje valor sobre la mesa.

En mis simulaciones, suelo proporcionar a los participantes una descripción de la variedad de cuestiones en cuestión y una hoja de puntuación que pondera cada una de ellas según su importancia. La métrica puede expresarse en dólares o puntos. Los sistemas de puntuación ayudan a los participantes a evaluar las ofertas de la otra parte y a estructurar sus propias ofertas de forma estratégica. En el proceso de ponderación, suelen descubrir que algunas cuestiones son muy importantes para ellos, pero que no lo son tanto o en absoluto para la otra parte. Es fundamental identificar esas cuestiones.

Digamos que estás negociando una oferta de trabajo. Puede que te dé igual si empiezas en junio o julio, pero si tu posible empleador prefiere que empieces lo antes posible, estás en condiciones de darle algo que valora sin coste alguno y obtener algo de valor a cambio (como un proyecto inicial preferido). O imagina que estás comprando una casa y que tu hipoteca está garantizada. Un amigo contratista examina la casa antes de que presentes una oferta y confirma que no tiene ningún problema importante. Estás en condiciones de hacer tu oferta por la casa sin inspección ni contingencias hipotecarias. Esta concesión te cuesta poco, pero puede ser de gran valor para un vendedor que quiera garantías de que la venta se concretará. También puede hacer que tu oferta sea más atractiva que las de otros postores.

Muchos ejecutivos con los que trabajo señalan que ninguna negociación real viene acompañada de una hoja de puntuación ponderada. Esa ha sido también mi experiencia. Cuando les pregunto si una herramienta de este tipo podría ser útil, veo que se les enciende una luz en la cabeza: Tenemos que hacerlo. (Véase el recuadro “Uso de una hoja de puntuación ponderada para evaluar varias ofertas”).

Uso de una hoja de puntuación ponderada para evaluar varias ofertas. Este gráfico muestra un ejemplo de hoja de puntuación ponderada que el autor utilizó para ayudar a un estudiante que se graduaba y negociaba dos ofertas de trabajo. El estudiante tenía una oferta en la mano de la empresa A para un puesto con sede en Chicago con un salario de $200,000. El trabajo tenía fecha de inicio el 1 de julio y no había bono inicial. El estudiante esperaba recibir una oferta de la empresa B dentro de las 48 horas. Se creó una hoja de puntuación ponderada para evaluar la segunda oferta, asignando valores en dólares a sus preferencias por una empresa sobre la otra, la ubicación del trabajo, la fecha de inicio y un bono inicial. Si el valor total para ella de la oferta de la empresa B fuera superior a $200,000, sería prudente que la aceptara. Una hoja de puntuación se puede utilizar para probar una variedad de ofertas hipotéticas, un ejercicio útil que lo ayudará a pensar con claridad sobre sus opciones antes de experimentar la avalancha de emociones que todos sentimos cuando se nos presentan ofertas de alto riesgo.

Vea más gráficos de HBR en Datos y elementos visuales

Estrategias para la creación de valor en la mesa

A menudo pregunto a ejecutivos experimentados si creen que es mejor empezar con los temas fáciles en una negociación compleja o con los difíciles. Muchos responden que se deben abordar primero los fáciles. Argumentan que esto permite a los negociadores de ambas partes generar confianza y ganar impulso. Si se empieza con un tema difícil, dicen, se puede descarrilar la negociación desde el principio. Otros ejecutivos sostienen que es mejor empezar con los temas difíciles. Si no se puede llegar a un acuerdo sobre ellos, dicen, no tiene sentido perder el tiempo en cosas menos importantes. Simplemente hay que pasar a otro comprador o proveedor. Un tercer grupo dice simplemente: "Depende".

Los tres grupos están equivocados. Esto se debe a que he hecho una pregunta capciosa: no se debe resolver ningún asunto primero. Cualquier proceso que negocie los asuntos de manera secuencial es un obstáculo para encontrar acuerdos entre ellos que permitan la creación de valor. Esto no significa que se deba hablar de todo al mismo tiempo, pero sí significa que se debe evitar finalizar un acuerdo sobre un asunto en particular antes de haber tenido la oportunidad de discutirlos todos. Una vez que se tenga una mejor idea de la totalidad de los asuntos sobre la mesa, se puede empezar a explorar las preferencias relativas entre los asuntos, encontrar acuerdos y crear valor. En la jerga económica, el objetivo debe ser definir conjuntamente la frontera de eficiencia de Pareto, es decir, el rango de opciones tal que no haya ninguna opción que sea mejor para una o más partes sin perjudicar a otra.

Sin embargo, con demasiada frecuencia los negociadores no comparten información sobre sus preferencias en los distintos temas, por temor a que la otra parte se aproveche de ellos si sabe lo que valoran. Mantienen todas sus cartas ocultas y suponen que ese es el secreto para ser un negociador duro.

Para obtener la información necesaria para crear valor, resolver conflictos y alcanzar acuerdos eficientes, recomiendo cuatro estrategias. Debes tenerlas todas en tu caja de herramientas y saber seleccionar la más adecuada para cada situación.

Estrategia 1: Generar confianza y compartir información. Imagine que usted es el director ejecutivo en el escenario de transferencia de tecnología. Las dos divisiones reciben una recompensa por su propia rentabilidad; usted y los accionistas de la empresa se ven afectados por la rentabilidad combinada de toda la organización. Naturalmente, usted desea que ambas divisiones compartan toda su información de manera abierta y honesta para que puedan llegar a un acuerdo creativo que maximice las ganancias totales. Sí, a cada división le importará qué parte del pastel reclama para sí misma, pero usted no desea que eso les impida encontrar formas de ampliar el pastel.

Además del precio de transferencia, en la negociación hay otra cuestión clave: la División A quiere preservar su ventaja competitiva manteniendo la tecnología fuera del alcance de sus rivales; la División B quiere utilizar la tecnología de sus productos para aumentar las ventas a los clientes, incluidos los rivales de la División A. Para lograr el mejor acuerdo, las divisiones deben revelarse mutuamente cuánto le costaría a la División B la restricción de las ventas a los competidores y cómo se crearía valor para la División A protegiendo su tecnología. Esas evaluaciones deberían determinar qué acuerdo crea el mayor valor para la empresa.

Muchos ejecutivos me han dicho que les resulta más difícil negociar con personas dentro de su empresa que con proveedores y clientes externos. Para mí, eso sugiere un gran problema. Una de las principales responsabilidades de los líderes es crear una cultura organizacional en la que las personas sean confiables, dignas de confianza y abiertas a la información, incluso sobre cuánto valoran los diversos temas que se están discutiendo. Si puedes crear una cultura de confianza, estarás bien posicionado para concentrarte en la creación de valor.

Por supuesto, en muchas negociaciones la confianza entre las partes no es lo suficientemente fuerte como para que haya ese tipo de apertura, pero eso no significa que debamos renunciar a la búsqueda de crear valor.

Estrategia 2: Hacer preguntas. Parte de su trabajo como negociador es aprender todo lo que pueda de la otra parte sobre lo que quiere para poder hacer una oferta atractiva que genere un amplio valor para su parte. Eso significa reconocer abiertamente lo que no sabe y hacer preguntas. La otra parte no siempre las responderá, pero es ciertamente más probable que comparta información si usted pregunta que si no lo hace.

El truco, por supuesto, es saber cómo plantear la pregunta correcta. “¿Puede decirme lo que realmente quiere?” tiene menos probabilidades de conducir a información útil que “¿Puede ayudarme a entender qué importancia tienen para usted los distintos temas para que podamos presentar una oferta que le resulte atractiva?” o “¿De todos los temas que ha mencionado, cuál es el más crítico para su equipo?” o “¿A qué proporción del tema A renunciaría por una unidad adicional del tema B?”.

Hacer preguntas es especialmente importante cuando la otra parte hace una oferta que te sorprende o ante la que tienes dudas. Supongamos que la firma de capital riesgo que busca invertir en la startup sigue insistiendo en sus servicios de consultoría en la negociación. La startup podría considerar esto como algo poco razonable o una distracción, dado que lo que más le importa es la financiación. Pero un negociador astuto, reconociendo que se trata de información valiosa, indagaría más a fondo:

1. ¿Puede contarme más sobre sus servicios de consultoría y por qué cree que los necesitamos?
2. ¿Aceptaría un pago contingente por los servicios de consultoría en función de las reducciones de costos que estos generen?
3. ¿Está usted dispuesto a aceptar una posición de capital más baja en la empresa si aceptamos su acuerdo de consultoría propuesto?

Las respuestas de la firma de capital de riesgo pueden proporcionar pistas muy útiles sobre si es probable que el acuerdo de consultoría agregue valor al acuerdo.

Estrategia 3: Dar alguna información. ¿Qué debe hacer en una negociación cuando la confianza sigue siendo baja y la otra parte no responde a sus preguntas? Considere la posibilidad de dar cierta información.

Los seres humanos tienden a actuar de forma recíproca. Si le gritas a alguien, es probable que esa persona te responda con un grito. Si te disculpas, a menudo recibes una disculpa a cambio. Y si proporcionas información útil y honesta a la otra parte, es probable que descubras que tu contraparte está más dispuesta a compartir información contigo. Eso es lo que se conoce como la norma de la reciprocidad en acción. Por supuesto, es fundamental compartir el tipo correcto de información. Rara vez deberías comenzar compartiendo tu valor de reserva (el valor del trato menos favorable que estarías dispuesto a aceptar), porque eso solo ayudaría a la otra parte a reclamar valor de ti. Pero una vez que hayas iniciado el proceso compartiendo algunas de tus prioridades, es probable que comience el flujo de información, ya sea que tu contraparte sea un negociador hábil o no.

Pensemos en una estudiante de MBA que está por graduarse y quiere negociar la ubicación y la fecha de inicio de una oferta de trabajo. ¿Cómo podría proporcionar información para obtener el mejor resultado? Imaginemos que dijera lo siguiente: “Espero que podamos llegar a un acuerdo mutuamente beneficioso. Prefiero su firma a mis otras opciones, pero parece que se están inclinando por hacerme una oferta en Chicago y realmente valoraría pasar mis primeros dos años en San Francisco, porque mi pareja acaba de ser aceptada en el programa de MBA en Berkeley. Además, mi pareja y yo nos casaremos en junio y una fecha de inicio posterior nos permitiría tomar la luna de miel que hemos planeado desde hace tiempo”. Observemos que la candidata no ha rechazado una oferta que no satisface sus preferencias, sino que ha abierto un diálogo sobre sus prioridades y lo que la firma podría hacer para que su oferta sea más atractiva que las otras que está considerando.

Estrategia 4: Hacer múltiples ofertas simultáneamente. A pesar de sus mejores esfuerzos, es posible que se encuentre negociando con oponentes que se resisten a compartir información. En esas situaciones, necesitará una táctica que le permita obtener información sin que la otra parte la proporcione directamente.

Esto nos lleva a nuestra cuarta estrategia: en lugar de hacer una sola oferta a la vez, haga varias a la vez. Las ofertas deben tener el mismo valor para usted, pero deben diferir entre sí en los aspectos en juego. Nuestra firma de capital riesgo podría simplemente proponer una participación del 27% en la startup para su inversión. Pero un enfoque más fructífero podría ser hacer simultáneamente tres ofertas que perciba como de igual valor:

1. una participación del 27% por 2 millones de dólares;
2. una participación del 24% por 2 millones de dólares y un contrato de consultoría para asesoramiento sobre fabricación y distribución por una tarifa de 400.000 dólares; o
3. una participación del 20% por 2 millones de dólares, consultoría gratuita sobre fabricación y distribución, y una participación adicional del 8% si la startup (a) obtiene un acuerdo de co-fabricación viable dentro de 18 meses, (b) coloca sus productos en al menos 2.000 puntos de venta minorista dentro de 24 meses, y (c) asegura al menos 2 millones de dólares en su próxima ronda de financiación dentro de 30 meses.

Tenga en cuenta que la última opción puede, en última instancia, dejar a la startup con la participación más pequeña, pero esa participación valdría mucho más en general si se cumplen todas las condiciones de rendimiento.

Ahora la pelota está en la cancha de la startup, y su respuesta puede ser reveladora. Supongamos que la startup responde que ninguna de las tres ofertas es totalmente aceptable, pero que la tercera es el mejor punto de partida para seguir discutiendo. Esa respuesta revela dónde se puede crear más valor y proporciona a la firma de capital riesgo información que tal vez no habría obtenido si hubiera hecho preguntas directas. También indica la voluntad de la firma de ser complaciente y su interés en avanzar en la negociación.

Cabe señalar que la startup no tiene que aceptar ninguna de las ofertas para indicar sus prioridades relativas. Su deseo de negociar la tercera oferta coloca a la firma de capital riesgo en el camino hacia un acuerdo que genere valor, incluso si reduce una buena cantidad de puntos porcentuales de la participación inicial. A partir de ahí, la firma de capital riesgo puede adaptar el acuerdo de manera que siga ampliando el pastel.

¿Cuál de las estrategias de negociación anteriores debería utilizar para crear más valor? Eso depende del contexto. Si tiene una excelente relación con su contraparte, la estrategia 1 será la opción obvia: comparte información, convierte la negociación en una sesión de resolución de problemas y trabaja en conjunto para definir la frontera de eficiencia de Pareto. Si su relación es buena pero no lo suficientemente buena para la estrategia 1, pase a las estrategias 2 y 3. En los casos en que la confianza es baja o la relación es débil, la estrategia 4 puede ayudarlo a crear valor.

No se acabó solo porque se acabó

En realidad, hay una quinta estrategia que recomiendo para la creación de valor, pero es una que se utiliza después de haber llegado a un acuerdo.

Muchos de nosotros hemos cerrado acuerdos con los que no estamos completamente satisfechos, y tal vez la otra parte tampoco lo esté. En tales casos, todavía puede quedar algo de valor sobre la mesa. Entonces, ¿por qué detenerse sólo porque se ha llegado a un acuerdo? ¿Por qué no tratar de mejorar el acuerdo con un acuerdo posterior al acuerdo (PSS), una idea sugerida por primera vez por el teórico de la decisión Howard Raiffa?

Imagínese que acaba de llegar a un acuerdo con una parte difícil y no quiere nada más que dejar atrás el largo y difícil proceso de negociación. Resista esa tentación. En lugar de eso, considere decirle a la otra parte que se compromete a implementar el acuerdo tal como está, pero luego tenga en cuenta que podría ser beneficioso reunirse una vez más para ver si se pueden agregar términos para mejorar el trato para ambos. Es posible que descubra que después de estrechar la mano para cerrar el trato o firmarlo, todos se sienten menos conflictivos y más abiertos a compartir información. Asegúrese de aclarar que al proponer un PSS no está incumpliendo el trato ni buscando concesiones adicionales. Sea claro en que el acuerdo inicial permanecerá vigente a menos que identifique acuerdos inteligentes adicionales y llegue a un nuevo acuerdo que genere más valor.

Y no hay ninguna razón por la que deba negociar un PSS inmediatamente después de aceptar el acuerdo inicial. Puede ser mejor que las dos partes trabajen juntas durante algunas semanas para darse tiempo de generar confianza y comprender mejor los intereses de cada una.

La creación de valor como forma de vida

Todos negociamos constantemente. Yo negocio con el jefe de mi unidad sobre mis tareas de docencia. Negocio con mis colegas sobre quién hará qué trabajo en un proyecto. Negocio con clientes consultores sobre el alcance de los proyectos y mis honorarios. Como inversor de pequeñas participaciones, negocio con empresas emergentes. Negocio con mi cónyuge todos los días.

Ninguna de las personas con las que negocio me describiría como alguien que se deja vencer por los demás. Pero espero y espero que me describan como un buen socio, creativo a la hora de encontrar acuerdos mutuamente beneficiosos y centrado en cómo nuestros acuerdos nos afectan a ambos en lugar de en si “gané” o “perdí” la negociación. Me preocupa reclamar un porcentaje razonable del valor creado para mí, pero me resulta mucho más fácil y eficaz dedicar más esfuerzos a ampliar el pastel que a reclamarlo.

Y realmente no me gusta el desperdicio. En la negociación, desperdiciamos valor cuando no logramos encontrar acuerdos mutuamente beneficiosos. Podemos, y debemos, hacerlo mejor. Las estrategias que he expuesto en este artículo son una excelente manera de comenzar.

Nota del editor: Max H. Bazerman es el autor de Negotiation: The Game Has Changed (Princeton University Press, 2025), del cual es una adaptación de este artículo.

Una versión de este artículo apareció en la edición de enero-febrero de 2025 de Harvard Business Review.

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Max H. Bazerman es profesor de Administración de Empresas Jesse Isidor Straus en la Escuela de Negocios de Harvard. Es coautor, junto con Don A. Moore, de Decision Leadership: Empowering Others to Make Better Choices (Yale University Press, 2022) y autor de Complicit (Princeton University Press, 2022).