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Lo que los empleadores no entienden correctamente sobre cómo se conectan las personas en el trabajo

En las organizaciones ocurren cuatro tipos importantes de conexión, pero los líderes generalmente solo se centran en uno.

Por Khalil Smith, Brigid Lynn y David Rock

Colaboración y equipos

Harvard Business Review

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Resumen. La conexión en el lugar de trabajo suele considerarse una única dimensión que prioriza las relaciones interpersonales con los compañeros de trabajo. Sin embargo, en una reciente colaboración de investigación, el equipo de investigación del NeuroLeadership Institute (NLI), junto con la empresa tecnológica Akamai, identificó que la conexión en el lugar de trabajo está, de hecho, compuesta por cuatro elementos interrelacionados y esenciales: las conexiones de los empleados con sus colegas, el líder, el empleador y el rol. Esta visión más precisa y matizada de las conexiones en el lugar de trabajo tiene implicaciones para la forma en que las organizaciones pueden diseñar estrategias de talento intencionales para crear lugares de trabajo donde los empleados estén comprometidos, involucrados y tengan un buen desempeño.

En la actualidad, muchos trabajadores experimentan relaciones tensas o fracturadas entre ellos mismos y su trabajo, sus compañeros de trabajo, sus líderes y sus empleadores. Esto se evidencia en las renuncias silenciosas, la Gran Renuncia y el incumplimiento de los contratos entre empleadores y empleados. 

En un intento equivocado de detener la fractura, muchos líderes exigen que los empleados regresen físicamente a la oficina. Ya sea tres días a la semana o seis días al mes, su mensaje es claro: queremos que regresen porque creemos que así es como podemos mantener a las personas conectadas.

La razón es que cuando los empleados están conectados entre sí, esa conexión impulsa una mayor innovación, colaboración y compromiso. Si bien es cierto que las conexiones sociales sólidas pueden generar estos resultados, las políticas de regreso a la oficina no siempre están teniendo los resultados esperados. En realidad, estamos viendo que la productividad puede caer cuando se obliga a las personas a volver a trabajar, y muchos empleados continúan rechazando el regreso a la oficina, lo que a veces hace que las organizaciones pierdan a sus empleados más antiguos.

Una exploración de las investigaciones existentes sugiere que falta evidencia crítica en la conversación sobre las conexiones en el trabajo, y esta carencia está llevando a las organizaciones y a sus líderes por mal camino.

Cuatro tipos de conexión en el lugar de trabajo

La conexión en el lugar de trabajo suele considerarse una única dimensión que prioriza las relaciones interpersonales con los compañeros de trabajo. De hecho, las investigaciones muestran que la conexión social es extremadamente importante. Sin embargo, en una reciente colaboración de investigación interorganizacional, el equipo de investigación del NeuroLeadership Institute (NLI), junto con la empresa de tecnología Akamai, identificó que la conexión en el lugar de trabajo está, de hecho, compuesta por cuatro elementos interrelacionados y esenciales: las conexiones de los empleados con sus colegas, el líder, el empleador y el rol (CLEAR).

Más allá del debate sobre el regreso a la oficina, esta visión más precisa y matizada de las conexiones en el lugar de trabajo tiene implicaciones para la manera en que las organizaciones pueden diseñar estrategias de talento intencionales para crear lugares de trabajo donde los empleados estén comprometidos, involucrados y tengan un buen desempeño. Pensar en conexiones CLEAR es un paso en la dirección correcta para detener la fractura y comenzar a sanar en algunas organizaciones, o para mantener y amplificar lo que ya está funcionando bien en otras.

Conexión entre colegas

Imagina un momento de tu carrera en el que trabajaste con personas en las que realmente confiabas y que te agradaban. Más que simplemente disfrutar de la compañía del otro, trabajaban juntos para dar y recibir apoyo. Lo que estás recordando es un ejemplo sólido de conexión entre colegas.

La conexión entre compañeros incluye oportunidades de colaboración e interdependencia con otros empleados, el apoyo social que se brinda y se recibe, y la influencia de estos factores en el desempeño del equipo. Se podría decir que este es el factor en el que la mayoría de nosotros pensamos cuando imaginamos la conexión en el lugar de trabajo. Si bien es importante (un fuerte apoyo social en el trabajo tiene muchos resultados positivos ), es solo un elemento de una conversación más amplia sobre las conexiones en el lugar de trabajo.

Conexión de líderes

Piense en los líderes que ha tenido a lo largo de su carrera. Con suerte, ha tenido al menos un líder que le proporcionó acceso a oportunidades  y un grado razonable de autonomía sobre cómo realizar su trabajo. Es probable que este líder fuera un buen comunicador, que brindaba claridad sobre las expectativas y brindaba comentarios útiles y equilibrados sobre su desempeño y potencial. Las investigaciones han demostrado que el 70 % de la variación en el compromiso del equipo se puede atribuir a un gerente, lo que deja en claro que la conexión con el líder es un componente fundamental de la conversación sobre las conexiones en el lugar de trabajo.

Conexión con el empleador

Es posible que haya trabajado o no en un lugar en el que sentía que sus valores coincidían con los de su empleador, que su trabajo contribuía en gran medida a los objetivos de la organización y que encontraba sentido a lo que hacía. Si ha tenido la oportunidad de trabajar en una organización que satisfacía esas necesidades, es probable que haya sentido un impulso de conexión con el empleador.

Cuando hay poca conexión con el empleador, ir a trabajar puede parecer como el típico “registro de entrada”. La falta de conexión con el empleador no solo puede influir en el desempeño laboral de un empleado, sino que también puede influir en el talento que atrae una organización.

Conexión de roles

El psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi investigó y escribió sobre la idea del “ flujo ”: la experiencia de estar tan absorto en una actividad que las demás cosas parecen desvanecerse. Si bien la mayoría de nosotros no encontraremos un rol en el que pasemos la mayor parte de nuestro tiempo en un estado de flujo, definitivamente podemos obtener información sobre lo que nos motiva y encontrarnos en roles satisfactorios.

Cuando experimentamos la conexión con los roles, tenemos una comprensión clara de cuál es nuestro trabajo, nos involucramos en lo que hacemos y tenemos una idea de cómo podemos avanzar. Cuando tenemos una conexión con los roles, nos sentimos elevados por el trabajo que hacemos.

La naturaleza de las conexiones CLEAR

Akamai y NLI han estado reuniendo y analizando datos para probar y refinar este marco utilizando una combinación de cuestionarios y datos de los empleados. Los primeros resultados sugieren que los distintos empleados tienen necesidades únicas en relación con cada tipo de conexión. Un empleado puede valorar profundamente la conexión con el líder, pasar mucho tiempo a solas con su gerente, no colaborar mucho con sus compañeros y apenas pensar en la misión de su organización. Su enfoque puede estar en construir una sólida relación con su líder y trabajar juntos para explorar oportunidades de ascenso. Motivar a esta persona requiere un camino diferente al de otro empleado que valora más la conexión con sus colegas.

Nuestras preferencias de conexión también pueden aumentar o disminuir según lo que esté sucediendo en nuestras vidas. Por ejemplo, un empleado que antes tenía una fuerte preferencia por la conexión con los colegas puede casarse, dedicarse a un pasatiempo que lo abarque todo o experimentar algún otro evento de la vida que altere materialmente su deseo de tener una relación de colaboración en el trabajo. Si bien los elementos básicos de cada uno de los pilares son en gran medida universales (lo que significa que la mayoría de los empleados esperan los requisitos mínimos de trabajar con compañeros y líderes útiles, ser respetados en sus trabajos y trabajar para una empresa de buena reputación), el grado en que desean y esperan más variará.

Conexiones CLEAR y el regreso a la oficina

A través de la lente de las conexiones CLEAR, analicemos lo que puede estar sucediendo cuando los empleadores emiten mandatos de regreso a la oficina. La conexión con los colegas puede aumentar, porque los empleados están deambulando por la misma oficina y se benefician de interacciones aleatorias y fortuitas. Pero al mismo tiempo, la conexión con el líder puede disminuir, porque los empleados sienten que sus supervisores no entienden sus motivaciones o no les importa el impacto de la orden de regreso a la oficina en su autonomía y sus vidas. Las conexiones con los empleadores también pueden decaer, ya que el deseo de trabajar duro para ver a la empresa triunfar se ve socavado por un sentimiento de traición. Y sin vínculos claros e inequívocos sobre por qué los empleados necesitan volver a la oficina, la conexión con el rol puede verse afectada negativamente, ya que las personas creen que están siendo evaluadas en función de su asistencia más que de su desempeño.

Por lo tanto, centrarse en un solo pilar del modelo de conexiones CLEAR es claramente perjudicial. Cuando los líderes toman una decisión sobre el regreso a la oficina, deben tener en cuenta que nunca habrá una única política que sea justa para todos. En cambio, los líderes pueden confiar en la idea del principio del mosaico y esforzarse por lograr una cartera de políticas que incorpore los cuatro pilares de la conexión.

En este momento del trabajo, cuando los empleadores y los empleados se enfrentan a un compromiso deficiente, a un cambio rápido y constante y a una falta general de confianza, lograr que las conexiones en el lugar de trabajo sean adecuadas es un imperativo empresarial. Por ello, es fundamental que los líderes empresariales vayan más allá de una visión unidimensional y tengan claro qué son realmente las conexiones en el lugar de trabajo y cómo aprovecharlas para crear los mejores resultados para sus empleados y su negocio. Disponer de un marco conceptual para el tipo de conexiones en el lugar de trabajo que valoran los empleados es un paso en la dirección correcta hacia mejores estrategias de motivación, así como una mejor toma de decisiones sobre las prácticas laborales en general.

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Khalil Smith, MBA, MS, es el autor de The Performance Culture, una hoja de ruta para crear culturas laborales prósperas. Es vicepresidente de inclusión, diversidad y compromiso en Akamai Technologies, donde su equipo respalda programas y procesos centrados en los empleados.

Brigid Lynn, PhD, MPH, es la directora de diseño de investigación en el NeuroLeadership Institute. Ayuda a los clientes a lograr sus objetivos a través del diseño intencional y la medición dirigida. La experiencia de Brigid en psicología comunitaria y salud pública la ayuda a crear relaciones colaborativas e influir positivamente en el lugar de trabajo, un entorno decisivo en nuestras vidas.

David Rock es cofundador del NeuroLeadership Institute y autor de  Your Brain at Work.