Doxa 2034

Cómo la próxima generación de gerentes está utilizando Gen AI

Por Gabriele Rosani y Elisa Farri

Educación empresarial

Harvard Business Review

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Resumen. Solo el 15% de los gerentes utilizan de manera constante la inteligencia artificial de la generación anterior, pero el 40% de los estudiantes de posgrado en administración de empresas lo hacen. Estos gerentes y líderes del futuro cercano pronto ingresarán a una fuerza laboral que no está preparada para ellos y que no está diseñada adecuadamente para que puedan poner en práctica sus habilidades. Este artículo analiza cómo deberían responder las organizaciones. Las empresas deberían aprender a convertirse en un imán para el talento de la generación anterior y descubrir cómo incorporar, involucrar, integrar y retener mejor a la próxima generación de gerentes con capacidad para usar la inteligencia artificial.

Se ha vuelto común escuchar la afirmación “La IA no reemplazará a los gerentes; los gerentes que la usan reemplazarán a los gerentes que no la usan”. Estamos totalmente de acuerdo con este sentimiento, pero claramente este nuevo paradigma aún no ha llegado.

Según una encuesta que realizará el Capgemini Research Institute a más de 1.400 líderes y gerentes, solo el 15 % de los líderes y gerentes utilizan de manera sistemática la IA generativa en su trabajo diario. Nuestra experiencia directa también confirma que muchos gerentes desconocen el potencial de la IA generativa en diversos aspectos de sus funciones, desde la preparación de reuniones importantes hasta el análisis de diferentes perspectivas y compensaciones sobre cuestiones empresariales.

Dada esta baja tasa de adopción entre los gerentes de hoy, vale la pena considerar la situación de los gerentes del mañana. A medida que los nuevos talentos gerenciales se preparan para ingresar a la fuerza laboral corporativa, ¿son más aptos para usar la IA de última generación?

¿Cómo utilizan Gen AI los estudiantes de administración?

En los últimos meses, planteamos esta pregunta a más de 200 estudiantes de MBA y Máster en Gestión (de entre 23 y 30 años) de cinco universidades europeas y norteamericanas seleccionadas. Nuestro objetivo era investigar la frecuencia con la que estos estudiantes utilizaban la inteligencia artificial, los tipos de modelos que utilizaban y las tareas específicas para las que la utilizaban.

Descubrimos que el 40% de estos estudiantes utilizan Gen AI varias veces al día. Estos datos coinciden con otros estudios recientes centrados en estudiantes universitarios del Reino Unido y los EE. UU.

Para obtener una comprensión más detallada, llevamos a cabo sesiones de taller y entrevistas en profundidad con un grupo de 30 estudiantes de posgrado. Descubrimos que están utilizando la IA gen en dos modos: como ejecutor (ayudando con la escritura, resumen, codificación, traducción y recuperación de información) y como socio de pensamiento (para generar ideas, resolver problemas o desafiar ideas). Experimentan con la IA gen en una amplia gama de tareas, desarrollando gradualmente nuevas capacidades. También demuestran un buen nivel de conciencia de las limitaciones y los riesgos de la IA gen, utilizando prácticas apropiadas, como proporcionar la información contextual necesaria a la IA, adoptar una mentalidad conversacional y ejercer un juicio crítico para evitar depender demasiado de la tecnología.

Nuestros hallazgos confirman que estos estudiantes están preparados para aplicar sus capacidades de IA generativa en la fuerza laboral. Pero nuestros últimos datos sobre IA generativa en las organizaciones revelan un problema potencial: casi el 40% de las organizaciones autorizan solo a grupos seleccionados de empleados (generalmente aquellos en roles técnicos y especializados) a utilizar herramientas de IA generativa. Cuando los estudiantes que encuestamos se incorporan a la fuerza laboral, su entusiasmo por poner en práctica la IA generativa se verá atenuado y pueden experimentar frustración. Además, descubrimos que estos estudiantes experimentan con más de una docena de herramientas públicas de IA generativa, pero solo el 7% de las organizaciones les permiten elegir sus herramientas de IA generativa a voluntad. La mayoría de las organizaciones (54%) exige que los empleados utilicen solo herramientas de IA generativa autorizadas dentro de límites específicos.

Vale la pena señalar lo obvio: no estamos hablando de un futuro lejano: la mayoría de estos estudiantes de MBA volverán a la fuerza laboral el próximo año.

Cuatro formas en que las organizaciones deberían responder

Analizamos estas cuestiones en conversaciones de mesa redonda con altos ejecutivos y miembros de la junta directiva de cinco empresas globales de diversos sectores, incluidos el químico, el bancario y el minorista. El grupo identificó cuatro estrategias que las organizaciones y sus líderes deberían adoptar para atraer y retener a estos futuros empleados expertos en inteligencia artificial:

Cómo las empresas pueden ser un imán para el talento de la Generación IA

A la hora de presentar la propuesta de valor del empleador a estos talentos de la generación de IA, no basta con declarar la relevancia de la IA; las organizaciones necesitan proporcionar evidencia concreta de la integración de la generación de IA en los flujos de trabajo, demostrando su adopción y uso regular por parte de trabajadores y gerentes.

Las empresas líderes han comunicado públicamente cómo están incorporando modelos de inteligencia artificial de última generación, como ChatGPT Enterprise o Microsoft Copilot, en sus procesos de trabajo. En Novartis, por ejemplo, los profesionales de RR.HH. utilizan ChatGPT Enterprise para tareas como redactar descripciones de puestos de trabajo para nuevos puestos o redactar comunicaciones sobre cambios de políticas, utilizando la inteligencia artificial de última generación como punto de partida en lugar de empezar desde cero. Moderna demuestra su enfoque de "adopción de la inteligencia artificial de última generación" al proporcionar acceso a la herramienta y la libertad de innovar en todas las funciones de la empresa, desde los ensayos clínicos hasta el departamento jurídico y la marca corporativa. Se han desarrollado más de 750 GPT personalizados en todas las funciones, y cada usuario tiene un promedio de 120 conversaciones de ChatGPT Enterprise por semana.

Algunas empresas están atrayendo a la nueva generación de talentos preparados para GenAI al contratarlos en las universidades en lugar de esperar a que lleguen a su puerta.  Una estrategia es colaborar con las escuelas de negocios en proyectos y tareas que involucran a los estudiantes. Por ejemplo, en el Collège des Ingénieurs (CDI), una de las escuelas de MBA de nuestro estudio, una docena de líderes empresariales de grandes empresas de sectores como el químico y el minorista colaboraron con 50 jóvenes becarios con experiencia en STEM en un hackathon de IA patrocinado por la Fundación Dieter Schwarz. Divididos en ocho equipos, los estudiantes utilizaron ChatGPT 4.o para resolver problemas empresariales que iban desde ayudar a los gerentes de marketing con la segmentación de clientes hasta ayudar a los gerentes de compras a explorar escenarios para nuevos envases sostenibles y ayudar a los gerentes de cuentas a mejorar sus habilidades de fijación de precios de valor.

“Para mí, fue una experiencia reveladora ver lo hábiles que son estos jóvenes talentos a la hora de utilizar la inteligencia artificial como aliado intelectual”, afirmó Gaetano Blanda, director de Nutrición Animal de Evonik. “Nos mostraron cómo dialogar con la máquina sobre una variedad de desafíos, desde la interacción con el cliente hasta la sostenibilidad de la cadena de suministro”.

Cómo las empresas pueden incorporar y atraer talento de la Generación IA

Según el Índice de tendencias laborales 2024 de Microsoft y LinkedIn, el 71 % de los líderes tienen más probabilidades de contratar a un candidato con menos experiencia y habilidades de inteligencia artificial que a un candidato con más experiencia y sin ellas. Desafortunadamente, cuando estos nuevos empleados tan solicitados se incorporan a la empresa, pueden frustrarse y desvincularse rápidamente cuando descubren que no tienen acceso a herramientas de inteligencia artificial o se encuentran estancados en procesos de trabajo obsoletos.

Para reducir este riesgo, los empleadores deben priorizar las aplicaciones de gen AI en la experiencia de los empleados, comenzando desde el proceso de incorporación. Al aprovechar gen AI como un tutor de apoyo en la incorporación, los nuevos empleados pueden familiarizarse de manera más efectiva con los documentos, políticas y horarios de la empresa, y comprender mejor la organización, el mercado y las necesidades de los clientes. Este enfoque ayuda a aliviar la ansiedad de parecer incompetente frente a los gerentes y reduce las interrupciones para los colegas. Los nuevos empleados pueden hacer preguntas ilimitadas a gen AI, las 24 horas del día, los 7 días de la semana y en su idioma nativo, sin preocuparse de estar haciendo preguntas "estúpidas" o de ser molestos para los superiores.

Paralelamente, durante la fase de incorporación, los directivos deben explicar a los nuevos empleados cómo se debe utilizar la IA gen en el entorno empresarial. De hecho, a pesar de su competencia, los nuevos empleados no están familiarizados con el contexto específico de la empresa. La formación para estos individuos expertos en IA gen debe centrarse en el uso responsable, incluida la ética, las políticas y las directrices operativas. Es importante que comprendan que el uso de la IA en un entorno corporativo requiere el cumplimiento de reglas específicas que equilibren la libertad y el control. A diferencia de los entornos universitarios, donde la experimentación suele ser más libre, las corporaciones exigen el cumplimiento de normas establecidas, que deben explicarse claramente desde el primer día y reforzarse constantemente. El cumplimiento basado en valores de Deutsche Telekom es un buen ejemplo. Se alejó del orden tradicional basado en reglas para enseñar valores que ayudaran a todos los empleados, en particular a los nuevos empleados, a desarrollar un mejor criterio, preparándolos mejor para lidiar con las zonas grises.

Cómo las empresas pueden integrar el talento de Gen AI en los flujos de trabajo

Integrar la fluidez de la Generación Z en materia de inteligencia artificial requiere una gestión cuidadosa. Su enfoque ágil y basado en la experimentación puede entrar en conflicto con los flujos de trabajo, los estilos de liderazgo y la cultura de la empresa establecidos, especialmente si los colegas están menos familiarizados con la generación de inteligencia artificial. Este desafío recuerda a los avances tecnológicos del pasado, como la introducción de la PC, el correo electrónico e Internet, que también exigieron ajustes culturales y generacionales.

Una estrategia proactiva consiste en aprovechar de inmediato la experiencia y el conocimiento experimental de los nuevos empleados, nombrándolos promotores de proyectos relacionados con la IA de última generación y solicitando su opinión, independientemente de su antigüedad o jerarquía. En palabras de Kurt Matzler, profesor de gestión estratégica en la Universidad de Innsbruck: “Tengo el privilegio de interactuar con estos estudiantes preparados para la IA de última generación todos los días y aprender de ellos. Los ejecutivos también deben desarrollar el hábito de fomentar este aprendizaje, con una mentalidad humilde”.

Mientras que las generaciones más jóvenes aportan conocimientos sobre IA y habilidades para la implementación de herramientas, los empleados de mayor antigüedad aportan conocimientos contextuales y habilidades para la interpretación de los hechos, cualidades que los jóvenes sin experiencia pueden no tener. Prácticas como la tutoría recíproca, como el programa “mentern” de Airbnb, pueden acelerar la transferencia de conocimientos y, al mismo tiempo, profundizar las conexiones entre personas de diferentes generaciones. Esta alianza es crucial para la adopción responsable de la IA de generación en generación en los procesos empresariales.

Consideremos el caso de Andy, un alto ejecutivo del departamento de finanzas de una gran empresa de tecnología. Organizaba reuniones periódicas con su equipo para experimentar con modelos de IA genérica y asignaba la coordinación a un nuevo empleado que estaba más familiarizado con la IA genérica y más dispuesto a experimentar en el trabajo. A través de experiencias compartidas y experimentos contextuales relacionados con sus funciones, el equipo exploró y aprendió de manera colaborativa cómo aplicar la IA genérica dentro de los límites establecidos.

Cómo las empresas pueden retener y hacer crecer el talento GenAI

El rápido desarrollo de la IA generativa está cambiando el aspecto de muchos empleos tradicionales. Las empresas deben estar preparadas para actualizar las competencias laborales requeridas, las trayectorias profesionales y los criterios de promoción para alinearse con el nuevo panorama de la IA como prioridad. De este modo, los candidatos comprenderán claramente cómo sus competencias en IA de generación de talentos encajan en su progresión profesional. Esto requiere revisar las descripciones de puestos y los modelos de competencias para que estén más en línea con estos escenarios en evolución.

Además, la generación de IA exigirá nuevas tareas y nuevos trabajos que aún no existen, creando nuevas oportunidades profesionales. Tomemos como ejemplo una carrera en marketing. Así como la optimización de motores de búsqueda (SEO) se volvió importante durante la era de las búsquedas web, está surgiendo un nuevo campo llamado optimización LLM ( LLMO). Los empleados que experimenten con técnicas innovadoras de inteligencia artificial como esta y otras serán muy buscados. Los líderes organizacionales deben mantenerse a la vanguardia de estas tendencias y centrar los esfuerzos de capacitación y retención en estas áreas.

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Estos ejemplos ilustran que la brecha generacional en la adopción presenta una oportunidad para atraer, integrar y retener a nuevos empleados preparados para la IA. El doble objetivo es mantenerlos comprometidos y positivos y, al mismo tiempo, ayudar a otros empleados, incluidos aquellos con mayor antigüedad, a familiarizarse con la IA y a incorporarla a sus flujos de trabajo. Es fundamental que los líderes empresariales reconozcan esto ahora para evitar la frustración de los nuevos empleados, reducir la rotación y facilitar una transición fluida a una nueva generación de gerentes expertos en IA sin choques culturales. Este esfuerzo requiere la participación de todo el equipo de gestión, no solo de RR. HH. Todos los gerentes deben asumir esta responsabilidad en sus operaciones diarias.

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Gabriele Rosani es director de contenido e investigación en  el Management Lab de Capgemini Invent. Es coautor del próximo libro HBR Guide to Generative AI for Managers.

Elisa Farri es vicepresidenta, codirectora del  Management Lab de Capgemini Invent y Thinkers50 Radar Class of 2023. Es coautora del próximo libro HBR Guide to Generative AI for Managers.