Doxa 2024

Cómo liderar como un coach

Lecciones sobre cómo aprovechar al máximo los momentos de aprendizaje de AstraZeneca, Sandoz y Vodafone.

Por James Elfer y Zsofia Belovai

Liderazgo

Harvard Business Review

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Resumen. El entorno laboral moderno exige que los ejecutivos abandonen el estilo de mando y control y adopten en su lugar un modelo basado en la idea del líder como entrenador. Las empresas han dedicado amplios recursos a este esfuerzo, en forma de programas de formación que requieren mucho tiempo y nuevas tecnologías costosas, pero sin mucho éxito. En este artículo, los autores se basan en sus experiencias como científicos del comportamiento y proponen un enfoque más sencillo, más barato y más eficaz: ayudar a los líderes a identificar las interacciones que ya tienen con sus empleados y trabajar para transformarlas en momentos de coaching.

El entorno laboral moderno exige un cambio en el estilo de liderazgo. Lo escuchamos una y otra vez: el modelo de mando y control es cosa del pasado. Hoy necesitamos gerentes que puedan hacer buenas preguntas, facilitar la resolución de problemas y ofrecer apoyo y orientación a sus equipos. En resumen, necesitamos gerentes comprometidos con una cultura de coaching.

Sin embargo, convertir esa visión en realidad está resultando complicado. A pesar de dedicar recursos significativos a desarrollar la capacidad de coaching mediante programas de desarrollo, muchas organizaciones informan de que no se han producido grandes cambios en el comportamiento de los directivos ni se han mejorado las relaciones entre directivos y empleados. Para ser justos, muchos directivos simplemente no tienen tiempo para hacer las cosas de otra manera o participar en programas de formación prolongados. Se enfrentan a niveles cada vez mayores de carga de trabajo y agotamiento y, sin embargo, se les pide que adopten un estilo de liderazgo más paciente y facilitador. ¿Qué podría salir mal?

Mientras algunas organizaciones siguen intentando escapar de este dilema con una formación de liderazgo costosa y que requiere mucho tiempo, otras están explorando la inteligencia artificial como atajo. Si la avalancha de herramientas de IA que ahora llegan al mercado de RR.HH. puede automatizar las tareas rutinarias de los directivos, según la teoría, entonces tal vez podamos crear más espacio para un estilo de liderazgo orientado al coaching. Si no es así, tal vez podamos ir un paso más allá y delegar la orientación en tiempo real y el apoyo a los empleados a una nueva ola de herramientas de coaching basadas en IA.

Estas ideas merecen una evaluación seria, pero han sido tan publicitadas que pueden resultar distractoras.

Somos científicos del comportamiento que estudiamos y asesoramos a las organizaciones sobre lo que fortalece el desempeño y la cultura en el trabajo, y hemos descubierto que hay una forma simple y más manejable de ayudar a los gerentes a desarrollar un estilo de liderazgo de coaching: en lugar de pedirles que participen en programas de capacitación que consumen mucho tiempo o que adopten nuevas tecnologías, anímelos a transformar las interacciones que ya tienen con sus empleados en momentos de coaching.

Algunas de estas interacciones tienen lugar durante el flujo rutinario de trabajo, como las reuniones individuales, las reuniones semanales y las revisiones de proyectos. Otras forman parte de la infraestructura de desempeño, como el establecimiento de objetivos, las conversaciones de retroalimentación, las revisiones de desempeño y las recompensas. Pero en todos los casos, la idea es ayudar a los gerentes a diseñar orientación, estímulos y motivación “justo a tiempo” que puedan cambiar la naturaleza de la relación que tienen con sus equipos.

Este enfoque, al que llamamos coaching cotidiano, puede producir beneficios significativos. En este artículo, le presentaremos el modelo analizando tres experimentos que hemos utilizado para evaluar su impacto, en los que participaron decenas de miles de empleados de AstraZeneca, Sandoz y Vodafone.

Fijación de objetivos en AstraZeneca

Siempre existe el riesgo de que un proceso de establecimiento de objetivos parezca transaccional cuando se implementa en una organización con miles de empleados. El deseo de una visión unificada puede fácilmente volverse desmoralizador cuando los objetivos de toda la empresa se transmiten desde arriba y se traducen simplemente en indicadores clave de rendimiento anuales para el próximo ciclo de desempeño. Esa es una oportunidad perdida, porque el establecimiento de objetivos puede ser el momento perfecto para que los empleados establezcan aspiraciones personales para el año siguiente y para que los gerentes y los equipos reinicien y realineen lo que desean lograr juntos.

En AstraZeneca, el proceso anual de fijación de objetivos se lleva a cabo en enero. Este momento nos inspiró a vincular la experiencia con el efecto del nuevo comienzo, en el que las personas adoptan conductas aspiracionales porque acaban de pasar por hitos temporales como cumpleaños o Año Nuevo. Para incitar esta mentalidad en los empleados de la empresa, le pedimos a una alta dirigente que creara un breve vídeo en el que les dijera a sus colegas en un tono de igual a igual que siempre ha considerado que la fijación de objetivos es un gran momento para la reflexión personal y los nuevos comienzos, y que el éxito consiste en encontrar formas de lograr resultados en tres niveles: como individuo, como parte de un equipo y como parte de una organización.

Ese video se incorporó a las comunicaciones habituales de establecimiento de objetivos de la empresa y luego se distribuyó aleatoriamente entre aproximadamente 5000 personas. Los empleados que interactuaron con el mensaje tenían una probabilidad significativamente mayor de introducir objetivos en el sistema de RR.HH. y de describirlos con mayor detalle. Semanas después de la distribución del video, reunimos datos anónimos de una encuesta realizada a los empleados y descubrimos que aquellos del grupo de “nuevo comienzo” tenían una probabilidad significativamente mayor de estar de acuerdo en que los líderes de AstraZeneca se preocupaban por sus aspiraciones personales. En resumen, un pequeño momento de coaching mejoró la relación entre los empleados y los líderes superiores, al tiempo que fomentaba una mayor participación en el proceso de establecimiento de objetivos.

Encuentros individuales en Sandoz

En Sandoz, centramos nuestra atención en las reuniones individuales entre el gerente y el equipo, una interacción que requiere mucho tiempo y energía, pero que rara vez recibe la atención que merece como vehículo para el cambio cultural. Sin esa intencionalidad, los gerentes y sus equipos ocupados pueden usar sus reuniones individuales como una mera oportunidad para repasar sus tareas actuales y listas de tareas pendientes.

En colaboración con un equipo de LMU Munich e INSEAD, nos propusimos reimaginar la forma en que se llevan a cabo las reuniones individuales para que mejoren las relaciones entre los directivos y la dinámica del equipo. Probamos dos enfoques alternativos para las reuniones individuales frente a un grupo de control, y en ambos casos adoptamos una guía simplificada para los directivos junto con un enfoque de tipo coaching. En el primero, pedimos a los directivos que entregaran el control de la conversación a sus empleados, alentándolos a expresar lo que era importante para ellos y en qué aspectos necesitaban apoyo. En el segundo, pedimos a los directivos que ayudaran a simplificar la vida de sus empleados, centrando la conversación individual en cómo eliminar barreras, distracciones y bloqueos para que hagan su contribución más valiosa.

En colaboración con un equipo de LMU Munich e INSEAD, nos propusimos reimaginar la forma en que se llevan a cabo las reuniones individuales para mejorar las relaciones entre los directivos y la dinámica del equipo. Probamos dos guías de conversación alternativas para las reuniones individuales frente a un grupo de control, y ambas adoptaron un enfoque de tipo coaching. En la primera, pedimos a los directivos que entregaran el control de la conversación a sus empleados, alentándolos a expresar lo que era importante para ellos y en qué aspectos necesitaban apoyo. En la segunda, pedimos a los directivos que ayudaran a simplificar la vida de sus empleados, centrando la conversación en cómo eliminar las barreras y distracciones que les impedían hacer su contribución más valiosa.

Distribuimos aleatoriamente nuestras nuevas guías entre aproximadamente 1000 equipos de Sandoz y medimos el efecto en la dinámica del equipo. El impacto fue de amplio alcance, y los principales efectos surgieron de la conversación individual dirigida por el empleado en lugar del gerente. En comparación con el grupo de control, los equipos que recibieron esta guía informaron un aumento del 12 % en los sentimientos de seguridad psicológica, un aumento del 15 % en la percepción de sus gerentes como modelos a seguir y un aumento del 21 % en las percepciones positivas de su desarrollo profesional. Y recuerde: este efecto no surgió de un nuevo programa de desarrollo o transformación que requiriera mucho tiempo, sino de un rediseño basado en el coaching de una interacción gerente-empleado que ya se estaba llevando a cabo.

Conversaciones sobre desempeño en Vodafone

Nuestro último experimento se centró en las conversaciones sobre el rendimiento en Vodafone, un momento de alta prioridad tanto para el gerente como para el empleado debido a lo que está en juego en su relación. En las organizaciones corporativas, esta conversación suele inspirar cierta inquietud, pero también es una oportunidad para conocer sus puntos fuertes y los pasos que debe dar para alcanzar sus objetivos. En Vodafone, queríamos impulsar una conversación de retroalimentación realmente productiva, orientada al crecimiento de los empleados y de la organización. Para ello, alentamos a los gerentes a iniciar conversaciones exploratorias y bidireccionales que ayudaran a los miembros del equipo a identificar áreas de desarrollo.

El experimento se propuso responder a dos preguntas. La primera se refería al encuadre. ¿Cuál es la mejor manera de entender el objetivo de una conversación sobre el desempeño? ¿Se trata principalmente de ayudar a los empleados a establecer y perseguir sus objetivos individuales? ¿O de ayudarlos a entender cómo pueden hacer un mejor trabajo para mejorar el desempeño de Vodafone? La segunda pregunta se refería al estilo: ¿qué funciona mejor en una conversación sobre el desempeño, un estilo directo, franco pero claro, o un estilo de coaching más “suave” y menos directo?

Asignamos aleatoriamente a más de 3.000 directivos a uno de cinco grupos, de modo que pudiéramos estudiar cómo se comparaban las cuatro combinaciones posibles de enfoques de organización versus individual y de enfoque directo versus coaching con un grupo de control. Fue un experimento enriquecedor con muchos hallazgos, pero lo más importante es que vimos los resultados más positivos en el grupo que se centró en los objetivos individuales y luego siguió con un estilo de coaching de retroalimentación. En concreto, descubrimos que, en comparación con el grupo de control, los directivos de este grupo tenían un 22,8% más de probabilidades de registrar la retroalimentación en el sistema de RR.HH. de Vodafone, y sus empleados tenían una probabilidad significativamente mayor de sentirse responsables de alcanzar sus objetivos.

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El coaching diario se basa en tres ideas fundamentales. En primer lugar, en lugar de intentar transformar a sus líderes enviándolos a programas de capacitación que requieren mucho tiempo y a menudo son costosos, concéntrese en aprovechar al máximo las interacciones y experiencias cotidianas que definirán su relación con sus equipos. Haga todo lo posible para mejorar esos momentos. En segundo lugar, si desea realizar mejoras en esos momentos, comience por adoptar un estilo de liderazgo basado en el coaching. Nuestros experimentos han demostrado efectos positivos de ese enfoque en entornos informales y formales, y tanto para gerentes locales como para líderes sénior. Por último, recuerde que este modelo se sustenta en la experimentación. En los estudios anteriores, diseñamos intervenciones que planteamos como hipótesis que funcionarían en el contexto de la organización y sus prioridades, y luego evaluamos cuidadosamente su impacto. En otras palabras, el coaching diario no es una respuesta estándar. Es un modelo de cambio de comportamiento que puede adaptar a su cultura y necesidades.

Nos gustaría agradecer a todos nuestros socios en estos experimentos, con mención especial a Rebekah Martin y Karin Kindstrand Lyckemalm en Astra Zeneca, Chris Rider en Novartis y Frank Kellenberg en Sandoz, y Carl Clarke y Michelle Davies en Vodafone.

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James Elfer es el fundador de MoreThanNow, una práctica de ciencia del comportamiento centrada en la colaboración académica y la investigación experimental en el lugar de trabajo.

Zsofia Belovai es líder en ciencias del comportamiento para la práctica de investigación de desempeño organizacional en MoreThanNow.